Мировой экономический кризис, больно ударивший по банковской системе, вроде бы сдал свои позиции. Экономика многих стран показывает признаки стабилизации или даже роста макроэкономических показателей. Что же дальше? В каком состоянии мировой розничный банкинг, каковы новые вызовы и может ли это повлиять на Азербайджан? Судите сами. Банковская розница хотя и значительно пострадала от мирового кризиса, но благодаря своей эластичности не только быстро восстанавливается, но и помогла многим банкам пережить удар, и в настоящее время сохраняет свой статус надежной и прибыльной опоры универсального банка.
Глобальная банковская розница после кризиса
Развитие глобальной банковской розницы последних лет можно охарактеризовать несколькими поворотными моментами:
- эта сфера претерпела значительный финансовый стресс из-за маржевого давления, резкого увеличения резервов по проблемным кредитам, уменьшения активов, доходов и прибыли;
- наблюдается тенденция ужесточения политики регуляторов, направленных как на уменьшение рисков, так и на увеличение защиты потребителей;
- в результате значительных перемен изменились позиции многих игроков на рынке банковской розницы (изменился банковский ландшафт);
- изменилось поведение и ожидания клиентов, делающих особый упор на надежность и доверие;
- меняется роль продуктов.
Финансовый стресс
По итогам анализа приблизительно 140 ведущих мировых розничных банков со стороны Boston Consulting Group (BCG) выяснилось, что динамика доходов от розницы в общей массе доходов этих банков была следующей: 2006 год – 48%, 2009 год – 52%, 2010 год – 50%. В зависимости от регионов эти показатели разнятся. Так, если в США этот показатель в 2009 году составлял 59%, то в азиатских банках – только 28%.
Резкое увеличение проблемных кредитов так же сильно осложняет ситуацию в банках. По оценкам Международного Валютного Фонда, объем списанных розничных кредитов европейских банков составил 115 млрд. евро, тогда как в США этот показатель оказался в полтора раза выше.
Ужесточение политики регуляторов
В качестве примера действий регуляторов, значительно влияющих на банковскую розницу во многих странах, можно назвать принятие стандартов Базеля 3, ужесточающих требования по достаточности капитала и ликвидности банков. Минимальный размер капитала увеличивается с 8% до 10,5% до 2019 года. По оценке рейтингового агентства Standard & Poor's, которое изучило 75 крупнейших банков мира, банкам придется изыскать 763 млрд. долларов, чтобы соответствовать новому требованию к капиталу.
Кроме того, необходимо упомянуть о законодательных актах ведущих мировых держав, которые, как показывает практика, с течением времени в той или иной форме становятся нормой для многих стран. Например, так называемый Credit CARD Act 2009 года, направленный, в частности, и на уменьшение скрытых комиссий; Акт Додда-Франка о реформировании Уолл Стрит и защите потребителей 2010 года (некоторые язвительные языки уже прозвали этот документ, состоящий из более чем 2000 страниц, Актом о снижении безработицы среди юристов и консультантов), в частности, требующий регулирования финансовых продуктов и услуг для потребителей; поправка Дербина в этот документ, подразумевающая уменьшение интерчейдж-комиссий, и другие законодательные акты в США, по оценкам экспертов, приведут к уменьшению прибыли американских банков от розницы на сумму до 30 млрд. долларов. В той или иной форме многие ведущие государства так же приняли или собираются принять аналогичные нормативные документы (в частности, по защите прав потребителей через увеличение прозрачности в условиях продуктов и договоров (для предотвращения скрытых комиссий, штрафных санкций и других условий, противоречащих интересам клиентов, обеспечения добросовестной рекламы продуктов и т.д.)).
Изменение банковского ландшафта
На многих развитых рынках межбанковская конкуренция, как ни странно, уменьшилась. Причиной этого являются увеличение количества слияний и поглощений в последние годы (в качестве примера можно привести испанский Santander, купивший Banco Real в Бразилии и Alliance & Leicester в Великобритании; французский BNP Paribas, который приобрел Fortis в Бельгии) и уход из рынка многих монолайнеров (банков, ориентированных на продажу одной категории продуктов). Во время кризиса клиенты вновь потянулись в банки, которые они хорошо знали. Банки, имеющие прочные связи с клиентами (даже небольшие региональные банки), успешно пережили катаклизмы.
Изменение поведения и ожиданий клиентов
Клиенты стали гораздо более осмотрительными в выборе банка и продуктов. Они требуют большей прозрачности в отношениях со своим финансовым институтом. Хотя смена банка зачастую является обременительным процессом для клиентов, в последнее время они все чаще проявляют недовольство и готовы «голосовать ногами», меняя свой банк. Кризис пошатнул доверие клиентов ко всей банковской системе, поэтому выстраивание глубоких доверительных отношений с клиентами превратилась в жизненно важную необходимость. Данный период характеризуется увеличением объемов депозитов. Неуверенные в завтрашнем дне, люди стараются копить. Происходит сдвиг от инвестиционных продуктов к сберегательным.
Согласно исследованиям компании Capgemini относительно удовлетворенности клиентов банками и доверия к банковской системе, в Западной Европе показатели недоверия самые низкие (36%), в Центральной Европе этот показатель составляет 55%, а в Северной Америке – 53%. Индекс же доверия в указанных регионах составляет соответственно 37%, 28% и 25% (остальные респонденты ответили нейтрально). Анализ показал, что индекс удовлетворенности клиентов слабо связан с показателями доверия. В среднем по всему миру 59% клиентов удовлетворены своим банком, тогда как 4% не удовлетворены. Лучшие показатели по данному критерию в США (73% на 3%).
Кроме того, оказалось, что показатель CEI (Customer Experience Index), отражающий более глубокий разрез взаимоотношений с банком на протяжении длительного времени, отражает не столько уровень развития банковской системы, сколько уровень соответствия банковской системы ожиданиям и «продвинутости» населения. Так, например, показатели Индии оказались выше показателей Японии, Сингапура, Гонконга и Австралии (лучший показатель у США).
Анализ факторов, по которым клиенты меняют банк, показал, что первое место занимает качество обслуживания. Учитывая то, что это совпадает с результатами опроса, проведенного несколько лет назад в Азербайджане, думаю, читателям будет интересно ознакомиться с полным списком факторов (они даны в порядке уменьшения значимости):
- качество обслуживания;
- удобство пользования услугами;
- комиссии;
- процентные ставки;
- качество консультаций;
- доступность;
- месторасположение банкоматов;
- отсутствие нужных продуктов;
- месторасположение банка/филиала;
- личные взаимоотношения;
- имидж брэнда;
- программы лояльности;
- советы знакомых.
Изменение роли продуктов
Во многих банках происходит сдвиг от политики привлечения большого количества клиентов и наращивания объема в сторону привлечения «качественных» клиентов с большим периодом сотрудничества. Этот сдвиг отразился и на роли отдельных продуктов, и на их позиционировании и ценообразовании.
Значительно увеличилась роль сберегательных счетов как основного инструмента привлечения средств. Кроме того, банки значительно активнее, чем раньше поощряют клиентов на размещение средств на длительные сроки. Если раньше текущий счет представлял собой основной инструмент для перекрестных продаж (клиенты, имеющие текущий счет, в 10 раз прибыльнее для банков, чем не имеющие его) и привлечения новых клиентов, то теперь он стал важным инструментом привлечения средств и установления долгосрочных отношений с клиентами.
Традиционно карты и кредиты перекрестно продавались с небольшой маржой через текущие счета, депозиты и ипотеку для упрочения отношений с клиентами и служили источником ощутимых комиссионных и прочих доходов. Сегодня же они являются источником более высокой маржи в самом базовом продукте.
Если раньше, когда цены на недвижимость росли, ипотека считалась продуктом с минимальными рисками, то теперь это не так, и поэтому спред по данному продукту значительно вырос.
Обслуживание предприятий малого бизнеса (ПМБ) остается привлекательным направлением деятельности с точки зрения множества точек соприкосновения с банком. Привлечение депозитов от ПМБ достаточно высокое, вместе с тем банки осторожнее кредитуют ПМБ, предпочитая меньшие риски высокой прибыли.
Рассмотрим теперь в общих чертах, что же представляет собой банковская розница Азербайджана.
Банковская розница Азербайджана. Сравнительный анализ
Розничный банкинг Азербайджана за последние 10 лет претерпел серьезные изменения, как в количественных показателях, так и в качественных. Увеличилось количество банков, уделяющих серьезное внимание развитию этого направления, количество предлагаемых продуктов, точек продаж, значительно повысилось качество сервиса. Параллельно улучшались и макроэкономические предпосылки для развития розницы (увеличение ВВП, доходов населения и т.д.). Логическим следствием всех этих изменений явилось увеличение проникновения банковской розницы (соотношение показателей по рознице к ВВП). В частности, коэффициент проникновения кредитов физическим лицам с 2001 по 2010 год увеличился более чем в 6 раз. Чтобы лучше понять, что же представляет собой банковская розница Азербайджана, проведем сравнительный анализ показателей с другими странами.
График 1 показывает уровень проникновения розничного кредитования в некоторых странах на конец 2010 года. Мы видим, что Азербайджан, с показателем в 6,5%, пока заметно отстает от других стран (справедливости ради отмечу, что в показателях Азербайджана не учтен малый бизнес).
График 2 показывает уровень потребительской задолженности домохозяйств на душу населения в некоторых странах на конец 2010 года. Видно, что Азербайджан с показателем в 380 долларов США пока так же заметно отстает от других стран.
По накопленному объему депозитов населения отставание Азербайджана от развитых и некоторых развивающихся стран тоже значительно. Сегодня сумма вкладов на душу населения в Азербайджане составляет менее 500 долларов США, тогда как в России этот показатель равен чуть более 2 тыс. долларов, в Китае — 3,4 тыс. долларов, а во Франции — 36 тыс. долларов.
График 3 демонстрирует динамику роста депозитов населения Азербайджана.
Какие еще показатели характеризуют уровень и потенциал развития банковской розницы?
Характерной чертой азербайджанской банковской системы все еще остается доминирующее положение государственного Международного Банка Азербайджана (МБА), доля которого в активах банков составляет 40%, а в депозитах от физических лиц и кредитах физическим лицам – приблизительно 25%. Однако здесь необходимо отметить следующее. Во-первых, доля МБА год от года уменьшается; во-вторых, после кризиса, в результате усилившихся процессов слияний и поглощений, на некоторых рынках сложилась схожая ситуация (однако с меньшей разницей в показателях). Так, например, треть всех депозитов в США сосредоточены в трех банках: Wells Fargo, JPMorgan Chase и Bank of America. А в-третьих, высокая доля на рынке еще не говорит об успешности бизнеса и более мелкие игроки на рынке порой значительно агрессивнее и изобретательнее.
На развитых банковских рынках ритейл приносит больше половины прибыли банков. По оценкам BCG в России этот показатель составляет 35%. Можно смело предположить, что в Азербайджане данный показатель не выше.
Средний банковский доход с розничного клиента в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) составляет 340-370 долларов США в год, а в России – 200-230 долларов США. Достаточно низкий подушевный доход населения Азербайджана по сравнению с развитыми странами предопределяет сравнительно низкий уровень данного показателя и в Азербайджане. Помимо разницы в доходах причиной этого отставания является недостаточный уровень проникновения розничных банковских услуг, а также недостаточно плотный контакт банков с клиентами: обычно отношения банк-клиент ограничиваются каким-то одним продуктом, а перекрестные и дополнительные продажи слабо развиты. Сложно определить удельные затраты розничных банков Азербайджана. Однако можно предположить, что они не ниже показателей российских банков – 155-200 долларов США на клиента (в странах ЦВЕ этот показатель не намного выше – 200-230 долларов США). Как и в России, основная причина заключается в высоких операционных издержках (аренда, персонал), нетипичных для стран с аналогичным уровнем доходов населения. Сказывается также операционная неэффективность розничного банкинга в Азербайджане. Предположительно интернет-банкингом охвачено менее 5% населения Азербайджана против 67% в Канаде, 54% в Швеции, 50% в Великобритании и 44% в США.
По оценкам экспертов розничные клиенты с чистым годовым доходом более 10 тыс. долларов США на семью могут рассматриваться в качестве потенциально прибыльных клиентов стационарных офисов продаж розничных банков. Остальные сегменты обладают слабым потенциалом в качестве клиентов розничных банков в рамках традиционной модели дистрибуции продуктов (через отделения). Это скорее клиенты для низкозатратной, высокомаржевой модели POS-кредитования. В России доля таких семей превышает 50%. Учитывая многие факторы достаточно сложно сегментировать население Азербайджана по доходам. Однако принимая во внимание разницу подушевого дохода в России (650 долларов США) и в Азербайджане (450 долларов) можно предположить, что удельный вес потенциально доходных клиентов у нас ниже. График 4 показывает долю семей с чистым годовым доходом свыше 10 тыс. долларов США на семью в различных странах.
График 5 показывает важность каналов продаж по продуктам. В развитых странах физические точки продаж, хотя и не утратили своего значения, однако по некоторым продуктам сильно сдали свои позиции. В частности, в США на долю онлайн-банкинга и колл-центров приходится 55% трансакций.
Необходимо отметить, что для Азербайджана филиалы все еще остаются основным, а зачастую – единственным каналом продаж. Относительно филиальной сети нужно отметить еще одну особенность местного рынка. Наличие широкой филиальной сети, считающейся важным условием для развития розницы, не столь актуально для Азербайджана. Этому способствуют два фактора. Во-первых, значительная часть населения (и большая часть потенциально доходных розничных клиентов) сконцентрирована в столице; во-вторых, страна сама небольшая и поэтому достаточно охватить самые важные региональные центры для успешного развития розницы. Это подтверждается и показателями местных банков. Так, например, 2-е место (после МБА) по объему кредитов физическим лицам занимает банк, находящийся на 14 месте по количеству филиалов.
Ключевые факторы успеха
Недавно BCG проанализировал 12 из 30 ведущих мировых розничных банков Северной Америки, Европы и Азии с общими активами в 14,5 трлн. долларов США, количеством клиентов 450 млн. и количеством филиалов 51 тыс. Хотя каждый банк уникален в своем роде, однако все эти институты объединяют схожие предпосылки успеха. В чем же секрет успеха? По мнению аналитиков BCG, ключевыми факторами успеха являются совершенная операционная система и высокое качество обслуживания.
Создание совершенной операционной системы
Для достижения этой цели важны следующие факторы:
Нацеленность на конечный результат, для которой необходимы:
- оптимизация точек продаж (сконцентрированность сотрудников фронтлайна на клиенте, а не на малозначительной административной работе);
- целостный подход (синхронизация деятельности операционной части и фронтлайна);
- мультиканальная интеграция (возможность легкой коммуникации клиентов с банком через множество каналов продаж, которые интегрированы между собой);
- клиентоориентированность систем и процессов (интеграция платформ продаж и обслуживания, включая инструменты CRM, для быстрой обработки и передачи необходимой информации)
- сегментированный подход в работе с клиентами.
Эффективность процессов, для которой необходимы:
- автоматизация процессов (автоматизация работы фронт и бэк-офисов, предусматривающая наличие максимально автоматизированной системы ввода информации и принятия решений);
- индустриализация процессов (стандартизация процессов для увеличения пропускной способности, построение процессов таким образом, чтобы качество было обеспечено без лишних этапов проверки, интеграция процессов между всеми продуктами и каналами продаж, обеспечение идентичности процессов в пределах одного класса продуктов с совместимыми интерфейсами в каналах продаж и точках обработки данных).
Рационализация, для которой необходимы:
- централизация (централизация обработка данных в небольшом количестве процессинг-центров, которые обслуживают целые регионы);
- аутсорсинг или размещение определенных структур за пределами банка.
Создание основных предпосылок, предопределяющих успех, для чего необходимы:
- максимальное упрощение (упрощение продуктовых портфелей, процессов, обеспечение интеграции между каналами продаж, точками продаж и бизнес-подразделениями);
- управление эффективностью работы сотрудников сферы продаж и операционной сферы (отслеживание показателей сотрудников, установление ясных, агрессивных, но достижимых целей, наличие ясной и справедливой системы мотивации, наличие системы тренингов и наставничества).
Вот некоторые показатели эффективности работы лучших исследуемых банков. Количество новых счетов на сотрудника фронт-офиса в год – 800, соотношение продаж на звонки – 16%, коэффициент текучести клиентов – 4,5%, открытие счета – за 20 мин., выдача ипотечного кредита – за 2 часа, беззалогового потребительского кредита – за 1 час, время ожидания клиента – 2,2 мин., время ожидания клиента на звонок – 0,4 мин., время, потраченное на решение проблемы по телефону – 2,6 мин.
В лучших банках более 80% сотрудников (не учитывая сотрудников структур управления рисками, финансовых структур, HR и IT) банка непосредственно задействованы в продажах. В лучших банках открытие до 90% счетов и инициация 70% беззалоговых потребительских кредитов осуществляется в автоматическом режиме, без лишнего вмешательства сотрудников.
Высокое качество обслуживания
Для достижения этой цели важны следующие факторы:
- эффективная маркетинговая политика, нацеленная на выбранный сегмент. Чем точнее посыл будет соответствовать потребностям данного сегмента, чем яснее и доступнее будет информация, тем более внушительными будут результаты;
- оптимизация филиальной сети, ключевыми факторами которой являются правильное место филиалов, их формат с клиентоориентированным дизайном, временем работы;
- построение эффективной мультиканальной системы продаж с удобной навигацией для клиентов. Предварительные продажи (по дистанционным каналам) должны достигать 80% от продаж (для экономии времени клиентов). Каналы продаж не должны конкурировать между собой. Критически важным фактором является углубление взаимоотношений с клиентами;
- клиентоориентированные стандарты обслуживания, обеспечивающие высокую удовлетворенность клиентов. Быстрое принятие решений является важным фактором успеха. Приблизительно 80% клиентов должны найти решение своих проблем при первом контакте с банком. Достижение т.н. Six Sigma goal, по которому несоответствия стандартам обслуживания в работе должны быть снижены до минимума (3-4 на миллион операций);
- открытость к внедрению технологических новинок (например, расширение возможностей цифрового банкинга).
Традиционная операционная модель банка сталкивается с необходимостью достижения компромисса между эффективностью и стандартизацией с одной стороны, и высоким качеством обслуживания и кастомизацией – с другой. Банки, выбравшие однобокий путь развития, рано или поздно терпят неудачу. Например, одни превращаются в «машину для продаж», ставя во главу угла агрессивную политику продаж, для других основным приоритетом является качество обслуживания, третьи концентрируются на снижении операционных издержек. Очевидно, что успешно могут развиваться только банки, оптимально сочетающие в себе все три указанные качества и имеющие хорошую систему управления рисками.
По мнению компании McKinsey, для достижения успеха банки должны добиться прогресса по пяти важным направлениям.
Фокус на банкинг, основанный на взаимоотношениях с клиентами. Подобный подход подразумевает углубление взаимоотношений с клиентами, смещение фокуса с продуктов на клиента, клиентоориентированность организации процессов и отражается в деятельности всего банка: операционной модели, структуре, маркетинге, продажах, коллекшне и т.д. Например, результаты анализа показывают, что клиенты, купившие два продукта, значительно доходнее двух клиентов, купивших по одному продукту каждый (за счет больших остатков на счете и частоты операций). Этот мультипликатор взаимоотношений позволяет увеличить доходность на 25% и снизить риски на 10-25%.
Переосмысление продаж через различные каналы. Клиенты хотят осуществлять операции через различные каналы продаж, которые удобны для них и интегрированы между собой.
Разработка новых ценных предложений. U-образная экономическая модель розничного банкинга, согласно которой наиболее доходными являются две категории клиентов - с очень маленькими и очень крупными остатками на счетах - требует переосмысления. Увеличение конкуренции требует от банков разработки новых ценных предложений не только для высокодоходной части клиентов, но и для той ее части, которая не приносит значительную прибыль.
Новый взгляд к моделям андеррайтинга. Совершенствование модели андеррайтинга посредством улучшения возможностей прогнозирования по широкому набору кредитных продуктов должна быть приоритетом для всех кредиторов. Банки должны четче разграничить кредитные процессы, сделать оптимальный выбор между эффективностью и рисками, улучшить скоринговую модель, учитывать историю взаимоотношений при принятии кредитного решения, совершенствовать систему управления портфелем с ясными критическими точками, процессами и обязательствами.
Обеспечение безупречности в продажах и оказании услуг. Анализ показывает, что благодаря повышению качества продаж и оказания услуг банки могут удвоить свои результаты.
Необходимо отметить, что все вышесказанное актуально и для Азербайджана, но, учитывая значительное объективное отставание по уровню развития банковской розницы от развитых стран, некоторые факторы для этого рынка пока не столь критичны. Тем не менее, важно ясно понимать мировые тенденции, чтобы строить свои модели развития на будущее. При всем многообразии, существующем в глобальном розничном банкинге, несмотря на отличающиеся условия в различных странах, безусловно, существуют общие точки соприкосновения, схожая философия поведения, которая должна быть применена с некоторой корректировкой с учетом местных условий.
Азербайджан имеет значительный потенциал для развития банковской розницы. Об этом свидетельствуют как слабый уровень проникновения розничного банкинга в экономику, так и положительные прогнозы основных макроэкономических показателей страны на ближайшие годы. Однако для дальнейшего развития розничного банкинга этого недостаточно. Необходимы и другие условия (рост доходов населения, дальнейшее развитие банковской системы и т.д.). В целом текущий момент характеризуется тем, что доминирование продавца уступает место доминированию покупателя. По сравнению с докризисным периодом конкуренция однозначно значительно усилится. Причем в рознице банкам предстоит конкурировать еще и с новыми игроками (например, с почтовой службой или альтернативными платежными системами), что потребует от банков нестандартных подходов к ведению бизнеса.
В статье использованы следующие источники:
- Boston Consulting Group. Global Retail Banking 2010/2011. The Road to Excellence.
- Boston Consulting Group. Retail Banking. Winning Strategies and Business Models Revisited. 2010.
- Boston Consulting Group. Operational Excellence in Retail Banking. 2011.
- Банковский ритейл: Индивидуальная перенастройка банковских бизнес-стратегий. Журнал «Эксперт». 2010.
- McKinsey&Company. The Future of Retail Banking. 2010.
- Capgemini, UniCredit Group, EFMA. World Retail Banking Report. 2011.
- Рэнкинг банков Азербайджана. Журнал «Банки и бизнес». 2011.
- Сайт Центрального Банка Азербайджана и др.
