Информационно – статистический бюллетень Главного управления Банка России по Свердловской области «БАНК» № 12' 2007 информирует нас:
«На 01.10.07 г. на территории Свердловской области действовали:
· 24 банка
· 99 филиалов кредитных организаций, в том числе: 17 филиалов кредитных организаций Свердловской области, 45 филиалов кредитных организаций, зарегистрированных на территории других областей, 37 филиалов Сбербанка России
· 1 небанковская кредитная организация.
Кроме того, по состоянию на 01.10.2007 г. на территории области открыты:
· 1 представительство иностранного банка, 25 представительств кредитных организаций других регионов
· 41 кредитно-кассовых офисов кредитных организаций (филиалов).»
За сухими данными иногда не видно деталей и нюансов открытия и последующего закрытия, а также присутствия иногородних банков. Имея свой опыт работы в филиалах, открывающихся с нуля, попробовал систематизировать все возникающие вопросы.
Принятие решения об открытии филиала в Екатеринбурге.
В зависимости от того, как принимается данное решение, кем и на основании какой информации – это решение может быть как ошибочным, так и правильным.
В настоящее время дефицита банков и банковских услуг в Екатеринбурге не наблюдается. Первая двадцатка банков РФ представлена практически полностью, а так как на долю этих банков приходится от 75% до 90% всех банковских операций в РФ, на основании этого можно смело говорить об отсутствии дефицита банковских услуг.
Другой вопрос - точки продаж и дополнительные офисы банков, которые до сих пор не покрывают своей сетью всю территорию города и области, а также не всегда имеют удобное расположение. Но это вопрос скорее логистики и удобства, чем просто присутствия.
Основная ошибка на данном этапе - неправильное восприятие реальности. Многие банки при открытии филиалов вообще не делают маркетинговое исследование рынка, и из-за этого неправильно определяют емкость рынка, конкуренцию, цены.
Это не касается банков с расширением филиальной сети на бумаге, с целью более выгодной продажи банка с филиальной сетью иностранным инвесторам. Им вообще не нужно заходить на рынок и конкурировать, они просто флажки на карте втыкают и показывают эту картинку потенциальным покупателям.
Стремление банка просто открыть филиал для присутствия и предлагать сразу всю продуктовую линейку, не уточнив региональные особенности, ошибочно. Но одно дело, если банк из первой 10-ки или 20-ки имеет возможность на подгонку и уточнение, корректировку бизнес-плана по факту работы; мелкие и средние банки рискуют не занять свою нишу вообще.
Простое занятие рынка давно уже закончилось (даже несмотря на то, что у нас не все ходят с банковскими картами; видимо, кому надо было - уже все получили, а остальные не представляют ценности). Банки уже давно начали позиционирование своих услуг: корпоративные, розничные или инвестиционные. Тот, кто привык говорить об общей универсальности предлагаемых услуг своего банка, вынужден будет реальнее смотреть на вещи после невыполнения показателей бизнес-плана.
Неправильный выход на рынок.
Здесь речь идет не об информационной компании выхода, а о стратегии и тактике выхода на рынок. В настоящее время существует только два варианта: представительство или филиал. Представительство банка – это сбор информации и возможность привлечения клиентов для кредитования в головном офисе банка, без затратных процедур открытия полноценного филиала банка. Филиал банка -это более представительное присутствие, но очень дорогое, т.к. подразумевает выполнение всех требований и предписаний ЦБ РФ. В случае если решение неверное, будет потеряно и время, и деньги. Бездарная и неэффективная реклама - это еще не самое страшное, что может произойти от неверных, в том числе кадровых, решений.
Неправильный выбор управляющего.
Управляющий филиала является ключевой фигурой в банковском бизнесе филиала, и именно на него падает вся ответственность за развитие и последующий результат. Выбор данного человека не может быть случайным.
С другой стороны, неправильный выбор главного человека в регионе означает дублирование ошибки подбора персонала во всех нижестоящих звеньях бизнеса. Другими словами отсутствие профессиональной команды и ее неправильный подбор могут погубить любой самый преуспевающий бизнес.
Как обычно происходит подбор управляющего филиалом московского банка? Двумя путями: через кадровое агентство и по личным связям.
Кадровые агентства, конечно, имеют опыт в подборе персонала, но главное для них – не подобрать лучшего кандидата, а заработать денег. Более того, в кадровом агентстве редко сидят бывшие банковские работники, да еще со стратегическим мышлением уровня управляющего, кандидатов на должность которого они оценивают. Что такие работники кадрового агентства могут оценить? Опыт работы? Внешний вид? Умение вести себя? Психологический тип? Пожалуй. Только что еще? И не мало ли? Кандидат на должность управляющего и кадровикам и москвичам будет пространно говорить о том, какая у него хорошая клиентская база, команда, какие хорошие у него были на предыдущем месте работы бизнес-показатели, какие бизнес-планы на новом месте. Кандидат будет говорить, что он многих знает, многое умеет. Он будет демонстрировать лояльность, будет чисто выбрит (если это мужчина) или источать тонкий, ненавязчивый запах дорогих духов, если это женщина (девушки редко бывают кандидатами на должность управляющего филиалом). Можно с такими кандидатами долго рассуждать о несовершенстве нормативной базы банковского сектора, кризисе ликвидности и т.п. А будет ли результат у нового управляющего? Вилами на воде писано. А вот если бы ответственного за подбор провального управляющего в головном банке лишить пару раз бонусов за кадровые ошибки, а за повторный провал наказать так, чтобы этот топ-менеджер сразу стал просто менеджером или ушел в другой банк навстречу новым ошибкам...
Личные же связи всегда субъективны. Поэтому для принятия объективного, выверенного, правильного решения необходим целый ряд требований к лицу, принимающему решение. Обычно в московских банках это руководитель департамента или его заместитель. У них нет права на ошибку. Вернее, право на ошибку есть у любого, но, очевидно, нельзя поручать подбор управляющего человеку, уже допустившего ошибку при подборе кадров.
Есть еще и другой аспект – не каждый человек может быть согласован в ГУ ЦБ РФ по Свердловской области.
Неправильное построение отношений с ГУ ЦБ РФ по Свердловской области.
В связи с тем, что Свердловская область, как и любая другая, имеет свои специфические отличия в банковском бизнесе, и долгое время банковский бизнес был самодостаточен, а требования к открывающимся филиалам со стороны ЦБ РФ никто не отменял, сложились определенные писанные и неписанные правила поведения вновь пришедших «чужаков».
Не каждый представитель головного банка может себе позволить давление на ГУ ЦБ РФ или даже разговор на равных при открытии филиала или согласовании кандидатуры управляющего. Даже СБ РФ при всем его весе, пафосе, снобизме и возможностях, а также родственных отношениях, не может диктовать свои правила; чего уже говорить об остальных, их вес и возможности и того меньше. Сам был очевидцем того, когда неправильный диалог с ГУ ЦБ РФ усложнял открытие филиала. Будущий местный управляющий (как человек, знающий местные нюансы лучше, чем сотрудники головного банка) был вынужден выступать дипломатом – примирителем между ГУ ЦБ РФ, головным банком, и филиалом. Чья, интересно, это некомпетентность?
Отсутствие нормальных рабочих связей с головным банком, а также отсутствие отработанной структуры управлением филиальной сетью.
Часто головные банки видят свою задачу в подборе одного человека и выставлении ему требований и бизнес-планов. Часто уже открытые филиалы брошены на произвол судьбы. Это приводит к краху, т.к. если вы не готовы выслушивать замечания и предложения, а также оперативно корректировать свои требования, вряд ли кто-то сможет показать достойный результат, тем более в краткосрочном периоде. Если на простой, но проблемный вопрос вы слышите: «филиалов много, а мы одни», или «у нас стандартные требования ко всем филиалам», «тарифы и ставки не обсуждаются, это единая ценовая политика для всех регионов и любых клиентов» - можно смело менять работу. С этими людьми плыть вместе не получиться, и уж тем более бесполезно объяснять им какие-то региональные особенности.
Неправильный выбор места размещения филиала.
В связи с тем, что Екатеринбург (Свердловск) является провинциальным городом (и это неплохо, меньше лоска и гламура, проще жизнь), и одновременно входит в различные рейтинги как самый компактный город–миллионник в мире, есть определенные сдерживающие факторы при выборе места.
Центральных улиц, проходящих через весь город с Запада на Восток, всего две: Ленина и Малышева. Одновременно это и центральная, и историческая часть города, т.е. узкие улицы и 3-5 этажные дома. Что означает следующее: размещение на этих улицах возможно только в зданиях старой постройки, не соответствующих требованиям времени, и постоянные проблемы с пробками возле данного офиса. Прибавьте к этому, проблемы с парковой автомобилей сотрудников и их клиентов.
Дефицит офисных помещений в Екатеринбурге на сегодня составляет порядка 1 000 000 кв.м. Это реальность, с которой придется мириться в течение 3-5 лет, до момента ввода строящихся сегодня новых офисных площадей. На рынке недвижимости в городе сегодня нет офисных помещений класса А. Класс В присутствует достаточно сдержанно. Класс С занимает долю 80-90% всех офисных площадей в городе, в основном это здания заброшенных НИИ.
Если смотреть на иностранцев как на пример решения данной проблемы, то филиал Райффайзенбанка размещается в новейшем высотном здании, построенном несколько лет назад, с полным набором инфраструктуры, включая парковку автомобилей. Можно сказать, что здание практически выходит на центральную часть улицы Малышева; его видно с многих точек города, что очень удачно дополняет имидж банка.
Международный московский банк разместился на 1-2 этаже в новейшем здании с жильем премиум – класса и единственной в городе вертолетной площадкой на крыше. Это исторический центр города, в той его части, где хорошая транспортная доступность, есть гостевой паркинг, а здание современной архитектуры выигрышно смотрится на фоне серых и желтых 5 – этажек.
От того, где будет размещен филиал, зависит 50% успеха. Особенно это касается розничных банков и их отделений. В вопросе выбора места не может быть мелочей, важно все. Подход подешевле – не даст положительного эффекта, а лишь усугубит все проблемы.
Несоответствие продуктовой линейки и тарифов банка региональным особенностям
Банки стремятся зарабатывать максимальную доходность. Но жизнь заставляет смотреть на вещи реально. Единые тарифы и ставки для всех регионов и филиалов - это, конечно, удобно, особенно в рознице, но есть и отличия в покупательной способности населения и уровне жизни, или в конкурентной ситуации на региональном рынке.
Страна сейчас состоит из 5-10 еще оставшихся Регионов-Доноров и 70-80 Регионов-Реципиентов. Парадокс такой политики - сепаратизм (пока) только на Юге, где дотируют, а потом грабят самые бедные регионы на дотациях, и отсутствие сепаратизма на Севере, Западе и Востоке - в Регионах-Донорах, где грабят региональные бюджеты гораздо больше, т.к. изымают честно заработанные доходы, а не дотации.
Правда, есть и справедливость. Московские банки идут в первую очередь туда, где грабят или распределяют награбленное, т.е. в Регионы - Доноры, а не туда, где дотируют. Хотя поживиться можно и дотациями.
Непонятна численность Совета Федерации. Получается, там должно быть от силы 10-20 человек от Регионов-Доноров. Что там делают представители Регионов-Реципиентов, непонятно. Представляют права и полномочия регионов с неподкрепленной собственной финансовой независимостью. Тогда нет денег - нет и полномочий, получай приказы напрямую из Москвы и выполняй, потом отчитывайся за полученные трансферты. Вот оно простое, а главное справедливое и прозрачное деление на 1 и 2 сорт.
Никакого нацизма и экстремизма, сплошная экономика процессов.
Вот только попробуй потом объясни очередным матросам и их вождям из Лондона и Тель - Авива, с проснувшимся региональным самосознанием, что московский филиал банка здесь работает по принципу газовой горелки – т.е. и газ идет, и пламя греет (ну чиста, нагревает, конечно, на деньги, но всех же), а не по принципу пылесоса. И это будет не метафора. Хорошо еще, если эти матросы будут с «Варяга» или с «Титаника», а не с «Авроры», если вы поняли разницу.
Однако не будем пессимистами в стране, где порядок и вертикаль власти, уверенность в завтрашнем дне, экономический рост в 7% в год и полное решение демографической проблемы.
Типичная ошибка многих новых банков – первоначальное предложение своих услуг по цене выше рынка и более жестких условий по сравнению с имеющимися на рынке. Невозможно продать в разы дороже, когда через дорогу эта же услуга стоит в разы дешевле.
Акцентирование клиента на качестве услуги и известности банка - это классный маркетинговый ход, но позволить его себе могут немногие, точнее - единицы.
Другая крайность - демпинг, но таких случаев гораздо меньше. Какой нормальный акционер захочет какую-то абстрактную долю на рынке, в точке на карте, в ущерб своей прибыли?
Финансовые комитеты и маркетологи не хотят этого знать и понимать, не хотят знать и географию, т.к. география страны для них ограничивается МКАДом. Попробуй такому маркетологу объясни разницу между Тюменью, Екатеринбургом, Челябинском, Пермью и Курганом. Язык отсохнет. Формально это все Уральский регион, а значит, тарифы и ставки должны быть общие и федеральные для удобства тарифоведов и экономистов.
Часто обсуждение этих вопросов невозможно в принципе по причине жесткой позиции головного банка. В случае, если еще и не определена ниша продуктов, и не разъяснены конкурентные преимущества для реализации этой программы – выполнить ее просто нельзя. Как такое продавать – непонятно.
А вклады? Здесь федералам вообще ловить нечего, местные банки предлагают вклады по ставкам в 2 раза выше чем в СБ РФ, а членами ССВ тоже являются, тогда где риск для вкладчика? Вот и бегут они туда, где больше ставка. Матч проигран всухую.
Отсутствие мобильности при принятии решений, в том числе по ключевым клиентам.
С какими бы мешками денег не приходили новые игроки, они всегда будут проигрывать местным банкам в мобильности принятии решений. Местные банки знают и рынок, и клиентов, и риски. Иногородние банки тоже это знают, но их лимит ответственности и механизм принятия решений не позволяют оперативно реагировать на запросы клиента. В филиалах банков в большинстве двухступенчатая система принятия решений, что увеличивает время принятия решения ровно в два раза. Т.о. местный банк всегда в 2 раза быстрее принимает и реализует решение. До местного председателя правления бывает дозвониться проще, чем до начальника отдела какого-нибудь департамента. Поэтому всегда перехватиться – это в местный банк, а вот взять надолго - это в московские банки. К тому же рынок малого и среднего бизнеса и населения, как самый рентабельный и большой - это поле, где местные банки чувствуют себя очень уверенно, миллиардные капиталы здесь не нужны, средний кредит населению - 30 – 900 тыс.руб. и 1,5 – 10 млн.руб. для бизнеса - вполне по силам банку с капиталом 100-500 млн.руб.
Невозможность обслуживания наработанной клиентской базы по новым методикам и положениям.
Один из глобальных камней преткновения при начале работы на новом месте с нуля. Именно невозможность реализовать себя на базе наработанной клиентской базы резко снижает результат и его сроки. Одновременно происходит рассеивание целей и задача, туман в головах персонала и угнетенное состояние духа, что вместе с внешним конкурентным давлением приводит к негативным тенденциям в морально-психологическом климате в коллективе.
Неверный подбор персонала, отсутствие мотивации.
Прошли времена, когда говорили: «бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай». Наряду с ухудшением качества персонала идет еще и процесс уменьшения его количества, особенно профессионалов с большим стажем. Проблемы качества и количества персонала накладываются еще на одну сложность. Невозможность показать качественный результат в краткосрочном периоде.
Я многое видел в жизни, и могу ответственно заявить: 90% персонала не сможет в течение 3-6 месяцев адаптироваться настолько, чтобы показать качественный и количественный результат, тем более при часто завышенных требованиях с одной стороны и завышенных ожиданиях с другой.
10% персонала, как более профессиональные и хитрые, просто не будут даже вести разговор о гипотетических результатах в течение 3-6 месяцев – этим они и отличаются от этих 90%.
Многие исследования отчасти уже это подтвердили, и подтвердили общее мнение работодателей. Для адаптации сотрудника и вывода его на проектную мощность требуется 6-12 месяцев работы на новом месте. Тот, кто берет на себя обязательство показать результат в более короткие сроки – авантюрист, по меньшей мере.
На банковском рынке сейчас идет тренд усиления консервативного подхода (не без активного участия ЦБ РФ и законодателей) к клиентам, к рискам, к продуктам. Возможно, что скоро и у нас будут во всю цитировать швейцарских банкиров с их ключевой позицией: «Меньше денег, больше услуг». При этом многие банки напрочь забывают о мотивации персонала. Для москвичей персонал провинциального филиала – пехота. Причем, безликая, так как филиалов много.
Отсутствие базы подготовки новых сотрудников и механизма адаптации в новом коллективе.
Это только в США котел наций из мигрантов в итоге варит Гейтса или Джоли. В нашей стране проблема адаптации человека на новом месте – это проблема адаптирующегося, и только его.
Самый большой бич - это, конечно, новое программное обеспечение. Внутренние нормативные документы штатных перестраховщиков едва ли выйдут в своем творчестве за рамки нормативных документов ЦБ РФ, они намного строже, скорее запретительные заборы в инструкциях и регламентах нагородят до запретительных заборов ЦБ РФ.
Еще один большой плюс местных банков здесь в том, что местные банки делали свое программное обеспечение для себя и под свои задачи, а не покупали на якобы конкурсной основе, чтобы немножко «скрысить» денежек. И программисты в местных банках всегда в зоне действия сети, и точно знают, что и где подкрутить, если что, в отличие от иногородних монстров, где в случае проблем с программным обеспечением проще слетать в Москву, чем по телефону попытаться понять, что нужно сделать.
Взаимодействие с силовыми структурами региона
Как бы ни обидно звучало, но иногда местный майор ГИБДД полезнее 3-х московских генералов. Генералы обычно плохо умеют работать. Позвонить кому-то по старым связям они могут, организовать работу подчиненных - тоже, а вот работать не только разучились, но уже и не хотят. Уровень не тот. Из практики общения с руководителями служб безопасности можно сказать следующее: наиболее профессиональные и полезные сотрудники этой службы - это «бывшие» работники КГБ и МВД. Если с сотрудниками КГБ все достаточно просто, то из МВД в банках приживаются в основном оперативные сотрудники ОБЭП и УР, все остальные подразделения МВД позициями в банках не представлены.
При этом надо отдавать себе отчет, что сотрудники спецслужб тоже разные. В той же ФСБ разные подразделения укомплектованы совершенно разными людьми. И слава богу, если оперативный сотрудник не пьет, владеет арсеналом методов оперативной работы и имеет стратегическое мышление. Важно и отношение к информации, которая должна быть объективной и не односторонней. Легче всего в банке «поставить крест» на клиенте, потому что он когда-то был учредителем с каким-нибудь уголовником. Гораздо труднее принять решение, которое позволит банку заработать денег. К примеру, служба безопасности настояла на отказе в выдаче денег клиенту, а тот пошел в другой банк, который деньги ему дал и заработал на этом клиенте. Риск? Да. Но большинство «безопасников» не хочет рисковать. Потому что их просто этому не учили их начальники, которые не любят рисковать, чтобы не лишиться «тёплого» места. Оперативникам же риск необходим, чтобы добиться результата и … стать начальником, чтобы больше не рисковать. Парадокс? Нет. Часто ли Вы видите начальников а правоохранительных структурах, которые позволяют себе импровизировать и рисковать? Таких почти нет. Начальник должен быть предсказуем для своего начальника. Непредсказуемые начальники обычно недолго работают. И это неправильно. Но так устроено общество, где есть номенклатура с обоймой руководителей. Советский стиль будет еще долго жить.
Милицейские кадры – вообще уникальное явление. Возьмем, к примеру ОБЭП. Интеллектуальный уровень повыше, чем у сотрудников угрозыска, а вот уровень оперативной подготовки послабее. Сотрудник ОБЭП более подвержен конформизму по отношению к начальству, а сотрудники угрозыска больше ориентируются на работу с преступным элементом для сбора улик и доказательств. При этом, конечно, на повестке дня качество этих улик и доказательств. Если опер подбросил жертве наркотики, а потом эти наркотики нашел в присутствии понятых для того, чтобы давить на жертву, то это не опер, а преступник или тупой опер. Если вор должен сидеть в тюрьме, то это должно распространяться на всех преступников, в том числе и на самого опера, подбрасывающего наркотики и того, кто эти наркотики оперу дал.
Юридическая составляющая
Юрист в банке должен сказать, что надо сделать, чтобы банк заработал денег тогда, кода юридическая ситуация скользкая. Если юрист говорит «нельзя» и ничего больше - это не юрист. Есть же юристы, которые умеют незаметно заложить мину в тот же кредитный договор.
Свой судья в арбитражном суде и судебный пристав стоят, я думаю, министерского поста в правительстве РФ, не меньше. Конечно, Свердловский юридический институт давно известен за пределами Свердловской области как кузница юридических кадров для всей страны, но если банк сможет привлечь на работу не только команду юристов по написанию заключений, положений, приказов, но и отстаиванию интересов банка в судах и исполнительном производстве – это будет настоящий клад. Это будет союз Меча и Орала. И не стоит ворчать юристам, что кредитчики опять профукали очередной кредит, а им разгребать. У них работа такая: сеять и закапывать, разбрасывать и собирать…
Взаимодействие с местными властями
Открытие филиала банка – это областной уровень принятия решений. Вместе с тем при открытии придется сталкиваться и с городскими властями. Тут сразу и видны различия в подходах к банкам на разных уровнях власти.
Губернатор с энтузиазмом тащит в регион различные финансовые учреждения, кого можно и как можно больше, потом хлопочет за ШОС, за выставку, работая на узнаваемость региона и создавая новую базу для инвестиций в регион. Иногда даже кажется, что это нужно лично ему, а не всем нам. Такая активная позиция заметно контрастирует с позицией городской администрации: сдержано-безразличная. Оно и понятно, город и его бюджет для администрации города – копилка, куда можно запустить свои ручонки по мере необходимости, причем без всякого контроля и ответственности. А жить они здесь все равно не собираются.
Чего стоит ставка аренды для банков при аренде под офисы муниципальной собственности, размер которой идентичен с казино? Видимо, в городской администрации считают, что Банки и Казино - это один и тот же вид деятельности, не беда, что лицензии дают в разных местах.
А поборы со строительных компаний за право построить в городе даже курятник или за выделение земельных участков под точечную застройку? И к чему привело это псевдо-рыночное регулирование цены квадратного метра и доступа на рынок игроков? Рынок недвижимости стоит. Причем так стоит, что это невыгодно ни покупателям, ни продавцам, ни строителям, ни риэлторам, ни банкам. Революционная ситуация складывается, однако…
А грязи-то на улицах сколько! А пробки какие! Хоть бы дороги расширили, что ли для приличия, чтобы ввозить-вывозить товары удобнее было.
Куда уходят миллиарды поборов и налогов? Темная история в очень темном городе (фонари-то не везде). Хорошо, что в городской администрации не слышат, что про них иногда говорят клиенты в запале. Слов нет, только буквы, вперемешку с междометиями.
И это притом, что сам Екатеринбург уже давно ничего не производит, это торгово-посреднический город, «Тусовка энд Барахолка». Практически весь ВВП города сосредоточен в торговле, услугах и строительстве, успешно пилится налог на прибыль.
В этих условиях непонятна безразличная позиция городских властей к банкам, так как власти напрямую зависят от объема предложенных в городе кредитных денег, питающих основные доходные отрасли города и стимулирующих потребительский спрос населения.
Если принятие решений по открытию филиала и зависит от областных властей, то плодами всегда пользуются исключительно власти городские, т.к. кредитуются предприятия в основном зарегистрированные в Екатеринбурге, и налоги они платят в Екатеринбурге.
С кем дружить в данной ситуации - вопрос, конечно, непростой, можно и ни с кем, главное - чтобы клиенты были довольны, они сами разберутся, что им лучше и кто им лучше.
На основании вышеизложенного прихожу к выводу, что идеальный филиал московского банка - это желательно не в Екатеринбурге, но если уж так прямо надо, то это когда:
· Правильно оценивают банковский рынок Екатеринбурга и Свердловской области
· Открывают филиал в правильном месте, в приспособленном для филиала помещении
· Находят правильного и знающего руководителя филиала
· У головного банка есть много дешевых и длинных денег
· У банка есть иностранные или государственные акционеры
· Есть возможность масштабных заимствований на внутреннем и внешнем рынке
· Готовы выслушивать
· Занимают гибкую позицию
· Готовы помогать
· С широким мировоззрением и большим терпением.
Наверное, только при наличии совокупности таких условий и возможна успешная региональная экспансия, а пока московские банки конкурируют с региональными только на ценовых параметрах, а не качественных. Про мобильность вообще говорить не будем. Время пройдет, иностранцы скоро освоят региональные рынки, и тогда можно будет поговорить и о конкуренции по качеству и мобильности.
