Много это или мало?
Сколько же нужно наличности для нормальной работы банка на самом деле? Как упоминалось ранее — нижняя граница регламентирована ЦБ РФ и зафиксирована приказом по банку. Верхняя граница не определена никем и ничем и обычно, в рутине повседневной работы кассовых работников, никем не контролируется.
Как же обстоит дело с наличностью в банке? Не получается ли, что клиент в офисе города N сегодня приносит 1000 долларов, а через год забирает те же самые купюры да еще и причитающийся процент? В погоне за пресловутым «финрезом» мало кто обращает внимание на столь незначительные нюансы кассовой деятельности. Хотя, насколько это незначительно?
Предположим, в банке 200 точек, в каждой из которой в среднем хранится по 10 миллионов рублей. Итого: 2 миллиарда. Управляющие и заведующие кассами счастливы — денег всегда хватит всем. Если же сократить лимит всего на 3 млн рублей в каждой точке, у банка высвободится 600 млн рублей, которые, при самом банальном размещении на срочном депозите Центробанка принесут до 5% доходов. А это 30 млн рублей. Найдется хоть один сотрудник казначейства, для которого это не деньги? Финансовому директору этого мало? Тогда попробуем высвободить больше, например, в отдельных коммерческих банках с клиентской базой более миллиона физических лиц — средний остаток составляет 4–5 миллиона рублей на точку. Пожалуйста, проверьте — на сайте Центробанка регулярно публикуется известная всем 101-я форма. А если к этому еще прибавить «излишнюю» наличность в банкоматах?
Как было в кризис
Осенью 2008 года при значительном колебании курса валют банки часто прибегали к возможности вывоза наличной иностранной валюты в головной офис для поддержания ликвидности. Делалось это хаотично: дополнительные затраты на инкассацию считались в совокупности с повседневными маршрутами, а клиентов, которым не хватило денег, просили писать заявление на получение денег и приходить завтра. Завидую, если эта участь обошла вашу кредитную организацию. Но сумели ли вы тогда на этом заработать? Просто заработать за три шага:
• привезти наличные рубли в местные РКЦ для последующего перевода на корреспондентский счет ГО,
• привезти наличную валюту в ГО для совершения банкнотной сделки и последующего перевода на корреспондентский счет,
• разместить высвободившиеся средства на рынке межбанковского кредитования.
Как можно заработать и сэкономить на управлении наличными денежными средствами?
Тем не менее, управляя оптимальным остатком наличных денежных средств в кассах и банкоматах, заработать можно не только в кризис. Под оптимальным остатком подразумеваем то количество наличности, которого банку хватит для обслуживания клиентов в течение операционного дня, при условии, что банк не разорится на инкассации. Наоборот — извлечет прибыль.
Таким образом, решение задачи концентрации излишков наличности на корреспондентском счете и извлечение последующей прибыли раскладывается на две составляющие:
• Установка и мониторинг соблюдения остатков наличности,
•Эффективное управление перевозками наличности.
Прежде чем рассмотреть оба слагаемых подробнее, затрону вопрос экономии. Сколько банк платит за страхование наличных денег в кассах и банкоматах? Наверняка, эти расходы зависят от объема наличности, хранимой в кассах. Логично, что уменьшение лимита остатков прямо пропорционально снизит и расходы на страхование этих остатков. Итак, как же эффективно управлять наличностью?
Установка и мониторинг лимитов наличности
Для чего же нужны наличные деньги кредитной организации? Для расчетно-кассового обслуживания клиентов — раз. Для поддержания работы сети банкоматов — два. Для выдачи кредитов населению — три. Для возврата депозитов — четыре. И, наконец, для осуществления валютно-обменных операций — пять.
Именно из этих пяти элементов и складывается расчетный лимит остатка кассы и банкоматов на обозримое будущее по простой формуле:
факт оборотов наличности по расчетным счетам клиентов + факт оборотов в банкоматах + план по выдаче кредитов + план по погашению депозитов, дисконтированный на процент удержания + план доходности по валютно-обменным операциям
Итого: получаем необходимый лимит для поддержания работы офиса. Горизонт планирования — две недели. База расчета — факт за предыдущий и план на предстоящий месяц.
А для того чтобы управляющие офисами на пару с заведующими кассами не утаивали от всевидящего ока головного офиса излишки — производить мониторинг остатков на ежедневной основе, нарушителей публично наказывать, активистов движения за прибыльность банка — поощрять.
Все просто — два раза в месяц рассчитать лимит в разрезе объектов сети, издать распоряжения на установку этих лимитов и ежедневно осуществлять мониторинг остатков в кассах и банкоматах.
Эффективное управление перевозками
Не менее просто решается и задача управления маршрутами инкассации. Появились излишки в кассе — их нужно перевести в местный расчетно-кассовый центр Центробанка или отправить в головной офис. При этом не следует забывать о нюансах:
• отношение стоимости инкассации к сумме вывозимых средств должно быть не более 0,3%-0,4%;
• обязательно производить мониторинг «встречных» потоков — не редки случаи, когда «талантливые» управленцы на местах для выполнения поставленной задачи по соблюдению лимитов вывозили 100 тыс. долларов в головной офис, а через два дня заказывали 200 тыс. обратно!
• те же самые «таланты» научились прятать наличность на счетах «в пути», в банкоматах после закрытия операционного дня процессинговой системы и т.д.
Как когда-то говорил В.И.Ленин — учет, потом контроль. Для учета потребуется выстроить систему управления наличностью, состоящую из незамысловатых слагаемых:
• оформление заявки на подкрепление и вывоз наличности,
• согласование заявки на уровне регионального центра,
• утверждение заявки в головном офисе,
•оформление заказа у перевозчика,
• исполнение заявки,
• сверка и оплата счетов за инкассацию.
Контроль же остается на совести и профессиональных навыках управленцев на уровне региональных центров.
Вот и все — деньги на корреспондентском счете. Где размещать — выбор за банком.
