Не все руководители банков осознают, что они управляют не деньгами и людьми, а информацией о движении денег и действиях сотрудников. Управление - это, прежде всего, информация, а Банк - единое информационно-аналитическое пространство, или поле (ИАПБ).
Что понимать под ИАПБ? На наш взгляд, ИАПБ - это совокупность определенным образом организованных информационных потоков (центростремительных и центробежных) со своим 'эпицентром'. Этим эпицентром должна быть финансово-аналитическая служба (далее финансовая служба) Банка, которая поглощает информацию из подразделений Банка и внешней среды, затем обрабатывает ее, систематизирует, анализирует и направляет потребителям в виде отчетов, поясняющих графиков и схем. В схематичном виде ИАПБ можно представить так:
С точки зрения организации финансово-аналитической службы целесообразно, чтобы первичной обработкой и сбором информации занимались эксперты-аналитики на местах (в каждом подразделении), специализирующиеся на анализе и прогнозах отдельных рынков, отраслей, групп клиентов. Вся эта информация циркулирует в едином информационном пространстве Банка и замыкается для свода и синтетического учета и анализа в Финансовой службе, составляющее центральное звено управленческого процесса в Банке. Финансовая служба - организатор ИАПБ, информационно-аналитической поддержки принятия решения по текущему и перспективному управлению деятельностью Банка.
Попробуем сформулировать требования, которым должно отвечать ИАПБ.
- ИАПБ должно обеспечивать в отчетах реалистичное отражение проводимых в банке операций. Содержащаяся в отчетах информация должна быть предупредительной, работать "на опережение".
Если строить отчетность на базе только балансовых данных, хотя баланс является основным синтетическим источником информации, то она будет, мягко говоря, не совсем корректной. Во-первых, баланс показывает финансовое положение Банка в статике на определенную дату. Во-вторых, существующая форма банковского баланса в России не является информативной для целей анализа, например, доходности по инструментам или группам активов. В-третьих, в балансе отсутствует экономически и логически обоснованные принципы группировки статей, отвечающие обоснованным требованиям коммерциализации банковского дела, что затрудняет определение степени риска соответствующих операций и ликвидности деятельности Банка. В-четвертых, в наших балансах не работают принципы наращивания и консолидации, что не позволяет оценить будущие доходы и расходы. И наконец, в нашей стране существует разделение бухгалтерского учета для целей налогообложения и банковского учета. И хотя новая концепция бухгалтерского учета, снимает некоторые выше названные проблемы, без внесистемного (управленческого) учета, который дополняет и обобщает информацию, содержащуюся в банковском балансе (системном учете), не обойтись. В связи с этим Финансовая служба Банка работает как идеолог управленческого учета и анализа, создает и совершенствует инструментарий учета и анализа всех операций для зеркального отражения каждого шага Банка в отчетах. Первичной информационной ячейкой для управленческого учета является сделка, а не проводка или любая иная информационная единица, поскольку именно на эффективное заключение сделки направлена информационная поддержка принятия решения ответственными лицами Банка. Управленческий учет разрабатывается 'под себя', на принципах, которые полностью соответствуют философии, целям и потребностям управленческой команды Банка. Управленческий учет ставит акцент на динамику роста доходов Банка, т.е. выносит вперед значение и вклад отдельных банковских продуктов, структурных подразделений в совокупный результат.
Управленческий учет и отчетность организуют информацию для стратегического планирования и разработки бюджета, распределения ресурсов, определения себестоимости финансовых инструментов. Управленческий учет и отчетность охватывают:
- платежные календари, позволяющие регулировать ликвидность деятельности банка;
- портфелизацию активов и пассивов и их оценку по рыночной стоимости, помогающую предупредить элементы финансовых рисков;
- поинструментальную доходность и себестоимость каждого вида ресурсов в динамике и в сопоставлении с плановыми показателями;
- поструктурный и пофакторный анализ прибыли с инкассированными доходами/расходами и ожидаемыми в будущем (наращенными), что позволяет увидеть перспективную рентабельность деятельности банка.
- ИАПБ должно иметь унифицированный и формализованный процесс создания отчетов, позволяющих руководителям разного уровня через минимальный набор конечных синтезированных показателей владеть текущей и перспективной ситуацией.
Финансовая служба должна обеспечить доступность и простоту сбора и группировки информации. Для этого необходимо стандартизировать формы представления информации. От каждого подразделения информация должна поступать по типовой, четко отработанной форме. В зависимости от целевой направленности (для руководства, менеджеров, акционеров...) отчеты должны поступать с определенной периодичностью и содержать такую информацию, которая помогла бы принять качественное решение. Важно отметить, что эффективная отчетность позволяет увидеть необходимость в принятии решения и, в некоторых случаях, форма представления отчетов является побуждением к необходимости действия.
Отчет для руководства следует готовить в лаконичной, читабельной форме. Такой отчет, как правило, разрабатывается вокруг следующих элементов финансового риска Банка:
- достаточности капитала;
- качества активов;
- ликвидности.
Кроме того, в отчете для руководства должно быть уделено внимание качеству и стабильности банковских доходов через анализ ключевых составляющих чистой прибыли:
- чистой прибыли от процентов;
- непроцентных доходов и расходов;
- общебанковских расходов, связанных с функционированием учреждения;
- расходов на налоги.
При подготовке грамотных, полезных отчетов для руководителя необходимо давать сравнения текущего результата с планируемым. Для расширения перспективы восприятия информацию целесообразно предоставлять в динамике. Использование поясняющих графиков и схем значительно повышает эффективность отчета для пользователя информации.
Для каждого уровня потребителя информации соответствует свой уровень детализации. Руководители Банка, например, не нуждаются в той степени детализации информации о состоянии Банка, как руководители Финансовой службы. Руководитель всегда получает отфильтрованную информацию, но у него должна быть возможность обратиться к первоисточнику. В противном случае нет смысла создавать ИАПБ.
Финансовая служба, подготавливающая отчеты, должна позаботиться о 'словаре' толкования и понимания основных терминов, коэффициентов и расчетов. Поскольку смысловая нагрузка отчетов может меняться в зависимости от цели анализа, то и 'словарь' необходимо постоянно обновлять, актуализировать. Следует отметить , что обновлять 'словарь' индикаторов нужно с большой осторожностью. Изначально принятые показатели должны быть постоянными в течение учетного периода, продолжительность которого определяет руководство, потому что замена их усложняет анализ полученных данных.
- ИАПБ должно обладать обширным аналитическим инструментарием.
Качество ИАП во многом зависит от приемов и методов, используемых при обработке и анализе информации. Часто практикуется в анализе метод средних, помогающий рассчитать эффективность движения потоков: усредненные за период портфели активов и пассивов, средневзвешенные процентные ставки, удельные веса отдельных типов активов и пассивов в общей структуре портфелей и т.п. Усредненные показатели нивелируют случайные (нетрадиционные) 'взлеты' или 'падения' портфелей и дают более реальную оценку финансовой ситуации Банка .
- ИАПБ должно выполнять контрольную функцию.
Сквозная функция усиленного контроля за заключением и происхождением сделок порождает специфические информационные потоки. Финансовая служба, которая отвечает за управление рисками, обязана рассматривать контроль как многоступенчатую систему обработки информации, правил, процедур и регламентов. Совместно с руководителями подразделений Финансовая служба должна разработать такую систему контроля, которая отражала бы уникальные внутренние характеристики каждого инструмента и основывалась на оценке риска каждого дилера (отдела).
- ИАПБ должно способствовать вовлечению всех подразделений Банка в процесс управления доходностью.
Под руководством Финансовой службы все подразделения Банка должны действовать как единая команда по выработке синтезированной, стандартизированной, эффективной оперативной и перспективной информации, отражающей процесс управления активами и пассивами. Для успешного менеджмента необходимы интегрированные данные, получаемые на стыке частных показателей нескольких подразделений. Важно, чтобы каждое подразделение представляло, чем занимаются другие подразделения (их 'соседи'). Этому способствует обратная связь с местами, которую организует Финансовая служба через центробежные информационные потоки, снабжая подразделения периодическими сводными отчетами, содержащими показатели работы совокупных активов и пассивов Банка и вклада каждой структуры в эту работу. В результате, каждый сотрудник ощущает свою причастность к управленческому процессу. Необходимо преодолеть современную порочную практику, когда информация накапливается в отделах, остается там же, поскольку по характеру группировки неприемлема для аналитиков из Финансовой службы Отсутствие системности и налаженных информационных потоков приводит к дублированию: подразделения не знают, чем занимаются аналитики, и наоборот.
