В Группу ВТБ входят не только банки, но и небанковские компании. Группа неоднородна как с учетом направлений деятельности банков и компаний, так и с учетом экономических и юридических особенностей стран, в которых они находятся. Кроме того, часть компаний и банков, которые входят в Группу – уже давно сложившиеся организации с историей, со стабильными бизнес-процессами. С другой стороны, есть компании, которые создаются буквально сейчас. Все это накладывает определенный отпечаток на стратегию управления информационными технологиями в Группе. Мы попросили Карла Сумманена, вице-президента, начальника Управления банковских процессов и технологий ВТБ, рассказать о стратегии развития ИТ.
- Группа ВТБ получила контроль над целым рядом банков, что подразумевает большое, разнородное и сложное ИТ-хозяйство. Расскажите, пожалуйста, о стратегии развития ИТ в Группе.
Карл Сумманен: В настоящий момент структура управления ИТ представляет собой слаборазвитую матрицу, когда компании, входящие в Группу, особенно старые, с историей, обладают достаточно большим уровнем самостоятельности в части формирования ИТ, а Группа в целом решает те задачи, которые можно решать только на уровне Группы. В отношении таких задач управление в части ИТ централизованное и жесткое. Это, например, относится к построению корпоративной информационной системы Группы, к управлению рисками в Группе, к управленческой отчетности. При этом в отношении текущей операционной деятельности и её ИТ-поддержки у входящих в Группу банков и компаний достаточно большая свобода. В дальнейшем уровень контроля дочерних компаний со стороны Группы будет постепенно повышаться.
В Группе ВТБ нет единой организации, которая бы занималась управлением ИТ. Функцию координации ИТ-поддержки операций компаний Группы выполняет Управляющий комитет Группы и Комитет по банковским информационным технологиям банка ВТБ, в состав которого входят представители некоторых компаний. Все ключевые решения в области информационных технологий, которые принимаются в компаниях Группы, обязательно акцептуются в одном из этих комитетов.
Что касается корпоративных стандартов по ИТ, то они есть там, где необходимы. Например, для обеспечения информационного взаимодействия компаний Группы есть стандарт на электронную почту, на информационную защиту сообщений. Стандарты в отношении представления данных необходимых для консолидации данных на уровне Группы. Также у нас есть рекомендованные стандарты в части операционных систем, систем управления базами данных. Но они именно рекомендованные, поскольку в силу исторического развития в компаниях Группы существует разнообразие ИТ-систем, и служат ориентиром для дальнейшего развития информационных технологий. Единых регламентов для ИТ на данный момент нет, но по мере централизации Группы, я думаю, они появятся.
Департамент информационных технологий (ДИТ) ВТБ является единственным подразделением в Группе, которое централизованно выполняет экспертные функции, производит оценку основных ИТ-инициатив в компаниях Группы. Все крупные проекты, которые затрагивают ИТ, обязательно проходят экспертную оценку со стороны ДИТ. Небольшие, локальные проекты выполняются компаниями Группы самостоятельно.
Локальные проекты с глобальным управлением
- Как организованы ИТ-проекты в ВТБ?
Карл Сумманен: В банке ведется несколько десятков проектов, у каждого из которых - свой бизнес-заказчик. У каждого проекта есть свои «эгоистичные» бизнес-цели, которые преследует заказчик проекта. К этим целям банк добавляет свои общебанковские цели, такие как повышение операционной эффективности, качества продуктового ряда, качества данных, оптимальное построение ИТ-архитектуры и так далее. Для того чтобы эти дополнительные цели достигались в рамках каждого отдельного проекта, в банке создается орган надпроектного управления, условно говоря, Комиссия управления программой проектов. Эта комиссия состоит из людей, отвечающих за достижение общебанковских целей, и отдельные проекты отчитываются перед ней, получая, при необходимости, определенные корректирующие воздействия. Таким образом, мы планируем обеспечить достижение общебанковских целей в рамках отдельных проектов.
- Какие ИТ-проекты сейчас реализуются в Группе ВТБ? Как эти проекты работают на бизнес банка?
Карл Сумманен: В настоящее время Департамент информационных технологий (ДИТ) выполняет более 30 крупных проектов и несколько сотен небольших. Наши крупные проекты направлены на реализацию основных бизнес-задач: это, во-первых, повышение доходности операций и конкурентоспособности банка, во-вторых, повышение операционной эффективности, то есть, снижение стоимости обработки операций банка, и в третьих, снижение рисков. В совокупности решение всех этих задач ведет к повышению прибыльности банка.
Эти бизнес-задачи подвергаются дальнейшей декомпозиции. Так, для повышения доходов и конкурентоспособности необходимо формирование конкурентоспособного продуктового ряда с обеспечением его быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка, а также повышение качества процессов обслуживания клиентов. При этом качество процессов обслуживания клиентов необходимо повышать как с точки зрения клиентов - ведь каждый клиент хочет быть обслуженным вежливо, хорошо и быстро, - так и с точки зрения банка, ведя перекрестные (cross-sales) и дополнительные (up-sales) продажи, увеличивая количество продуктов на одного клиента.
Повышение операционной эффективности достигается, во-первых, путем оптимизации бизнес-процессов за счет исключения лишних стадий и других подобных мер. Во-вторых, применением автоматизации: мы стараемся перейти к максимальному увеличению доли операций, выполняемых автоматически. В третьих, необходимо оптимизировать функции, выполняемые вручную, путем повышения эффективности работы персонала за счет поддержки со стороны ИТ, а также упрощения и стандартизации функций персонала для понижения квалификационных требований к нему. Банку нужны качественно работающие на своем направлении специалисты, а не дорогостоящие универсалы, которые умеют всё. В-четвертых, необходима централизация бэк-офисных функций. При этом вместо большого числа распыленных по различным точкам специалистов, занимающихся поддержкой банковских операций, формируется единый пул из гораздо меньшего числа сотрудников.
Решая все эти задачи, ИТ дают банку возможность существенно снизить расходы, перепрофилировать сотрудников и направить их на приносящие доход участки.
Аналитические задачи
- События последних лет показали, что российским банкам необходимо повышать качество управления рисками. Что делается в этом направлении в Группе ВТБ?
Карл Сумманен: Задача управлениями рисками для любого банка имеет первостепенное значение. У банков всего две причины смерти. Первая – честное, но не качественное управление рисками, вторая – откровенное мошенничество. При этом по первой причине банки сегодня гибнут чаще.
Управление рисками имеет две стороны: одна строится самим банком, другая - задается банку снаружи - Базельскими соглашениями, пруденциальным надзором и так далее. От себя хочу заметить, что система макроуправления рисками в глобальной банковской системе показала, на мой взгляд, свою несостоятельность, она просто не сработала. Поэтому эффективно управлять рисками банк может только в том случае, если внешняя система управления рисками построена качественно. И в контексте этой внешней системы Группа ВТБ старается сделать максимум того, чтобы наше внутреннее управление рисками было построено качественно.
В ВТБ есть действующая система управления рисками, которая решает свои задачи достаточно хорошо. Но совершенствоваться можно всегда, и в настоящее время Департамент рисков занимается разработкой модели комплексного управления рисками в банке. Какие-то элементы этой модели уже начали внедряться, в частности внедряется промышленное решение для управления операционными рисками - первый из кубиков большого здания, которое планируется построить.
В основе системы управления рисками будет лежать несколько компонентов. Во-первых, это корпоративное информационное хранилище, которое в банке уже создано. Сейчас мы наращиваем его функционал, качество и полноту данных. Вторая задача, которую банк будет решать в рамках создания комплексной системы управления рисками – это внедрение такого компонента, как лимит-сервер. Также внедряются в промышленную эксплуатацию отдельные компоненты системы управления кредитными рисками, в частности, система рейтингования клиентов.
Одновременно стоит задача управления рисками в Группе ВТБ: поскольку обслуживание клиентов производится распределенно в рамках Группы, одни и те же клиенты могут создавать риск в различных её компаниях. Задача Группы – контролировать общий риск контрагента. Такая модель уже формулируется Департаментом рисков, а ДИТ вместе с ними продумывает ИТ архитектуру, комплекс ИТ-решений, которые позволят решать эти задачи, в частности, рассматривается вопрос внедрения лимит-сервера для управления рисками на уровне Группы ВТБ.
Основная задача на перспективу - реализовать управление рисками на контрагентов в режиме реального времени при совершении сделок на фондовом рынке, на рынке МБК и так далее. Прецедентов полного решения этой задачи я не знаю, поскольку для решения этой задачи необходимо выстраивание сквозных бизнес-процессов, позволяющих в реальном времени контролировать риски при обслуживании клиентов в нескольких точках в пределах Группы.
Помимо того, что эта задача сложна в методологическом плане, она выдвигает серьезные требования к ИТ-системам с точки зрения производительности и информационной безопасности. Ведь компании Группы в плане ИТ – это независимые отдельные сети. В пределах каждой сети защита информации обеспечена, но как только между различными компаниями Группы начинается обмен информацией, возникает вопрос её защиты. Есть и юридические сложности, поскольку законодательства разных стран по-разному ограничивают возможность информационного обмена компаний, даже в пределах Группы. Скажем, во Франции передача персональных данных и данных о сделках ограничена гораздо больше, чем в других странах. Вот такие задачи мы вынуждены будем решать в процессе управления рисками в масштабах Группы.
- Как вы решаете проблему формирования отчетности?
Карл Сумманен: В банке реализуется и находится уже на стадии развития проект по внедрению корпоративного хранилища данных, на базе которого в дальнейшем будет решено подавляющее большинство задач формирования обязательной и управленческой отчетности. Но часть отчетности, которая должна готовиться оперативно, будет делаться на других средствах, так как сбор данных в хранилище – это процесс, который требует определенного времени.
- Какие особенности интеграции данных в этих проектах Вы бы выделили?
Карл Сумманен: Первая задача – разработать модель данных и создать среду для хранения данных. Эта задача в ВТБ решена. Вторая задача – организовать сбор, очистку и доставку данных. Эта задача также решена. Третья задача, про которую часто забывают, когда начинают внедрять хранилища данных – обеспечить наличие аналитических данных в первичных источниках. Эта задача самая сложная, так как таких источников в банке несколько десятков. Я думаю, что такая же ситуация существует во всех банках.
Источники эти имеют, как минимум, различную историю, различную архитектуру. Есть источники, которые являются для нас «черным ящиком», которые мы заменить не можем. В каких-то источниках с аналитическими данными дело обстоит совсем плохо, в каких-то хорошо. В качестве хорошего примера можно привести систему TI компании Misys для автоматизации документарных операций, в которой реализована классическая операционно-сделочная модель, и обслуживание строится на иерархии: продукт–клиент–сделка–операция в рамках сделки – и бухгалтерские проводки, как результат операции. С таким продуктом при выгрузке данных в хранилище работать легко.
Но есть и системы, которые были изначально разработаны как бухгалтерские, в них есть понятие «проводок», есть понятие «документа», некоей сущности над проводками, но нет понятий «сделки» и «операции». Выгрузка из таких систем аналитических данных в хранилище, где данные должны быть структурированы в порядке продукт–клиент–сделка–операции – весьма затруднительна. При выгрузке из таких систем приходится искусственно эмулировать и сделку, и операцию. В этой ситуации качество данных мы, конечно, улучшаем, насколько можно, но полностью решить эту проблему нельзя. Такие системы нужно заменять, и это будет сделано в рамках проекта по трансформации ИТ-инфраструктуры ВТБ.
СОА без фанатизма
- Каковы особенности интеграции приложений на базе сервисно-ориентированной архитектуры (СОА)?
Карл Сумманен: Когда мы говорим о СОА, имеем в виду многокомпонентную архитектуру, в рамках которой информационная система банка собирается из множества отдельных компонент, каждая из которых реализует определенную бизнес-логику. Между собой эти компоненты взаимодействуют в рамках макро-транзакций, которые управляются системой управления бизнес-процессами – специальным «движком». При этом обращение приложений/компонент друг к другу или обращение движка к компонентам приходит через стандартизованный интерфейс.
Какие отсюда вытекают особенности? Прежде всего, до начала разработки информационной системы должны быть продуманы бизнес-процесс, интерфейсы, форматы сообщений или документов, которыми обмениваются компоненты информационной системы. Поэтому при внедрении системы управления расчетами в головном офисе ВТБ мы проделали все эти операции, и после этого разработка прошла достаточно быстро и гладко.
- А сколько лет банк использует СОА?
Карл Сумманен: СОА – это концепция, идеология. Когда я пришел в банк, а это было три с половиной года назад, аккуратное использование идеологии СОА только начиналось. Сейчас эта идеология является превалирующей, и построение информационной системы банка происходит строго в её рамках, но без фанатизма. В том смысле, что мы, как ИТ, несём очень большую долю ответственности за непрерывность бизнеса банка, поэтому любые новации и эксперименты делаются с учетом того, что банк должен продолжать работать.
- Три года – это уже большой срок. В какой степени COA и ее инструменты оправдали ваши первоначальные ожидания?
Карл Сумманен: Оправдали в полной мере. Внедрена интеграционная платформа - IBM WebSphere Process Server, ставшая основой для всех интеграционных работ, которые мы ведем. Внедрена в рамках концепции СОА система управления расчетами. Завершается проект по централизации расчетов, планируется еще несколько проектов. Еще раз подчеркну – для всех проектов, которые реализуются в рамках программы оптимизации, одно из требований – это доработка ИТ-систем с учетом общей задачи построения СОА.
- А кто-то лихо начинал с СОА, а потом скис ...
Карл Сумманен: Лихо начинается, когда происходит общение с продавцом, который продает красивую идею, и мысль о том, что приглашение его в качестве консультанта решит все проблемы. Потом выясняется, что люди не совсем понимают, что необходимо сделать.
Мы стараемся сначала очень хорошо понять и проработать то, что собираемся делать. И только после этого у нас появляются продукты, поставщики, консультанты, которые помогают нам добиться тех целей, которые мы уже сформулировали.
Клиентоориентированный процессный подход
- Как вы поддерживаете клиентоориентированный подход в бизнесе банка? Вы используете для этого CRM-системы?
Карл Сумманен: Среди частных лиц, обслуживаемых розничным банком, есть крупные клиенты, которым предлагается дорогой, но уникальный сервис, и банк получает большую комиссию за их качественное персонифицированное обслуживание. При массовом обслуживании комиссии небольшие, но их много... В корпоративном банкинге подходы аналогичны: крупные и сверхкрупные клиенты требуют особых услуг, а небольшие компании и индивидуальные предприниматели - массового обслуживания, когда не банк следует потребностям индивидуального клиента, а клиент принимает то, что ему дает банк. При этом, разумеется, все продукты и сервисы должны быть качественными, и банк выстраивает свою продуктовую линейку, исходя из некоей усредненной потребности рынка, возможно, разбитого на какие-то сегменты.
В обслуживании крупных клиентов, например, холдингов с миллиардными оборотами, возникает масса специфических задач. И банк должен подстраиваться под потребности таких клиентов, предлагать индивидуальные продукты, тарифы, схемы обслуживания и так далее. Здесь клиенториентированность ВТБ проявляется в полной мере. Например, мы часто обслуживаем дочерние структуры или филиалы нашего клиента в различных странах в рамках зарубежных банковских подразделений Группы ВТБ.
Сейчас же мы ставим задачу качественно другого уровня - построить обслуживание крупнейших клиентов всей Группой ВТБ, чтобы максимально удовлетворить потребности клиента, включая кредитование, страхование, факторинговые, лизинговые услуги в рамках нашей Группы, предложив клиенту не только весь пакет услуг, но и определенные преференции с точки зрения тарифов. Соответственно, перед ИТ ставятся задачи по поддержке такого обслуживания. А это, прежде всего, создание единого, глобального реестра клиентов Группы ВТБ и создание CRM-системы, которая будет работать в масштабе Группы.
- Её пока еще нет?
Карл Сумманен: Она есть, но выполняет ограниченный набор функций. В банке ВТБ используется система SalesLogix, которая сейчас работает как CRM-система Группы ВТБ и на базе которой решается часть задач по обслуживанию клиентов Группы. В некоторых компаниях работает Siebel, в других - какие-то другие CRM-системы. Задача внедрения единой CRM-системы для Группы ВТБ нетривиальна, и окончательное решение пока еще не выработано.
Во-первых, в мире мало аналогичных случаев, нам не у кого позаимствовать идею и приходится самим думать, как это сделать. Во-вторых, надо понимать, что CRM-система в каждой конкретной компании достаточно тесно интегрирована с операционными системами. Поэтому возможное решение состоит в том, что в компаниях остается локальная CRM-система, которая отвечает за локальные процессы продаж. В то же время, компании могут начать работать и с глобальной CRM-системой Группы.
В настоящее время формируется модель обслуживания клиентов в масштабе Группы ВТБ. Она включает не только ИТ, но и бизнес-процессы, распределение функций. Появляются новые понятия, которых нет и не может быть в отдельном банке, такие, как глобальный клиентский менеджер, который отвечает за данного клиента в масштабах всей Группы ВТБ. Это новации и их продумывание, внедрение займет какое-то время. Но то, что это уже делается, говорит о том, что Группа весьма серьезно ставит задачу организации обслуживания крупнейших клиентов.
- Используете ли вы средства ВРМ – управления бизнес-процессами? И более общий вопрос: какое отношение к процессному управлению в Группе ВТБ?
Карл Сумманен: Именно выстроить процессное управление, с точки зрения бизнеса, как раз и является той основной задачей, которую мы решаем со стороны ИТ. Это задача построения правильно организованных, сквозных бизнес-процессов, и управление именно этими процессами в целом, а не их отдельными функциями. И под решение этой задачи подтягивается и ИТ.
Концепция ВРМ включает три составляющих, первая – управление макро-транзакциями. То есть, глобальными бизнес-процессами, пересекающими различные системы в рамках СОА архитектуры. Вторая - это решение задачи управления принятием решений на основе настраиваемых правил (business rules) решений – это отдельная область в рамках ВРМ. И третья - это решение задачи, которая называется BAM (Business Activity Monitoring), то есть мониторинг исполнения процессов в режиме реального времени.
Что у нас сделано? Используя Process Server из семейства ПО IBM WebSphere, мы начинаем строить глобальные бизнес-процессы. В качестве системы BRM (Business Rules Management, управление бизнес-правилами) мы сейчас рассматриваем решение компании ILOG. Мы аккуратно «пробуем его на зуб» перед тем, как начать проект по внедрению. В качестве пилотного проекта, в рамках которого будем опробовать ILOG, мы рассматриваем построение системы контроля документов.
Когда в банк приходит расчетный документ, то банк обязан в силу различных нормативных требований выполнить до нескольких десятков проверок. Причем, этот процесс имеет вид нормального бизнес-процесса, когда в зависимости от результатов проверки может возникнуть ветвление, в каких-то случаях документ можно проверить автоматически, в других необходима ручная проверка человеком, и так далее. В большинстве банков все эти десятки проверок размазаны по разным системам, и часто получается так, что люди вынуждены делать лишнюю работу, например, если документ, попавший на ручную обработку, в дальнейшем будет отсеян автоматически. Люди вынуждены работать в разных интерфейсах, переключаясь между приложениями и экранами, и так далее.
Мы поставили задачу реализовать в рамках одной системы всю логику, которая связана с этими проверками, включая управление бизнес-процессом, сами проверки и обращение к внешним системам, внутри которых реализованы проверки. Вот эту систему мы и делаем с использованием IBM WebSphere Process Server и ILOG. Мы планируем закончить этот проект до конца года, и по его результатам нам будет понятно, насколько ILOG нас устраивает.
Сейчас в отделениях ВТБ вручную обрабатывается порядка ста тысяч документов в день. Мы считаем, что сможем уменьшить количество вручную обрабатываемых документов от 5 до 20 раз. Это существенно. Во-вторых, мы позволим всем сотрудникам, которые работают с документами, работать в едином интерфейсе, который будет максимально оптимизирован, чтобы перед глазами сотрудника, который вручную выполняет работу, была вся нужная информация, а действия по контролю были минимальными с точки зрения трудозатрат. Мы планируем централизовать сотрудников, которые выполняют контроль, при этом их количество уменьшится в несколько раз.
- Намерены ли Вы в дальнейшем перейти к матричной структуре управления с назначением владельцев бизнес-процессов?
Карл Сумманен: Совершенно верно. Иначе в большой структуре, какой является ВТБ, построить эффективную работу просто невозможно. Если не выстроить сквозные процессы, то люди замыкаются в рамках своих подразделений, и барьеры между департаментами становятся трудно преодолимыми. Поэтому процессы должны быть сквозными, и наша задача – обеспечить это посредством информационных технологий.
