Давайте посмотрим на отличительные особенности контактного центра банков, присутствующих сегодня на рынке. Небольшие игроки в большинстве случаев не придают значения сервисной составляющей. Основные причины этого:
• распределение усилий в сторону привлечения клиентской базы, а не на удержание существующих клиентов;
• непонимание драйверов возврата инвестиций в развитие контактного центра, так как контактные центры не оказывают прямого влияния на выручку;
• недостаток средств на развитие контактного центра. Иногда это оправданно, поскольку контактный центр должен развиваться вместе с компанией, а не тянуть ее камнем вниз. Крупные же финансовые организации в большей степени сконцентрированы на долгосрочном развитии взаимоотношений с клиентами, так как их акценты смещаются в сторону развития и удержания клиентской базы (Рис. 1).
Конечно, можно привести примеры небольших банков, которые очень внимательно относятся к своим клиентам, но они являются скорее исключением, чем правилом.
Чем крупнее банк, тем больше усилий и средств инвестируется в инфраструктуру контактного центра, во главе которой стоит CRM. Это дает следующие преимущества банку:
• организация работы контактного центра строится не на экспертных оценках, а на реальной информации о клиентах и их поведении при обращении в компанию;
• происходит оптимизация затрат на обслуживание с акцентом на наиболее ценных клиентов;
• повышается производительность персонала и показателей контактного центра;
• увеличивается лояльность клиентов;
• повышается качество обслуживания и предоставляемой информации.
Наибольший эффект для контактного центра CRM дает в случае интеграции с внутренними системами банка и телефонией. При ее реализации зачастую встают вопросы: с какой периодичностью обновлять данные, какие данные жизненно необходимы, а без каких можно безболезненно прожить. Так как on-line интеграция ведет к значительному росту затрат на внедрение и развитие CRM, то перед реализацией важно расставить приоритеты и определить процессы, для которых интеграция критична с точки зрения достижения целей контактного центра и банка в целом. Полная же интеграция позволяет сократить число используемых оператором контактного центра окон с десяти до трех (например, CRM, Почта, База знаний), что, в свою очередь, позволяет более эффективно управлять временем диалога с клиентом.
Кроме базового набора систем, без которых контактный центр назвать таковым не поднимется язык, например, система распределения вызовов, IVR, стандартная отчетность, АБС, элементарная база знаний, в зависимости от поставленных задач, целесообразно использовать следующие системы:
• система интеллектуальной маршрутизации вызовов, которая позволяет дифференцировать обслуживание по различным параметрам;
• эффективное планирование расписания в зависимости от нагрузки обеспечивают системы Workforce Management, которые к тому же позволяют повысить лояльность сотрудников и увеличить доступность операторов при том же количестве персонала, что и до начала ее использования;
• вышеупомянутый CRM, который позволяет увидеть всю историю взаимоотношений с клиентами, прежде чем сотрудник снимет трубку. Кроме того, CRM-система предложит оператору сценарий разговора, что в ряде случаев снижает требования к квалификации персонала контакт-центра. Не стоит забывать и о дополнительных возможностях аналитики, которую предоставляют CRM, формировании базы знаний, разбиении клиентов на группы и пр.
• интеллектуальная база знаний, в которой возможно проводить обучение персонала и реализована интеграция тематик обращений в CRM с конкретными разделами базы знаний по одному клику;
• система записи и прослушивания разговоров, позволяющая контролировать качество консультаций, формировать индивидуальные планы обучения персонала, выявлять области развития взаимоотношений с клиентами;
• интеграция с Campaign Management для обеспечения эффективной работы сотрудников телемаркетинга;
• системы мониторинга удовлетворенности обслуживанием — EFM системы;
• системы распознавания речи, аутентификации клиентов в IVR и пр.
Это далеко не полный перечень. Но набор этих систем позволяет выстроить процессы обслуживания банка на современном высоком уровне.
При принятии решения о внедрении систем встает объективный вопрос об их окупаемости. Если система предназначена оптимизировать затраты, то драйвером возврата инвестиций здесь будет являться снижение затрат на персонал, на поддержку рабочих мест, аренду помещений и других операционных расходов контактного центра. Если система призвана повысить качество обслуживания и удовлетворенность клиентов, то есть методики, позволяющие монетизировать снижение удовлетворенности и, таким образом, оправдать затраты на внедрение. Период окупаемости во многом зависит от размера контактного центра и может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Определение стратегии развития контактного центра позволяет сконцентрировать усилия на наиболее важном, оценить вклад каждой системы в достижение целей и задач и добиться желаемого в максимально короткие сроки.
С целью снижения затрат многие банки задумываются о переводе обслуживания клиентов в регионы. Оценка эффективности такого проекта зависит от многих факторов. А период окупаемости таких проектов может в среднем колебаться от 3 до 7 лет.
При переводе обслуживания в регионы очень остро встает вопрос о квалификации и достаточном количестве персонала. Эти риски нужно учитывать еще на этапе планирования, закладывать в проект необходимое количество времени и средств на набор и обучение персонала.
При широком территориальном присутствии банка зачастую стихийно создается несколько контактных центров. В этом случае не всегда правильно их объединять. Добиться повышения эффективности использования ресурсов можно, равномерно распределяя нагрузку между ними.
