Курс ЦБ ( 24.04, 25.04 ): $ 35.683 0.0205, € 49.3175 0.0355
Найти на сайте:
Пятница
25 апреля 2014 года

Персонал, офис, управление

Эффективное управление современным розничным банком

13.05.2004

Розничный бизнес банка – товар или услуга, которую необходимо «продать», следовательно, розничный банк – это аналогия фирмы производящей товар, а взаимодействие фирмы, производящей товар с сетью магазинов – это взаимодействие головной организации банка и филиалов. // Дмитрий Самсонов, Андрей Исьёмин. Специально для Банкир.ру.

// Андрей Исьёмин, главный редактор, Дмитрий Самсонов, главный редактор Bankir.Ru

Сотни банков вступили в непримиримую борьбу за клиентов на рынках «розничного бизнеса». Открываются филиалы, дополнительные офисы (отделения), разворачиваются сети операционных касс, сотрудники банка работают в местах продаж товаров «народного потребления», появляются банковские «брокеры».

Огромные средства тратятся на рекламу, разработки «уникальных возможностей» и «уникальных продуктов». Десятки банков позиционируют себя как «мультибрендовые», «розничные» банки. Однако анализ деятельности банков на рынке обслуживания физических лиц показывает, что руководство большинства банков при этом не представляет себе, что условия их работы кардинально меняются. Соответственно, модели организации деятельности банка должны изменяться.

В этой связи особую роль приобретает в деятельности банков опыт работы сотрудников в сфере розничной торговли, потому как деятельность банка на розничном рынке аналогична деятельности фирмы по производству какого-либо массового продукта и организации его продаж потребителям. Вспомним, что:

Нужда – чувство ощущения человеком нехватки чего – либо.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью потребителя.

Запрос – потребность человека, подкрепленная покупательской способностью.

Товар – все, что может удовлетворить потребность человека.

Управление маркетингом – анализ, планирование, предотвращение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление, поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организаций.

В данной статье поднимается одна из проблем управления маркетингом, а именно разработка принципов построения управления банка. В жизни так получается, что если не решены принципиальные вопросы деятельности, практикуется применение оторванных, разрозненных методов, способов управления, мотивации сотрудников никогда не дают максимального эффекта, а подчас это только вредит деятельности организации. Руководство при этом ведет себя как удельные князья в своей вотчине, «произвол которых закон для подчиненных».

Соответственно, пользуясь разбродом и шатанием в умах руководства, нередко в организациях имеются люди, а подчас и целые подразделения,   являющиеся балластом в организации, внешне загруженные работой, а по сути не выполняющих никаких функций, и не генерирующих доход. Указанная проблема не является чисто банковской, она присутствует в общем во всех организациях.

В условиях потери культуры нормирования труда и расчета эффективности деятельности присущей советской экономике, к сожалению, в настоящий момент имеются проблемы в организациях труда в современных капиталистических производствах.

Организационная структура розничного банка – выбор оптимума исходя из обеспечения эффективности розничного бизнеса банка

Рассмотрим системы управления банками.

В качестве основных систем управления будем рассматривать следующие:

- механистическая система управления;

- органическая система управления.

Способы построения систем (линейная, дивизионная, линейно-дивизионная), нами не рассматриваются, так как можно достичь эффективности управления при любом способе построения системы (соразмерно масштабу деятельности) решив главную задачу - мотивация сотрудников банка.  

Свойства организации, основанной на механистической системе управления следующие:

- организация основана на формальном разделении труда;

- организация использует преимущественно собственную материально – техническую базу и штатный персонал;

- общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которые не зависят от выполнения общих задач;

- задачи задаются жестко в терминах конечной цели;

- организация строится по иерархическому принципу, преобладают вертикальные потоки информации;

- деятельность работы регламентируется формализованными правилами (есть мнение, что все сотрудники выполняют указанные правила;

- контроль и важная информация концентрируется к вершине структуры;

- выполнение работ не зависит от персональных качеств работников.

Такой вид организации в длительном периоде рассматривался теоретиками как наиболее подходящий для банков. Однако в условиях быстро меняющейся ситуации на рынках обслуживания физических лиц такие системы не подходят для решения задач деятельности банка.

Все нововведения легко могут быть разрушены прокрустовым ложем бюрократической организации и соответствующим стилем управления. В то же время изменились и сотрудники – они предпочитают сами управлять собой, а указания воспринимаются как оскорбление. Громоздкость процессов принятия решения, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы – эти свойства механистической модели тормозят технологические сдвиги.

Многие банки давно обнаружили, что в рамках формально утверждаемых и административно контролируемых планов поставленные цели часто не выполняются. Действительно, трудно ожидать от человека, поставленного винтиком в машине, серьезных творческих достижений. Это может сделать только человек – организатор, новатор, энтузиаст.

Для целей активизации человеческого фактора пригодна иная, во многом противоположная органическая модель. Свойства такой модели следующие:

- в организации отсутствует жестко распределение целей, индивидуальных задач и сфер ответственности, происходит постоянная их корректировка и перераспределение;

- в организации иерархия постоянно нарушается, присутствуют горизонтальные связи;

- управление частными задачи осуществляются на любом уровне, и в любом звене. Широко развито делегирование полномочий;

- регламентация работ низкая, делается ставка на инициативу, но в то же время существует ряд ограничений, выполнение которых жестко контролируется;

- главное в организации – развитие персональных качеств работников, их потенциала, что является залогом качественного выполнения работ;

- любой сотрудник на любом уровне участвует в распределение получаемой прибыли.

Органическая модель эффективна для банков, решающих новаторские задачи, активно развивающихся, разрабатывающих новые продукты и технологии.

Естественно, что в реально жизни ни та, ни другая модели практически не встречаются. Они лишь в общих чертах отображают различия в построении организационных структур и моделей управления

Банк будущего – это банк предпринимательства.

В управленческом плане современный розничный банк – это банк, основанный на органической модели управления. Он создан на основе новой идеи, и вся его деятельность подчиняется задаче реализации этой идеи.

Предпринимательский банк не возможен без предпринимателя. Кто такой предприниматель?

Основной его чертой является потребность достигать поставленной цели, это – принципиально новый тип мотивации.

Известны типы мотивации специалистов и администраторов. Первые ориентированы на профессиональный рост, накопление знаний. Для них важна оценка их действительной квалификации, причем сделанная не начальством, а такими же профессионалами. Вторые ориентированы на должностной рост, склонны к управленческому труду. Они не всегда находят интерес в решении чисто технических вопросов и интересуются в основном оценкой их деятельности в качестве управляющих.

Предприниматель же ориентирован на решение проблем, на материализацию новых идей.

Для него главным является движение от одной проблемы к другой, достижение конкретных результатов. Банк, созданный предпринимателем для осуществления своих идей, и есть предпринимательский.

Однако с течением времени организация растет, бизнес стабилизируется. Задачи выживания и поиска новых возможностей сменяются стремлением поддержать установившиеся хозяйственные связи, расширить текущее производство. Предприниматель уже не   в состоянии только собственными силами контролировать свою организацию. На помощь ему приходят профессиональные администраторы. Их количество с течением времени растет. И они постепенно образуют иерархическую структуру. Органическая модель управления сменяет механистическая – менее гибкая, менее адаптивная, менее приспособленная для изменений.

Как же возвратить растущей организации предпринимательский характер?

Очевидно, предпринимателю необходимо дать возможность остаться предпринимателем в пределах своего подразделения.

Для этого важны два фактора:

- автономия подразделений, позволяющая предпринимателю реализовывать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за прибыли и убытки, контролировать результаты работ;

- размер подразделения, не выходящий за уровень оптимума и позволяющий контролировать ситуацию, беспрепятственно входить в личный контакт со своими подчиненными.

Эти требования диктуют необходимость построения большой хозяйственной организации как конгломерата автономных децентрализованных подразделений, во главе которых   стоят предприниматели. Такая структура делает каждое подразделение, а значит и весь банк восприимчивым к нововведениям, гибким, адаптивным.

Текущую работу должен организовывать профессиональный администратор.

Его мотивация – выполнение служебных обязанностей, четкое следование инструкциям и регламентам. Его вознаграждение – постоянный оклад. У предпринимателя, ориентированного на риск, главная задача – поиск нового, экономическая экспансия. Его вознаграждение – доля от прибыли, которую приносит руководимое им подразделение.

Предпринимательская автономия – важнейшее условие активной деятельности банка.

Важнейшей задачей руководства банка является, во-первых, создание своего рода сети поддержки предпринимательства. Банк выступает в роли инструмента, своего рода площадки для деятельности предпринимателей. Как известно, банк – это финансовая организация, поэтому, чтобы привлечь предпринимателя, он должен внести свой вклад в финансовое обеспечение деятельности банка, и лучше всего, если это будет являться вкладом в уставной капитал банка. Таким образом, предприниматель берет на себя часть риска и, соответственно, имеет право на часть дохода.

Во вторых, для поддержки предпринимательства требуется создание организационного обеспечения деятельности: венчурные группы, отделы нововведений, и т.д. Эти структуры осуществляют предварительную проработку идей, отлаживают стандартные условия предоставления банковских услуг, осуществляют методическое руководство проведением маркетинговых исследований и рекламных акций. Главная цель этих структур – помощь предпринимателям в осуществлении своих функций.

Ставка на тотальный контроль, всеобщую запланированность, неукоснительное следование неизменным инструкциям лишают банк гибкости и стимулов к работе.

Человек – важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека – работника.

Основная цель деятельности руководства банка – это обеспечение самоуправления деятельности предпринимателя, да и в общем всех сотрудников банка.

Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, без тотального контроля и планирования он достигает больших результатов в труде. Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура работы и созданы условия для самоуправления.

Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 потребности работников (в порядке значимости):

- работа с коллегами, уважающими друг друга как личность;

- интересная увлекательная работа;

- одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможность самосовершенствоваться;

- взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы;

- возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

- возможность видеть результаты своего труда;

- работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

- работа, выполнение которой должна сопровождаться напряжением;

- доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел банка в целом.

Все эти потребности относятся к потребностям высшим. Предполагается, что потребности более низкого уровня – в высокой оплате труда, безопасности работ, социальных гарантиях – удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения потребностей. Главное, что применять способы мотивации, направленные на удовлетворения только лишь ограниченного круга потребностей невозможно: требуется комплексное воздействие на человека. Так, мотивировать сотрудника высокой заработной платой и с применением тотального контроля при выполнении операций и установлением ему изначально невыполнимых плановых показателей деятельности с применением штрафных санкций при их не выполнении представляется демотивирующим действием руководства.

  Человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению. Такой сотрудник не может существовать в прокрустовом ложе механистической системы управления. Реализация его потенциала возможна только в органической модели управления.

Принципы взаимодействия головного офиса и филиалов розничного банка.

Активно развивающийся банк, работающий на рынке потребительского кредитования, чтобы стать лидером в своей области бизнеса, должен построить бизнес при развитии филиальной сети исходя из следующих принципов:

Услуги, предоставляемые банком физическим лицам, должны быть предельно просты в технологической реализации.

Все услуги должны иметь «псевдовыбор»: по одной услуге 3 – 4 варианта (например, переводы по системе Anelik , Western Union , MoneyGram , Контакт и др.; по кредитам на покупку товаров народного потребления: «беспроцентный кредит» на 4 месяца, кредит в размере 90 % от стоимости товара под N   % годовых на 10 месяцев, кредит на 2 года, 3 года, с плавающей ставкой, с правом досрочного погашения или нет, и т.д.).

Условия предоставления данных услуг должны быть стандарты и легко реализуемы.

Все структурные подразделения банка (филиалы, дополнительные офисы, отделы) реализующие физическим лицам продукт (РКО, кредит, перевод, конверсия и т.д.) должны иметь свою структуру доходов – расходов, а заработная плата руководителей в большей степени должна зависеть от дохода подразделения после налогообложения.

Ряд подразделений банка (хозяйственный отдел, маркетинг, «продуктовики», служба внутреннего контроля, аналитический центр, казначейство т.п.) необходимо вывести из состава подразделений, непосредственно зарабатывающих, а затраты на их содержание поставить в зависимость от непроцентных затрат всего банка (своего рода норматив общебанковских затрат) – возникает контроль со стороны филиалов за затратами «головы»;

«Казначейство» в таком банке должно иметь функции третейского судьи между структурными подразделениями по размещению и привлечению средств и соответственно устанавливать «правила игры» в банке. Чтобы не было конфликта интересов, казначейство должно быть лишено права проводить любые операции в банке, оно должно заниматься оценкой эффективности вложений, соблюдением нормативов, оценкой рискованности вложений и учетом взаиморасчетов между головным офисом и филиалами;

В рамках выделенных лимитов средств управляющие филиалов и другие руководители, зарплата которых поставлена в зависимость от полученного результата, должны иметь право по использованию полученной прибыли.

Излишняя централизация по принятию решений будет только сдерживать инициативу; опять же лимитирование активных операций по сумме будет побуждать руководство филиала по развитию пассивных операций для увеличения своих активных операций.

Итоги работы банка, филиалов, соблюдение нормативов должны быть доступны для руководителей банка – предпринимателей, правила оценки эффективности должны быть прописаны очень подробно, не меняться в течение длительного времени (минимум – квартал) и взаимоувязаны с общей прибылью банка.     

Продолжение следует.

Предыдущие статьи рубрики «Персонал, офис, управление»
Все материалы раздела «Персонал, офис, управление» (256)

Вестники Банка России »
Учебные пособия по МСФО »
IFRS Workbooks »
Вестники Ассоциации региональных банков России »


Артур Лукашенко,
дизайн-редактор Bankir.Ru