Который раз приходится убеждаться в справедливости лозунга "Кадры решают всё". Бытует мнение, что допофисы – кузница кадров для головного банка. Можно признать его справедливым. Несомненно, нужно продвигать по служебной лестнице проявивших себя в работе специалистов. И, конечно, лучше, если эти специалисты вырастают у тебя на глазах на непростом участке фронт-офиса. Однако это рождает проблему для самого допофиса. Существует опасность превратиться в некий комбинат по подготовке кадров для головного банка: с высокой текучестью кадров (в рамках допофиса), оттоком специалистов и притоком недостаточно квалифицированного персонала. Это не может не сказываться на качестве работы. А так как допофис – это в первую очередь фронт-офис, недостаточный профессионализм сотрудников оказывается тут же на всеобщем обозрении, что может нанести вред имиджу и репутации банка.
К сожалению, мнение о допофисах (да и в целом о фронт-офисах) как о "второстепенной" составляющей банка, достаточно глубоко укоренилось в отечественной банковской практике. Такой подход может выражаться по-разному, вплоть до более низкой тарифной сетки по сравнению с аналогичными должностями головного банка. В то же время, любой фронт-офис – это лицо банка, обращённое к клиенту. По этому "лицу", по этой форме делается вывод о содержании. Особенно это важно при работе с частными клиентами – этот сектор рынка очень чутко реагирует на всевозможные изменения в банковском секторе. Последние события этому подтверждение.
Таким образом, перед руководством допофиса стоит непростая задача поддержания высокого профессионального уровня своих сотрудников при всех перечисленных сложностях. Пути решения различны, можно даже сказать – индивидуальны. Как в любом кадровом вопросе, приходится учитывать психологический фактор для сохранения баланса между материальной и моральной мотивацией сотрудников, а также решать вопросы с головным банком, искать альтернативы прямолинейным решениям.
Что касается ключевых фигур, "костяка" самого допофиса, по моему глубокому убеждению, он должен состоять из работников, вышедших из головного банка. В немалой степени здесь играет роль фактор команды – руководство допофиса должно быть частью единой команды менеджеров банка, знать все "входы и выходы" в головном банке и принятые в этой команде способы и методы решения вопросов. Не должно быть "разрыва" между менеджерами разных подразделений одного и того же банка – их усилия должны быть направлены на выполнение поставленных перед банком задач. Непонимание или недопонимание этих задач и путей их достижения должны быть категорически исключены.
Кадровый вопрос нельзя рассматривать в отрыве от организационной работы. Несомненно, чем выше уровень кассовых работников, бухгалтеров, кредитных работников и операционистов, тем проще организовывать работу допофиса. В частности, ни один допофис не обходится без кассы. Организация кассовой работы и контроль за кассовой дисциплиной занимают достаточно времени и сил. Непрофессионализм в этом направлении может свести на нет все усилия по организации работы и порушить налаженные схемы взаимодействия служб. Причём, это может произойти как в процессе работы (на стадии организации), так и по результатам проверок (на стадии контроля).
Организационный момент, на который хотелось бы обратить внимание – разделение фронт- и бэк-офисов. В идеале дополнительный офис – это фронт-офис, сосредоточенный на обслуживании клиентов. Функции бэк-офиса должен брать на себя головной банк. В этом случае достигается максимальный эффект от клиентской работы (для чего и создаются допофисы). Нагрузка допофиса функциями внутреннего учёта (бэк-офис) утяжеляет структуру, делая офис менее динамичным. К тому же растут расходы на содержание допофиса. Вопрос часто упирается в используемое ПО, которое позволяет либо не позволяет вести удалённый учет операций фронт-офиса.
Абстрагируясь от проблемы фронт/бэк, следует отметить, что в плане организации работы допофисы имеют определенные преимущества перед головным банком. В первую очередь, они более мобильны. Благодаря этому на допофисах можно обкатывать новые схемы работы с клиентами. А из-за их близости к потребителям банковских услуг они крайне привлекательны для внедрения новых банковских продуктов. Здесь у допофиса существует возможность самостоятельно выстроить работу с клиентурой, оперируя временем обслуживания и продуктовым рядом. Конечно, и в этом случае исходные условия диктует головной банк, но их переложение на практику (в части организации персонала и стыковки с имеющимися технологиями) – задача допофиса. Руководитель допофиса должен чётко представлять – какими силами и как практически будут осуществляться поставленные задачи. Ему необходимо из нескольких вариантов с единой заданной конечной целью, но разным организационным содержанием выбрать наименее затратную технологическую цепочку. Оценка эффективности этого выбора одна – финансовый результат.
Раз затронута финансовая сторона вопроса, не могу не отметить необходимость для руководителя допофиса постоянно "держат руку на пульсе", отслеживая изменения эффективности работы своего подразделения. Не перекладывать эти обязанности на службы головного банка, а ежедневно контролировать тенденции изменения доходов, расходов и ресурсов. Это особенно важно для допофисов, основным направлением деятельности которых является обслуживание физических лиц. В их случае сложнее планировать финансовый результат, а колебания конъюнктуры спроса на продукты (кредитные, депозитные, расчетные) значительны. Так, спрос на потребительские кредиты может возрасти к концу года (с ростом товарооборота магазинов), а спрос на расчетные операции населения может прийтись на период летних отпусков. Имея под рукой набор банковских услуг, руководитель допофиса обязан в зависимости от спроса на них подстраивать (корректировать) деятельность своего подразделения для получения лучшего финансового результата.
Сложность состоит в том, что допофис не может "под себя" изменять тарифную политику – это прерогатива головного банка. Обходить или, если угодно, обыгрывать эти моменты приходится опять же организационными мерами: побольше информации об одном продукте, поменьше – о другом. Хорошо, если в допофисе есть консультант – очень полезный инструмент направления клиентских потоков. Ограничение тех или иных операций временными рамками – ещё один подход, хотя и более инерционный. Все эти меры дают больший эффект, если они имеют поддержку головного банка, как в информационном плане, так, в ряде случаев, и подвижками по тарифам. Для такого взаимодействия нужно единое видение менеджментом головного банка и допофиса поставленных целей и методов их достижения, на что я уже обращал внимание.
Подводя итог, можно сказать, что успешная деятельность дополнительного офиса складывается из профессиональных качеств его сотрудников, приложенных к грамотно организованному технологическому процессу. Любая из этих составляющих может считаться ключевой, поэтому каждая из них нуждается в постоянном контроле. Взаимодействие допофиса с головным банком должно быть тесным и постоянным. Задача головного банка – определить приоритеты для каждого своего допофиса и использовать допофисы не только как источники дополнительной прибыли, но и как индикаторы для выработки дальнейшей стратегии развития бизнеса.
