9. Потребность в разнообразии и переменах
Хотя при отсутствии стремления к переменам никакого прогресса никогда бы не было, тем не менее, если потребность в изменениях присутствует в характере человека и она чрезмерна, то с таким работником могут возникнуть определенные проблемы. Рассмотрим их.
Во-первых, за жаждой перемен может скрываться обыкновенное нежелание до конца разобраться с порученным делом и стремление поскорее перейти к новому. По этой причине руководителям нередко приходится «прессовать» таких работников и достаточно жестко их контролировать, что само по себе может не доставить работнику удовольствия. Впрочем, если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив (мозговые штурмы), то такие люди прекрасно подходят для этой работы, и будут чувствовать себя как рыба в воде.
Во-вторых, работники, которые постоянно ищут перемен, как правило, отличаются нежеланием намечать цели и планировать их достижение. Это объясняют тем, что соблюдение процедуры постановки задач и тщательное планирование их выполнения грозит им потерей интереса. По этой причине они могут почти бессознательно уклоняться от планирования. Им гораздо интереснее двинуться вперед и посмотреть, что из этого выйдет; при этом они уверены, что в любом случае смогут справиться со всяким неожиданным препятствием (что на самом деле далеко не всегда соответствует действительности). Такие люди, если им позволить «править бал», могут ввергнуть организацию в излишние расходы, иногда даже чрезмерные. Другими словами, оправдание потребности в переменах может породить потребность в еще более кардинальных переменах, что обернется нестабильностью и возможной перегрузкой тех, кто призван их осуществлять, но не ощущает в них настоятельной потребности.
По этой причине рекомендуется пресекать практику, которая предполагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последствиям. Безусловно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей можно предвидеть заранее. Вот почему каждый новый продукт должен быть проработан от А до Я. В рамках же нестрогой корпоративной культуры трудно заставить обладателей высокой потребности в переменах серьезно относиться к планированию.
Для того, чтобы повысить удовлетворенность работников с неистребимым стремлением к переменам, настоятельно рекомендуется привлекать их к тем заданиям, которые имеют непосредственное отношение к изучению различных вариантов действий, т.е. к «мозговой атаке». Хотя не исключено, что интерес этих работников начнет угасать во время рассмотрения ресурсной части проекта, установления приоритетов в их использовании, на этапе документирования или составления отчетности. Для того, чтобы поддержать их заинтересованность, рекомендуется поручить таким работникам разбираться с разнообразием результатов, полученных в ходе их деятельности, и, по возможности, исправить ситуацию, если это необходимо.
Третья проблема заключается в том, что работники, в наибольшей степени приспособленные к переменам, увы, оказываются неспособны изменяться сами, и в этой связи оказываются совсем не приспособленными к переменам, которые задевают их лично. Такие сотрудники могут попасть в неприглядную ситуацию, если перемены грозят ущемлением их личных интересов. Они могут смириться с такой ситуацией только в том случае, когда увидят, что другой альтернативы, кроме той, что ущемит их лично, у организации просто нет.
Если же ситуация предполагает наличие нескольких альтернатив, то такие работники вряд ли будут мириться с тем вариантом, который угрожает их интересам. Как и все прочие, они будут стремиться к компенсациям и гарантиям. Если организация не в состоянии предложить их, они, скорее всего, частично утратят свою обязательность и преданность делу.
* * *
Не следует путать стремление к разнообразию и переменам с желанием просто поменять работу, которая не нравится. Однажды у нас кассир обменного пункта категорически заявила, что она не желает больше работать валютным кассиром и поставила руководство филиала перед выбором: или ее переводят на другую работу, или она уходит. Ей была предложена должность операциониста по работе с юридическими лицами, на которую она согласилась и на которой работает вот уже более десяти лет и вполне довольна.
10. Потребность в завоевании признания со стороны других людей.
«Хвалы приманчивы, - как их не пожелать!» - сказал классик. Признание заслуг является лакмусовой бумажкой жизненного успеха. Люди, имеющие заслуженную репутацию, и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни более уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Кроме того, когда человеку выражают признание, это его мобилизует и вдохновляет на новые свершения. Поэтому выражение признания является одним из сильных факторов удовлетворенности работой.
Однако признание налагает на человека определенное бремя – он вынужден заботиться о том, чтобы то, что он делает, оправдывало ожидания окружающих. В связи с этим у него могут возникать сложности и проблемы, когда он вынужден будет поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от него ожидают или хотят услышать.
К сожалению, высокая потребность в признании может также служить индикатором значительной неуверенности работника в себе. Те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, довольно сильно докучают руководству, что само по себе не есть хорошо. Это может быть оправдано только в том случае, если работник постоянно повышает свою эффективность. Но тогда, когда работник выйдет на тот уровень, на котором прогресс с течением времени уже не наблюдается, и хвалить его вроде как уже не за что, работник просто утратит ту опору, которая раньше его поддерживала.
Не получая признания от своего руководства, работник может попытаться поискать его на стороне. Другими словами, сотрудник, получающий заработную плату за свой труд, начинает подменять лояльность по отношению к своему работодателю признанием, которое он получает от клиентов организации. Он начинает представлять интересы клиентов, нисколько не заботясь об интересах своего работодателя. Это особенно опасно при совершении кредитных операций – когда работники кредитного отдела больше радеют об интересах клиента, нежели об интересах банка, прямо прописанных в инструкции по кредитованию. Когда мне приходилось голосовать против предоставления клиенту кредита (кроме меня, этого почему-то никто не делал), кредитники всегда направляли клиента на «разборки» именно ко мне, хотя они сами могли прекрасно объяснить причину отказа – именно они оформляют протокол заседания кредитного комитета; мне сдается, что они просто хотели выглядеть перед клиентом «белыми и пушистыми», тогда как я должен был выглядеть «редиской» (нехорошим человеком).
Не следует забывать, что часть потребности в признании должна удовлетворяться вне организации, например в семье, спорте, общественной работе, среди соседей, поэтому работодатель не должен считать, что он должен воздавать работнику за всех.
Страдающий от недостатка признания работник может при удобном случае постараться сам воздать себе за былые заслуги; для этого нужны соответствующие слушатели – либо практиканты, либо только устроившиеся на работу молодые сотрудники: с ними он будет говорить не столько по теме, сколько о себе и своих заслугах. Однако, поскольку это может быть расценено как хвастовство – а это не очень положительное качество, - то такого человека, в конце концов, начинают избегать. При этом возникает очень удручающая картина: те, кто больше всего нуждается в признании, не получают его, потому что необходимость постоянно оказывать внимание и признание порождают сопротивление со стороны тех, с кем они контактируют.
Все сказанное свидетельствует о том, что фактор признания очень многогранен и играет важную роль в мотивировании сотрудников, порой не менее важную, нежели материальное стимулирование. То, что его необходимо использовать, не вызывает сомнения. Но возникает вопрос, кто должен выражать признание заслуг и оказывать внимание и как часто? Дело в том, что признание заслуг – инструмент обоюдоострый: в отдельных случаях высокая потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому.
Случается также, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании – они хотят, чтобы признавали только их заслуги. Единого рецепта на все случаи жизни – когда и как следует высказывать признание – нет. Тем не менее, специалисты по мотивированию персонала требуют обязательного соблюдения определенных правил при выражении признания в адрес работника.
Во-первых, признание зависит от искренности его проявления. Если признание звучит неискренне, шутливо или в виде «подкалывания», оно может демотивировать, и его лучше вообще не высказывать.
Во-вторых, люди желают получать признание в разных формах, причем признание заслуг не обязательно должно выражаться в существенном материальном вознаграждении. Это обстоятельство следует использовать на всю катушку. Какая форма признания наиболее уместна в каждом отдельном случае, можно определить лишь путем наблюдений.
В-третьих, признание должно проявляться непосредственно после события, вызвавшего его, то есть по горячим следам; при этом следует четко указать, почему это признание выражается.
В-четвертых, необходимо помнить о том, что на тех работников, которые обладают высокой потребностью в признании, крайне негативно и разрушительно воздействует постоянный прессинг; иначе говоря, пряником можно добиться больше, чем кнутом. Сотрудник, работающий в подавленном состоянии, вряд ли будет эффективным работником.
В то же время сильную зависимость от признания со стороны других людей нельзя приветствовать – она нежелательна, как и любая зависимость, ибо сильно зависимые люди не способны принимать самостоятельных решений, им трудно ориентироваться в ситуациях, даже немного отличающихся от обычных. Такому человеку трудно развиваться как личность, а это говорит само за себя. Есть смысл объяснить это сотруднику, который ставит признание других во главу угла.
11. Общение.
Исследования показывают, что многие индивидуумы не относят потребность в общении к доминирующим факторам при выборе места работы, хотя человек и является существом общественным. Объясняют это тем, что потребность в общении очень легко удовлетворить не только на рабочем месте – любая организация построена на взаимоотношениях, – но и вне работы.
Разумеется, есть люди с очень высокой потребностью в общении, так называемые экстраверты, которые чрезвычайно любят общаться с людьми и получают большое удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими. Если это происходит на работе, тем лучше. В процессе работы они обычно стараются установить контакты с широким кругом интересных людей. Если у них есть возможность выбора, они всегда предпочтут работу в контакте с другими. Ради этого они будут проявлять терпимость к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопутствуют совместному труду. У таких людей обычно снижается уровень стресса, когда они находятся в сообществе себе подобных; они склонны обсуждать с другими свои семейные и личные проблемы, искренне веря в то, что если бедой поделиться, она наполовину сократится. Интересно также, что многие могут получать удовлетворение от общения и в том случае, если оно осуществляется только при помощи компьютера или телефона. Однако для таких людей, если они находятся на руководящей должности, характерен конфликт между потребностью в единении с другими и необходимостью отдать непопулярное распоряжение.
Но даже если у человека низка потребность в общении (как правило, он относится к категории интравертов), из этого вовсе не следует, что он не способен поддерживать социальные контакты; он, скорее всего, в них просто не нуждается или, по крайней мере, нуждается не в такой степени, как другие. Такой человек может предпочитать одиночество, работу наедине с компьютером, и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками. Когда такого сотрудника коллеги отрывают от работы, требуя указаний и подтверждений правильности совершаемых ими действий, то он, не отказывая обращающимся к нему работникам во внимании, все-таки относится к ним явно негативно, считая их слишком докучливыми. А поскольку в общении участвуют как минимум две стороны, то другая сторона может почувствовать такое отношение и снизить количество обращений за помощью, не исключено, что в ущерб работе – не зря в народе говорят: лучше семь раз спросить, чем один раз неправильно сделать.
Если говорить о кредитных организациях, то в отличии, скажем, от ресторанов быстрого питания, в которых персонал взаимозаменяем, текучесть кадров высока, а задачи, выполняемые работниками, стандартизированы, в банках все-таки требуется установление более доверительных отношений. Организация считается эффективной только тогда, когда персонал лоялен и прилагает усилия для поддержания выбранного курса. В банках все неизбежно взаимозависимы друг от друга. В этих условиях исключительно важную роль играет доверие.
Складывается парадоксальная ситуация: с одной стороны, для эффективной работы требуется наличие доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, с другой стороны, сама по себе потребность в долгосрочных взаимоотношениях у работников достаточно низка. Из этого делается вывод, что организации действуют не настолько эффективно, как могли бы, и недостатки их функционирования можно отчасти объяснить дефицитом доверия.
Существуют различные предположения насчет того, почему у работников относительно низка потребность в долгосрочных взаимоотношениях. Одни исследователи полагают, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений на работе, поскольку они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Другие утверждают, что работники просто не претендуют на то, чтобы оставаться на одном рабочем месте всю жизнь, и по этой причине не считают целесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.
Третьи настаивают на том, что конкурентный характер работы в большинстве организаций снижает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений между работниками. К тому же природа перемен, или нестабильность, присущая деятельности некоторых организаций, такова, что не оставляет времени для установления долгосрочных взаимоотношений между работниками, поскольку слишком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. В этих условиях потребность в длительных взаимоотношениях подавляется.
По мнению четвертых, иногда сами организации препятствуют формированию длительных доверительных взаимоотношений между своими работниками – считается, что тем самым организация защищает свои интересы. Скажите, например, во многих ли кредитных организациях существуют профсоюзы?
Какая из этих точек зрения правильная, судите сами; на мой взгляд, частичка истины есть в любой из приведенных точек зрения.
12. Режим рабочего дня
Если рассуждать о режиме рабочего дня, то имеет смысл говорить только о допустимости или недопустимости гибкого графика. Потребность в гибком графике возникает в связи с тем, что каждому человеку на протяжении своей трудовой жизни неоднократно приходится решать свои личные проблемы по существу в рабочее время – посещение лечебных учреждений и иных присутственных мест, вызов на дом мастера по ремонту бытовой техники или газового оборудования, сантехника и так далее. В организациях, в которых гибкий график не применяется, работникам приходится отпрашиваться с работы либо с последующей отработкой, либо в счет отгулов, либо в счет отпуска, либо за свой счет. Это не всегда удобно, поскольку в жизни нередко случаются непредвиденные ситуации, когда человек не успевает заранее оформить свое отсутствие в течение 2-3 часов.
В проектной организации, в которой в свое время работал автор, рабочий день длился с 8.15 до 17.00 со скользящим 45-минутным перерывом на обед. Именно таким был рабочий график у руководства организации и начальников отделов. Все остальные сотрудники в обязательном порядке должны были присутствовать на рабочих местах только с 10.00 до 15.00, однако на рабочем месте они могли появляться в 6.30 или же работать до 18.30. То есть, обыкновенно работник старался придерживаться официального рабочего дня с 8.15 до 17.00, но если ему требовалось решить какие-то свои проблемы и гибкий график это позволял, то работник мог или прийти на работу пораньше с тем, чтобы пораньше уйти, или прийти к 10.00 часам, но тогда и уйти позже. Баланс рабочего времени (40 часов в неделю) учитывался автоматизированной проходной. Это позволяло многие проблемы, – хотя и не все,– решать, не отпрашиваясь с работы.
Проблема в том, что когда человек часто отпрашивается с работы – это начинает выглядеть очень некрасиво; жизнь заставляет его отпрашиваться, а это, по мнению некоторых, унизительно. И другое дело, когда он пользуется гибким графиком – здесь он действует в своем праве; главное, чтобы баланс рабочего времени соблюдался.
Если говорить о кредитных организациях, то придется сразу констатировать, что для сотрудников фронт-офиса кредитных организаций гибкий график, конечно же, недопустим – клиенты должны обслуживаться в часы работы обособленного подразделения банка; тут двух мнений быть не может. Однако те сотрудники, которые не входят в непосредственный контакт с клиентами, вполне могли бы пользоваться гибким графиком, и это было бы целесообразно.
Конечно, те сотрудники, которые работают без гибкого графика в режиме, скажем, два дня через два, могли бы приурочить решение своих личных проблем к будничным выходным дням, но так работают далеко не все сотрудники банков.
Заключение
Мы рассмотрели далеко не все, а только основные факторы, которые влияют на удовлетворенность любого сотрудника, в том числе и работающего в кредитной организации. Данный обзор показывает, что эти факторы достаточно разнообразны и воспринимаются каждым работающим по-своему, в зависимости от склада характера.
Теперь остается только каждому читателю ответить самому себе на вопрос, насколько я доволен своей работой с точки зрения рассмотренных факторов?
