6. Перспективы карьеры
Те, кто имеет высокую потребность в самосовершенствовании и развитии, очень часто оценивают свою работу именно с точки зрения того, что она может им дать в этом смысле. Если работа не стимулирует стремление работника к саморазвитию, если в процессе работы не происходит его профессионального роста, то ему может показаться, что он деградирует. В этом случае у него может пропасть интерес к работе, или же работа будет выполняться в сжатые сроки, а затем работник будет прилагать отчаянные усилия для поиска того, чем еще заняться. И может оказаться, что он найдет это занятие на стороне.
Мотивация индивидуумов с такими устремлениями требует понимания, чего же они ищут, и умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Если этого не сделать, то работник, скорее всего, будет потерян: в зависимости от их способностей и сообразительности подобные личности будут искать более подходящую для своих целей среду, либо в другом подразделении, либо в другой организации.
Увы, если работнику приходится трудиться в филиале конкретного банка, то его перспективы роста довольно ограничены и в большой степени зависят от удобного случая, которого иногда приходится ждать весьма долго. Причина этого довольно проста: где человеку легче продвинуться – в подразделении, в котором работают сотни человек, или в подразделении, в котором работают 20-40 человек? Ясно, что больше вакансий может подвернуться в том подразделении, в котором численность работающих больше. Именно этим и объясняется миграция молодых и честолюбивых специалистов из региональных банков или филиалов столичных банков в московские головные банки.
Но даже если говорить не о продвижении по карьерной лестнице, а об элементарном расширении своих познаний в избранной сфере деятельности, то в филиалах эта возможность резко ограничена, хотя кто-то может сказать, что автору просто не повезло. Я помню, с какими боями приходилось выбивать в головном банке литературу по специальности, справочные правовые системы типа КонсультантПлюс или Гарант, профессиональные периодические издания и т.п. После работы в проектной организации мне это казалось дикостью, ибо как можно развиваться в информационном вакууме? И, тем не менее, при подготовке бюджета кредитной организации на очередной календарный год, головной банк с завидным постоянством вычеркивал из заявки филиала процентов 80-90 изданий, которые хотел бы приобрести филиал для развития своих сотрудников.
Вы мне скажете, что это надуманная проблема – сейчас в эпоху интернета в сети можно черта лысого найти, а не то что какой-то документ. С этим я спорить не буду – в интернете действительно много чего можно найти. Беда только в том, что далеко не каждый работник банка имеет свободный доступ к интернету со своего рабочего места; пожалуй, только системный администратор. (Здесь я должен признаться, что говорю не за всю российскую кредитную систему, а только за те банки, в которых мне довелось работать).
Для того, чтобы получить доступ к конкретному сайту, работник филиала должен написать служебную записку в головной банк, завизировав ее предварительно у руководителя филиала и его помощника по безопасности, с обоснованием того, для чего нужен этот сайт и почему без него невозможно осуществление должностных обязанностей. Короче говоря, необходимо проходить довольно длительную и унизительную с точки зрения человеческого достоинства, хотя и понятную с позиции безопасности и по другим соображениям, процедуру. Гораздо проще найти необходимую информацию во внерабочее время с домашнего компьютера, но это работник будет делать уже за свой счет: за свои деньги и отрывая личное время от семьи. Автору именно так и приходится выкручиваться.
Теперь о семинарах, конференциях и тому подобных мероприятиях. Естественно, что работники филиалов доступа на такие мероприятия, как правило, не имеют, за редкими исключениями, например, если их проводит территориальное управление Банка России – в этом случае на мероприятие приглашаются представители всех кредитных организаций, которые осуществляют свои операции в данном регионе.
Конечно, бывает, что головной банк проводит совещания для специалистов того или иного профиля своих филиалов и отделений. Чаще всего встречаются руководители филиалов, представители службы безопасности, главные бухгалтера, реже - специалисты других подразделений: кредитники, валютчики и другие. Но чтобы сотрудники филиалов посещали семинары или конференции, проводимые сторонними организациями в других городах – такого я не припомню. Справедливости ради надо сказать, что, когда автор работал в головном банке, ему доводилось посещать семинары и конференции в других городах, главным образом в Москве. Это еще раз подтверждает тот факт, что головные банки занимаются преимущественно подготовкой сотрудников центрального офиса, но не филиалов. Я это говорю не в осуждение головных банков, а просто для констатации факта
Но в том-то и заключается проблема, что люди, которые работают в филиалах, в принципе ничем не отличаются от тех, которые работают в головных банках, и у них стремление к самосовершенствованию может быть развито ничуть не меньше, чем у сотрудников головных банков. Только вот эта жажда к саморазвитию может так и остаться у них неудовлетворенной по причине отсутствия благоприятной «питательной» среды (режима наибольшего благоприятствования).
Когда работодатель не принимает в расчет потребности подобных людей и пассивно надеется на то, что работа их устраивает, это может плохо кончится для самой организации – произойдет резкий спад энергии сотрудников и их заинтересованности в работе. Специалисты по мотивации персонала обычно рекомендуют работодателям потратить время на то, чтобы выяснить, какой смысл данный работник вкладывает в понятие самосовершенствования и как он видит свои перспективы. Но если даже после этого работодатель ничего не сможет сделать для работника в плане его развития, то он, скорее всего, его потеряет. Многое зависит от руководителя обособленного подразделения. Здесь возможны две крайности.
Во-первых, руководитель может пойти навстречу работнику и «отработать» весь спектр вопросов, связанных с данным аспектом его деятельности: «Что вам на самом деле нравится делать? Можно ли удовлетворить это пожелание в рамках работы? Какую работу можно вам поручить, чтобы она способствовала удовлетворению ваших потребностей? Сможете ли вы уделять внимание работе, которая не поддерживает ваше стремление к саморазвитию и независимости? Есть ли у вас какие-то еще стремления, которые можно удовлетворить в рамках работы? А что эти прочие устремления говорят вам о методах, которыми вы стараетесь удовлетворить потребность в самосовершенствовании? Хватит ли вам времени и энергии на удовлетворение потребности в саморазвитии в нерабочее время?» и так далее, и тому подобное.
Во-вторых, руководитель может просто не захотеть нянчиться с работником, а просто заявить ему: «Ах, тебе не нравится то-то и то-то. Что ж, скатертью дорога». Такой руководитель может исповедовать очень простой принцип: "Человек - это такая скотина, которая должна заботиться о себе сама!"
Может статься, что руководитель будет относиться к подчиненным сотрудникам избирательно – неважно, на чем эта избирательность основана – и тогда он будет исходить из того, достоин ли работник его хлопот и усилий; если, по мнению руководителя, игра не стоит свеч, то он и «дергаться» не будет, в то время как в противном случае он предпримет определенные шаги в интересах подчиненного.
Не исключено и такое положение, когда многое из того, что сотрудник обязан делать, не удовлетворяет его потребности в самосовершенствовании, тогда как другие задания, к выполнению которых его привлекают, удовлетворяют эту потребность. В этой ситуации многое будет зависеть от того, как сложится баланс удовлетворенности и неудовлетворенности.
Если работника долго держали на скудном пайке по части его самосовершенствования, то у работодателя может возникнуть определенная проблема, когда он попытается выдвинуть подобного работника на руководящую роль. Такой работник очень легко может оказаться в ситуации, в которой он почувствует себя некомпетентным или лишенным привычной практической деятельности и будет вынужден заниматься тем, что не приносит ему удовлетворения. Оказавшись в подобной ситуации, такие люди будут испытывать соблазн продолжить заниматься тем, чем и занимались, несмотря на то, что могут обладать несомненными задатками руководителя. Другими словами, работодатель может получить деморализованного и неэффективного руководителя.
В то же время руководителю надлежит отслеживать один нюанс в отношениях с подчиненным. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы работник не ценил то, что руководитель делает. Он должен знать, ЧТО руководитель делает для него, ПОЧЕМУ, на что руководитель надеется, чего ожидает, СКОЛЬКО ему это всё СТОИТ – создать работнику особые условия. Чтобы чувствовал свою ответственность. Нужна благодарность. Если благодарности и признательности со стороны работника нет, то он, скорее всего, халявщик, а руководителя держит за лоха. Хлопотать за такого работника – только развращать его еще больше.
7. Требования, предъявляемые работой к интеллекту работника (креативность)
У отдельных индивидуумов довольно сильно развита потребность работать мозгами, анализировать, создавать новое, генерировать идеи, даже если они не обязательно будут правильными или приемлемыми. Понятно, что эта потребность должна получить выход не в разгадывании кроссвордов или решении головоломок, а ее необходимо направить на текущие проблемы банковского бизнеса.
К сожалению, доля таких субъектов в кредитных организациях не слишком велика. Это связано не только с тем, что банковская деятельность достаточно консервативна и, как уже говорилось, сильно зарегулирована. Если сравнивать деятельность современных кредитных организаций с тем, чем они занимались, скажем, век назад, то мы увидим не так уж много нового. Во всяком случае, противодействие легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, я банковской деятельностью не считаю.
Кстати, если говорить о России, то можно обнаружить и определенные утраты, которые имели место за время построения социалистического общества. Вспомним, как пережили второе рождение в 90-х годах прошлого века векселя; а складские свидетельства, хотя в Гражданском кодексе РФ и есть параграф, который называется «Хранение на товарном складе», так и не получили должного регулирования, сравнимого с тем, какое было в дореволюционном законодательстве – мне есть с чем сравнивать, и я знаю, что говорю. К тому же это только отдельные примеры.
Конечно же, банки пользуются плодами научно-технического прогресса: калькуляторы, компьютеры и прочая офисная техника, коммуникационные сети и другие достижения высоких технологий – все это находит свое применение в кредитных организациях, а потому позволяет совершенствовать выполнение традиционных банковских операций и даже создавать новые, например, расчеты посредством пластиковых и смарт-карт. Тем не менее, это все достижения интеллекта вне банковской сферы – кредитные организации их только заимствуют.
По моему субъективному мнению, – а автор отработал свыше десяти лет в проектной организации, которая занималась разработкой автоматизированных систем управления, – деятельность в банке носит менее творческий характер, нежели на прежнем месте работы в проектной организации. Вы, конечно, можете спросить, а что же ты, автор, поменял творческую работу в проектной организации на деятельность в банковской сфере?
Вообще говоря, автор вряд ли оказался бы в банковской системе, если бы не распад Советского Союза и последовавшие за этим события. Проектная организация, в которой автор работал до этого и где достиг довольно высокого положения на «карьерной лестнице», разом растеряла все свои объекты, которые в одночасье оказались за границей, хотя и в ближнем зарубежье. На Россию бывшие союзные республики смотрели как на захватчика, который на протяжении столетий «угнетал» народы, входившие в состав бывшего СССР, а потому с ней старались иметь как можно меньше дел, поддерживая только самые необходимые, жизненно важные связи, в основном, в сфере товарообмена.
Те же объекты, которые остались на территории России, в условиях гиперинфляции потеряли всякую платежеспособность и, если рассчитывались, то только бартером, т.е. товарами – хорошо, если не просроченными, – которые нужно было еще реализовать, чтобы получить живые деньги. Задержки зарплат были обычным делом. Все это сильно напрягало супругу, а она, естественно, стала напрягать меня – добытчик ты, в конце концов, или нет? Вот так я и оказался в банковской системе – там доход выплачивался живыми деньгами, регулярно и вовремя. Ну, да это я отвлекся.
Все творчество в банковской системе сводится главным образом к поиску новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытию новых перспектив старого и уже известного, новых вариантов видения старого, либо в приспособлении «меньшей кровью» к новым условиям, заданным законодателем или регулятором.
Но и опять-таки такое творчество более характерно для головных банков, а филиалам приходится действовать по поговорке «что господь Бог посылает, то апостол Петр и благословляет». Хорошо, если головной банк периодически, скажем, раз в год проводит конкурс на новый банковский продукт или услугу – в этом случае у работников филиала есть возможность в какой-то мере проявить свои творческие способности. Но при этом работник, участвующий в таком конкурсе, должен быть уверен в том, что его авторство не будет, грубо говоря, украдено. Это очень важный момент, поскольку речь может идти о размере вознаграждения, о продвижении по карьерной лестнице и уровне жизни автора идеи: несмотря на то, что банковская деятельность – это командная игра, победители конкурса должны получить по заслугам – вплоть до назначения их руководителями подразделений, которые будут заниматься воплощением в жизнь предложенной ими идеи. Только в этом случае в банке будет стимулироваться дух креативности.
Увы, если в банке креативность никак не стимулируется и не поощряется, то те, кто тяготеет к решению творческих задач, должны быть очень осмотрительны при решении вопроса о том, где работать.
8. Возможность реализовать себя, или стремление к достижениям
Для субъектов, которые движимы жаждой реализовать себя, нередко характерно сильное желание все делать самим, а поэтому они могут весьма неохотно сотрудничать с другими. К тому же они очень щепетильны в том отношении, чтобы поставленные цели (задачи) обязательно поддавались измерению. В противном случае будет неясно, достигнуты они или нет, и, следовательно, нет смысла добиваться того, что невозможно измерить. По этой причине такие субъекты будут избегать тех областей деятельности, которые связаны с неопределенностью и где трудно или невозможно измерить их вклад и заслуги.
Кроме того, нельзя не принимать во внимание, что такие сотрудники не захотят рисковать, если существует возможность провала; понятно почему – они хотят достигать, а не терпеть поражение, которое их демотивирует. Это означает, что работники, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам. Они готовы работать очень напряженно, и даже желают этого, но только до тех пор, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Здесь, конечно, необходимо учитывать, что каждый индивидуум по-своему оценивает приемлемые для него границы между успехом и неудачей, хотя, безусловно, эти границы можно существенно раздвинуть за счет профессиональной подготовки и обучения.
В связи со сказанным вспоминается один руководитель филиала, основная задача которого заключалась в том, чтобы вверенное ему обособленное подразделение добилось более достойных результатов, нежели при его предшественнике. Поскольку операциям кредитования риск присущ имманентно, то во избежание неудач этот руководитель филиала – вопреки внутренней инструкции по кредитованию, утвержденной приказом по банку, – ввел негласное правило, согласно которому решение о выдаче кредита принимается только единогласно, хотя, согласно упомянутой инструкции, достаточно было простого большинства голосов членов кредитного комитета; при этом, как водится, члены кредитного комитета, которые голосовали против выдачи кредита какому-то клиенту, освобождались от какой-либо ответственности в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения клиентом обязательств по кредитному договору.
По сути дела в филиале сложилась довольно странная ситуация – фактически каждый член кредитного комитета получил право вето. Выходит, что в данном случае руководитель филиала чрезмерно перестраховывался, с одной стороны, а, с другой стороны, могло сложиться впечатление, что он просто не в состоянии вынести собственное компетентное суждение о том, достоин ли кредита потенциальный заемщик, а просто присоединяется к единому мнению своих подчиненных.
Увы, подобную практику нельзя признать удачной, поскольку члены кредитного комитета, которые не одобряют выдачу кредита данному потенциальному заемщику, начинают испытывать довольно ощутимое давление в целях достижения единогласия, причем, поскольку давление это носит не только моральный, но и материальный характер, то противостоять ему весьма затруднительно – надо и детей кормить, и жену одевать. Другими словами, члены кредитного комитета вместо свободного волеизъявления вынуждены были идти на компромисс, принимая на себя и на банк более высокие риски вопреки тому, что им говорит профессиональный опыт и собственные знания банковского дела.
* * *
Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди чувствуют себя триумфаторами, но спустя некоторое время они опять готовы к новым свершениям; отсутствие цели деморализует их, поэтому так важно улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.
Увы, лица с гипертрофированным стремлением к достижениям могут быть нетерпимы к тем, кто тормозит их движение. В банках в качестве такого «тормоза» чаще всего выступают внутренние контролеры, поэтому довольно глупо выглядит ситуация, когда внутренний контролер числится в штате филиала и по существу находится в непосредственном подчинении руководителя филиала; более того, руководитель филиала определяет его должностной оклад, хотя и утверждает его в головном банке. В таких условиях позиция внутреннего контролера выглядит проигрышной по сравнению с теми сотрудниками, которые движимы стремлением к достижениям, но не очень-то озабочены тем, чтобы скрупулезно следовать внутренним инструкциям и действующему законодательству. Они могут рассуждать только об одном – о работе, а внутренние контролеры им вроде как препятствуют в достижении более высоких результатов.
Работники, о которых мы сейчас говорим, крайне негативно воспринимают внезапное изменение поставленной перед ними задачи, равно как и любую неясность в ее постановке. Если изначальная цель окажется некорректно определенной, человек может пасть духом и с трудом впоследствии прийти в норму. Чтобы предотвратить это, лучше с самого начала работника подготовить морально, предварительно обговорив, где могут лежать «подводные камни». Такая процедура позволит избежать резкой демотивации из-за непреодолимых трудностей, возникших в ходе работы и приведших к изменению целей.
К сожалению, иногда работники подобного типа оказываются деморализованными просто потому, что поставленная перед ними задача оказывается им «не по зубам». Однажды – это было еще в те времена, когда автор работал в проектной организации – один мой подчиненный, не справившись с поставленной ему задачей, за моей спиной настрочил руководству служебную записку, в которой, стараясь подложить себе фанерку под зад, обвинял меня в том, что мной были заложены в проект ошибочные технические решения и, дескать, именно поэтому он и не смог справиться с поставленной задачей. Увы, он сделал это напрасно, поскольку тем самым поставил себя в положение изгоя, ибо задачу, с которой он не справился, мы решили с другим сотрудником, хотя нам это стоило дополнительных усилий и затрат времени. Лучше бы он просто попросил помощи, но этого ему не позволила его гордость, поскольку он был по должности далеко не рядовым инженером, а заведующим сектором, и сам имел в подчинении и инженеров, и старших инженеров, и ведущих конструкторов, которых должен был поддерживать.
Излишне говорить, что работники, ориентированные на достижения, нередко пренебрегают рутинной работой. Но в целом такие работники предпочтительнее тех, кто не стремится прилагать много усилий для достижения стоящих перед организацией целей. Не стремящиеся к высоким достижениям нередко предпочитают, чтобы их вообще не трогали. Их трудно вдохновить на достижение высоких результатов и заставить проявить себя. У них крайне редко случаются приливы энергии, способные заставить их напрячь все силы. Не исключено, что у таких людей занижена самооценка: сталкиваясь с трудностями, они либо отступают, не воспринимая возникшее препятствие как вызов себе, или обращаются за помощью и руководящими указаниями. По этой причине их стараются использовать именно на рутинной работе, которой чураются сотрудники, стремящиеся к достижениям.
* * *
Специалисты в области мотивации нередко обращают внимание на тот факт, что те, кто стремится к высоким достижениям, обычно не умеют руководить. Дело в том, что от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных, то есть у него должна быть высокая потребность в оказании влияния. Иначе говоря, умение руководить заключается в предоставлении подчиненным возможности помогать другим в достижении цели, а руководитель, который стремится к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такие руководители с трудом позволяют другим идти вперед и с трудом же передают полномочия. Свойство их темперамента – не пропускать других вперед – усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей, и что на руководящем посту от них требуется то же самое.
Тем не менее, в организациях нередко продвигают на руководящие должности именно тех, кто обладает высокой квалификацией, наделен большими способностями и умеет добиваться. При этом возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. Ничего хорошего не получится, если сотрудники подразделения, включая и стремящегося к достижениям шефа, будут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом.
Окончание следует.
