Цели финансово-кредитных организаций ясны и прозрачны – кобрендовые проекты «стартуют», чтобы стимулировать потребительскую активность и генерировать новый поток клиентов. В большинстве случаев банки в качестве партнеров выбирают проверенные компании – авиаперевозчиков. В результате, по мнению некоторых аналитиков, эффективность подобных продуктов существенно сократилась. Поэтому многие участники рынка озадачились разработкой новых секторов. Однако число перспективных партнеров на рынке невелико, поэтому банкам зачастую приходится принимать не самые выгодные условия сотрудничества.
Полет нормальный
Два крупнейших российских авиаперевозчика – компании «Аэрофлот» и «Трансаэро» – являются лидерами кобрендового рынка и идут с отрывом от своих коллег по цеху. Так, на сегодня «Аэрофлот» имеет семь кобрендовых программ с банками-партнерами, «Трансаэро» – восемь.
Вице-президент Первого республиканского банка Дмитрий Орлов считает, что стремление банков к сотрудничеству с авиакомпаниями вполне логично. «Это действительно самые интересные кобренды, поскольку ориентированы они на более доходную целевую аудиторию, которая чаще пользуется картами. Именно эта аудитория является самой перспективной для банков», – констатирует эксперт. Заместитель председателя правления Московского банка реконструкции и развития Елена Воронина согласна с мнением коллеги: «Безусловно, авиакобренды можно считать наиболее эффективными, так как они побуждают держателей карт достаточно много тратить и делать это в течение долгого периода времени, чтобы получить бесплатный билет».
Будучи уверенными в том, что партнерство с «Трансаэро» и «Аэрофлотом» обречено на успех, кредитные организации активно работают над развитием «дружеских» отношений с авиакомпаниями и запуском совместных проектов. Так, у банка «Открытие» уже несколько лет функционирует кобренд с «Трансаэро». Однако, как рассказали в банке, «Открытие» не собирается останавливаться на достигнутом и не исключает возможности запуска совместного кобрендового проекта с «Аэрофлотом». Стремление сотрудничать с двумя авиакомпаниями в кредитной организации объяснили тем, что портрет клиента у авиаперевозчиков отличается, а банку интересно охватить всех «летающих» граждан.
Не все сливки одинаково свежи
Как показывает практика, авиаперевозчики в большинстве случаев готовы поддержать стремление кредитных организаций к сотрудничеству. В результате кобренды стремительно «размножаются». Из эксклюзивных проектов, которые долгое время имелись только у Сбербанка, Ситибанка и Банка «Русский Стандарт», они превратились в массовый продукт. Однако многие участники рынка не видят ничего страшного в том, что количество карт лояльности, выпущенных совместно с банками-партнерами, у двойки лидеров авиаперевозок год от года увеличивается.
Так, существует мнение, что партнеров может быть неограниченное количество. Например, чтобы накапливать мили в «Аэрофлоте», не обязательно использовать банковский продукт. Можно копить баллы с помощью карты лояльности «Аэрофлота». Однако если человек ведет активный образ жизни, то он может ускорить этот процесс: используя при оплате кредитную или дебетовую кобрендовую карту, он будет в качестве бонусов получать мили. При этом пользователь может выбрать банк, который ему более интересен, или банк, который предлагает ему наиболее выгодные условия. В свою очередь банк, запустивший кобренд с авиаперевозчиком, может привлечь новых клиентов и предоставить дополнительные сервисы уже имеющимся.
В то же время на рынке есть и противоположное мнение. Некоторые эксперты считают, что в рядах партнеров «Аэрофлота» и «Трансаэро» стало слишком тесно – банки буквально дышат друг другу в спину. Так, Дмитрий Орлов придерживается мнения, что по отношению к кобренду понятие «массовость» совершенно неприменимо. «Каждый проект по-своему уникален, и если партнер-организация не реализует аналогичный проект с несколькими банками, то это уже эксклюзив. Если же банков несколько, то есть опасность, в первую очередь, потерять ценность и уникальность своего продукта», – поясняет эксперт.
Аналогичной точки зрения придерживаются и в ЮниКредит Банке. Поэтому, решив выйти на рынок кобрендов, итальянская «дочка» отказалась от стандартного решения – запуска проекта с «Аэрофлотом» или «Трансаэро». «Кобрендовый проект подразумевает обеспечение доступа к клиентским базам партнеров», – напоминает начальник отдела развития потребительского кредитования и кредитных карт ЮниКредит Банка Денис Аншаков. – Если партнеров семь, то каждый из них присылает клиенту «Аэрофлота» свое предложение. Как будет строиться выбор клиента в этом случае? Наверное, победит тот, кто предложит больше миль и более интересную программу. Однако на доходности банка такое решение скажется отрицательно: расходы будут большими и покроются только в далеком будущем».
В свою очередь директор дирекции банковских карт банка «Траст» Сергей Александров считает, что универсального решения нет. «Разумеется, первым запускать проект с компанией всегда сложнее, чем быть вторым или третьим. С одной стороны, будучи первым, банк может «снять сливки», то есть получить отклик наиболее активной части клиентской базы партнера. Отклик на предложения следующих банков будет, скорее всего, ниже, и им придется отвоевывать клиентов у банка-первопроходца. С другой стороны, «второй» банк имеет возможность проанализировать опыт «первого» и создать более интересное продуктовое предложение. Кроме того, и сам партнер будет уже лучше понимать, какое предложение с большей вероятностью заинтересует клиентов», – поясняет преимущества и недостатки позиции «первопроходцев» спикер.
«На мой взгляд, все зависит от опыта. Если банк имеет значительный опыт в совместных проектах, то может сделать хорошее первое предложение клиентам и «снять сливки». Тогда стоит запускать новые проекты. Если же опыта нет – предпочтительнее запускаться после коллег, чтобы максимально учесть их опыт и ошибки/недоработки», – резюмирует Сергей Александров.
Нетрадиционные связи
При запуске кобренда от участников проекта требуется действующая программа лояльности, самые большие его затраты – расходы на коммуникацию с клиентами. «Иногда эти расходы берет на себя банк. Данное решение зависит от того, насколько прибыльным является тот или иной проект для финансово-кредитной организации. Условия по проекту варьируются в зависимости от договоренностей сторон, здесь жестких правил нет», – рассказывает генеральный директор управляющей компании «Промсвязь» Александр Рыбаков.
Кроме того, если компания-партнер при тиражировании проектов несет минимальные риски (в основном репутационные), то для банков пополнение «круга избранных» не может остаться незамеченным. «Как правило, условия сотрудничества для участников не отличаются. Так, стоимость перелета от Москвы до Питера не зависит от того, с какими банком реализована программа. Фактически каждый новый партнер присоединяется к уже действующей программе. Он может только изменять условия на своей стороне, то есть те условия, за которые он платит сам. Например, в банках может отличаться стоимость миль (за какое количество потраченных рублей начисляется один бонусный балл), количество приветственных миль и т.д.», – поясняет Денис Аншаков.
Если посмотреть на условия действующих программ, то они по некоторым параметрам принципиально отличаются. Например, в бонусной программе с «Аэрофлотом» Газпромбанк и «Уралсиб» готовы начислить от 500 до 1000 бонусных миль (в зависимости от категории карт), а «Русский Стандарт» и СМП-банк – от 1000 до 3000 миль. В «Трансаэро» большинство участников дают по 100–200 приветственных миль, а Росгосстрах-банк готов подарить 200–400 миль. Конечно, необходимо учитывать тот факт, что многие банки в совершенстве овладели маркетинговыми приемами и умело «играют» условиями обслуживания. Например, переплатив за приветственные мили, банк может компенсировать часть потраченных средств за счет стоимости годового обслуживания карты.
Однако некоторые участники рынка готовы «выбиться» из среднерыночного предложения, чтобы повысить спрос на свой товар. Понятно, что чем больше «соседей» по кобренду, тем больше уступок приходится делать банку.
Несмотря на популярность и статусность брендов «Трансаэро» и «Аэрофлот», участники рынка постепенно пытаются отойти от стереотипных проектов и найти альтернативные варианты, которых пока хватает, в том числе, и на рынке авиаперевозок. Так, ЮниКредит Банк в качестве партнера (до этого у ЮниКредит Банка не было кобрендовых программ) выбрал компанию S7. В Райффайзенбанке предлагают кобрендовую карту с Austrian Airlines, – Райффайзенбанк-MasterCard. Эта карта позволяет участникам накапливать мили в рамках крупнейшей программы лояльности «Miles&More». «При выборе компании-партнера мы выделяем несколько основных факторов: сопоставимость брендов нашего банка и бренда партнера, наличие у партнера обширной и/или качественной клиентской базы, привлекательность бренда для целевой аудитории и, конечно, человеческий фактор – рациональная и активная команда на стороне партнера, а также взаимное желание создать хороший продукт», – поясняет член правления Райффайзенбанка, руководитель дирекции обслуживания физических лиц Андрей Степаненко.
Новые фавориты
Конечно, рынок кобрендов на авиаперевозчиках не заканчивается. Банки активно осваивают и другие сектора. Однако добиться эффекта, сопоставимого с результатами кобрендов с авиаперевозчиками, достаточно сложно. «Нужно понимать, что постоянные клиенты авиакомпаний в России – это довольно обеспеченные люди с высокой степенью финансовой грамотности. Они прекрасно понимают преимущества, которые дает кобрендовая карта по сравнению с обычной, это и обеспечило высокий уровень отклика в начале распространения предложений по кобрендовым картам. Проблема в том, что подобная клиентская база невелика, и она уже «обработана» банками. Найти на рынке иные, похожие базы сложно», – констатирует Сергей Александров («Траст»).
Молодость рынка также стесняет банки в выборе партнеров. Одним из важных «сдерживающих» факторов является большое количество неудачных примеров запуска кобрендов. На рынке известно несколько случаев, когда кобренд заканчивался банкротством партнера. Например, в кризис свое существование прекратила туристическая компания «Куда.ру», а вместе с ней и кобрендовая карта, выпущенная вместе с Ситибанком.
Возможно, отчасти именно по причине массовости, отчасти по причине устойчивого финансового положения особой популярностью у банков пользуются операторы мобильной связи. Например, среди банков – партнеров «Билайна» числятся Альфа-Банк, ВТБ24, Райффайзенбанк. «Райффайзенбанк является нашим партнером в рамках программы лояльности «Малина», где основной параметр успешности – повышенная активность держателя данной карты относительно среднестатистического абонента «Билайн». В работе с Альфа-Банком в рамках продукта «Мобильная карта VISA – Билайн – Альфа-Банк» важным фактором является денежный оборот, который складывается из платежей, совершаемых непосредственно с баланса телефона», – рассказывают в компании «Вымпелком».
Мобильный оператор готов и дальше сотрудничать с банками. Однако, осознавая присутствующий на рынке интерес, он придирчиво относится к выбору партнеров. «Для оператора сотовой связи немаловажным фактором является доступность офисов банка в регионах России. Далеко не каждый банк может похвастаться широкой банкоматной или офисной сетью, в то время как мобильные операторы предоставляют свои услуги даже в отдаленных частях страны. Также на финальное наполнение кобрендового продукта и на его привлекательность для потребителя влияет гибкость банка в формировании итогового предложения», – пояснили в пресс-службе компании «Вымпелком».
Таким образом, кредитные организации активно переключились на мобильных операторов. Однако если участники рынка сохранят в этом сегменте существующие темпы роста, то в скором времени «сотовики» могут также «перекобрендиться».
Проект длиною в жизнь, или жизнь длиною в проект
Кобренд для банков не является продуктом высокодоходным. Срок окупаемости кобрендового проекта, как правило, значительно больше, чем у стандартного «пластика».
Например, в Сбербанке рассказали, что окупаемость кобренда может составлять 2–3 года с учетом объема инвестиций в его продвижение. «Если кобренд не оправдывает ожиданий хотя бы одной из сторон, в нем участвующих, то он не имеет будущего, и проект завершается вместе с окончанием срока действия последней эмитированной кобрендовой карты», – пояснили в пресс-службе Сбербанка.
В Альфа-банке установили приблизительно такие же рамки. «Альфа-банк запускает только такие проекты, по которым планируется получать прибыль на горизонте 2–3 лет. Возможность получения прибыли от проекта зависит не от сферы деятельности компании, а, в первую очередь, от заинтересованности партнера в успехе программы. Кроме того – от команды, управляющей проектом, от размера клиентской базы партнера, если мы говорим о массовых продуктах, и, конечно, от тех преимуществ, которые получают держатели кобрендовых карт от участия в программе», – поясняет заместитель директора по развитию стратегического партнерства блока «Розничный бизнес» Альфа-банка Андрей Шаповалов.
Елена Воронина (МБРР) для кобрендов устанавливает более широкие рамки. «Как правило, экономическая модель рассчитывается на 3–5 лет. Если это продукт не высокозатратный с точки зрения расходов на технологическую часть и маркетинг, то вполне можно планировать выход на точку окупаемости за 1–2 года». Также Воронина уточняет, что настоящей целью российских проектов является не продвижение брендов, а рост кросс-продаж, то есть увеличение клиентской базы. «Считаю, что все зависит от уровня достигнутых договоренностей и заинтересованности той или иной стороны. Тенденция такова, что условия диктует ритейл, соответственно, банки готовы платить за организацию совместных проектов с ними, и именно поэтому зачастую кобрендовые продукты не решают для банков первоочередной задачи заработать, а лишь помогают увеличить клиентский портфель», – резюмирует спикер.
С мнением коллеги, что в кобренде денежный вопрос не является первоочередным, согласен и Сергей Александров («Траст»). «Как правило, окупаемость совместного проекта рассчитывается аналогично обычным проектам с горизонтом планирования в 2–3 года. В случае недостижения плановых показателей проект может быть закрыт досрочно, такие случаи нередки на рынке. Но совместные проекты реализуются не только ради прибыли, важна и имиджевая составляющая, в особенности если речь идет о не очень крупных банках, для которых совместный проект становится инструментом продвижения бренда на фоне более известного партнера», – пояснил Александров.
Способности, востребованные в эпоху конкуренции
Именно из-за способности кобрендов генерить клиентский поток многие банки запустили у себя этот продукт в посткризисный период. «Это связано с ростом конкуренции на рынке банковского ритейла, в том числе в сегменте банковских карт. Банки ищут различные способы привлечь внимание клиентов к своим продуктам. Снижение тарифов – тупиковый и ограниченный метод борьбы, поэтому финансово-кредитные организации начинают задумываться о маркетинговом наполнении своих продуктов, таких как дисконтные программы, кобрендовые проекты и другие программы лояльности», – поясняет Андрей Шаповалов (Альфа-банк).
Елена Воронина (МБРР) также отмечает увеличение активности и объясняет данное явление двумя причинами. «Во-первых, это следствие усиления конкуренции на рынке карточных продуктов. Банки стремятся максимально разнообразить свои продуктовые портфели. Во-вторых, по-прежнему одним из ключевых показателей для банков является клиентская база, именно кобренд позволяет существенным образом ее нарастить», – констатирует эксперт МБРР.
В тот период, когда ситуация на банковском рынке несколько стабилизировалась, на кредитном рынке начался кредитный ажиотаж, и, как следствие, скорость появления новых проектов начала расти. Однако кредитная «лихорадка» рано или поздно пройдет, и тренд сменится, а вместе с ним и необходимость в «нулевых», а тем более убыточных проектах, отпадет. В этот период активность на кобрендовом рынке может существенно снизиться. Более того, некоторые проекты, запущенные «в горячке», могут прекратить свое существование. При этом в числе не оправдавших надежды могут оказаться как кобренды с лидерами рынка, так и «авантюрные» проекты с молодыми перспективными компаниями.
