Неутолимая потребность

Проблемой номер один в развитии филиальных сетей банкиры единодушно считают кадровое обеспечение: финансовый сегмент, несмотря на всю свою престижность, испытывает хронический дефицит персонала. Так что поволжским банкам приходится постоянно изощряться в способах привлечения специалистов.

Среди важнейших трендов банковской системы Поволжья мы неоднократно отмечали географическую экспансию кредитных организаций всех уровней – иностранных, федеральных и региональных. На эту тему, в частности, опубликованы материалы «Вглубь и вширь [1]» в N12 журнала «Эксперт Волга» за 2006 год, «Банковская селекция» в N30 за 2007 год и «Окучивают что растет [2]» в N36 за 2007 год. Вот свежие данные: за два последних года самый «филиальный» в Самарской области банк «Солидарность», к примеру, прирастил свою сеть на четверть, в не лучшем для себя 2007 году он открыл шесть новых подразделений — в Тольятти, Чапаевске, Отрадном, а также в столицах соседних регионов – Ульяновске и Саратове. Казанский банк «АК Барс», один из крупнейших в России, планирует в 2008 году увеличить число регионов своего присутствия больше чем в полтора раза — с нынешних 27 до 42 — с акцентом на южное направление в связи с предстоящей в Сочи Олимпиадой.

Сегодня в банковской системе Поволжья доминируют нерезиденты (см. график 1). Столь высокая привлекательность местных рынков объясняется, прежде всего, наличием свободных денежных средств у населения: именно здесь зафиксированы самые высокие в России темпы роста реальных доходов и самая низкая стоимость минимального набора продуктов питания. В конкурентной борьбе за розничного клиента любой развивающейся кредитной организации приходится все время наращивать число точек обслуживания, размещая их не только в больших, средних и малых городах, но уже и в сельских районах с относительно высоким уровнем платежеспособности населения.

Главная проблема

Всю проблематику развития банковских филиальных сетей резюмирует трюизм «кадры решают все». Московский журнал «Банковское обозрение» опубликовал результаты опроса руководителей крупнейших многофилиальных банков страны — им предлагалось ранжировать по значимости вопросы, связанные с открытием региональных подразделений. И первую позицию в этом рэнкинге (см. таблицу) заняло кадровое обеспечение: практикующие банкиры сочли, что от него напрямую зависит решение всех остальных бизнес-задач.

Это мнение единодушно поддерживают и наши респонденты. «Без квалифицированных сотрудников, без правильной организации их подбора и подготовки новые подразделения  филиальной сети просто не смогут работать», — поясняет Светлана Терехина, начальник управления по работе с персоналом ОАО «НБД-Банк» (Нижний Новгород), отмечая при этом, что штаты обычно приходится комплектовать в жестко ограниченные сроки.

«После анализа рынка банковских услуг и финансовых потоков базовых клиентов процедура открытия нового филиала замыкается на поиске его руководителя (нужно, чтобы он имел опыт работы, связи в бизнес-структурах и контакты в территориальном управлении ЦБ) и подборе остального персонала», — делится опытом начальник управления по работе с персоналом банка «Солидарность» Владимир Старостин. «Открытие филиала – это последовательный процесс: вслед за покупкой и ремонтом помещения кадровый вопрос встает на первое место – там и остается», — добавляет директор самарского филиала ОАО «Балтийский банк» Виктор Дмитриев.

Временные ограничения, о которых говорит г-жа Терехина, усугубляются глубоким дефицитом специалистов. Исследование рынка труда в финансово-банковской сфере регионов Поволжья, проведенное по нашей просьбе компанией «HeadHunter-Самара» на основе размещенных на их интернет-ресурсе сведений о вакансиях и резюме, свидетельствует о превышении в разы кадрового спроса над предложением. Это относится ко всем регионам, независимо от уровня их социально-экономического развития.

Минимальный коэффициент дефицита (отношение числа вакансий, размещенных на сайте HeadHunter, к числу резюме) зафиксирован в Мордовии (1,2 в 2006 году и 1,7 – в 2007−м), а максимальный – в Чувашии (6,7 и 5,6). В банковских системах Республики Татарстан, а также Самарской и Нижегородской областей, которые в совокупности дают около двух третей от общего числа вакансий в поволжском макрорегионе (см. диаграмму 1), спрос на специалистов в прошлом году превысил предложение в 2,6, 2,8 и 2,9 раза соответственно. Причем в первых двух регионах он несколько вырос по сравнению с 2006 годом, а в последнем – сократился почти вдвое.

С миру по нитке

Кадровые службы финансовых организаций работают в режиме постоянного поиска, причем сразу во многих направлениях. «С миру по нитке», — обозначил свой подход к подбору персонала Виктор Дмитриев. «Сотрудников мы ищем самыми разнообразными способами: бывает, что, узнав об открытии нашего нового офиса, люди обращаются сами, иногда мы выходим на специалиста по чьим-то рекомендациям, часто используем рекламу, активно работаем с интернет-сайтами», — рассказывает Светлана Терехина. К этому перечню Лилия Калачева, замдиректора департамента по работе с персоналом Русфинанс Банка (Самара), добавляет участие в «Ярмарках вакансий» и «Днях карьеры», а также размещение плакатов и флайерсов в точках продаж и вузах. Впрочем, подобные акции используют главным образом те кредитные организации, которые испытывают особый кадровый голод — вследствие, например, большой численности персонала и/или по причине форсированного наращивания филиальной сети.

Располагая опытным кадровым менеджментом, банк способен справляться с проблемой комплектования штата и собственными силами, лишь эпизодически прибегая к помощи сторонних структур, утверждает начальник отдела по работе с персоналом банка «БТА-Казань» Наталья Прохорова. Ее подразделение выполняет множество функций – в их числе адаптация сотрудников, оценка качества их работы, повышение уровня  корпоративной культуры, обучение, тренинги, мониторинг регионального рынка труда, а также мотивация и ротация персонала.

Более простым решением представляется покупка уже готовой команды профессионалов оптом. Однако такой подход имеет и минусы, предостерегает Светлана Терехина: «Хорошо, когда изначально есть люди, которые связаны опытом эффективной совместной работы. Оборотной стороной такого бонуса является риск: если впоследствии что-то не устроит команду или ее лидера, уходить они будут тоже все вместе, что приведет к большим проблемам в офисе». По ее мнению, следует набирать (покупать) отдельных специалистов под определенные профессиональные компетенции и уже потом формировать из них команду, причем с подстраховкой ключевых сотрудников дублерами, которые при необходимости готовы сразу же принять их «функционал» на себя.

«Мы привлекаем уже зарекомендовавших себя специалистов с опытом успешной работы, — рассказывает Владимир Романов, начальник управления по работе с филиалами РосЕвроБанка (Москва). – Претендентов на руководящие должности заинтересовываем не только денежным вознаграждением, но и возможностью реализовать интересные проекты, для чего готовы предоставить им полномочия и ресурсы». Наталья Прохорова также считает, что привлекать специалистов только зарплатой и соцпакетом неправильно — нужно, чтобы их мотивация была более качественной. А вот в «Солидарности», если решают перекупить нужного специалиста, что, по словам Владимира Старостина, бывает нечасто, именно материальную заинтересованность используют как основной аргумент.

Из опасений, что новый сотрудник не впишется в корпоративную среду, в НБД-Банке предпочитают переманивать к себе специалистов средней квалификации с хорошим базовым образованием, способных быстро обучаться и адаптироваться в чужом коллективе. После такого трансфера новичок назначается на вторые роли, оценивается по результатам работы, обучается и лишь затем переводится на первые позиции.

Опираясь на собственные силы

В любом случае одним из основных способов привлечения персонала является прямой поиск с последующим внутрифирменным обучением. По оценке Ирины Волковой, регионального вице-президента ЗАО «КБ ‘‘Ситибанк’’» (Москва), весьма эффективны корпоративные программы внутренней мобильности, нацеленные на передачу опыта новым сотрудникам, привлеченным на локальных рынках труда. И если они добиваются успеха, Ситибанк передает им «бразды правления по конкретным направлениям регионального бизнеса». Аналогичным образом готовят персонал, включая топ-менеджеров, в НБД-Банке. В развитии своей сети он пока не выходит за пределы  Поволжья, и эта географическая близость, по словам Светланы Терехиной, помогает адаптировать подготовку специалистов к особенностям ведения бизнеса в целевых регионах.

«Для работы в разных подразделениях мы активно привлекаем студентов и выпускников вузов, — рассказывает г-жа Калачева из Русфинанс Банка. – К примеру, многие из них, желая иметь гибкий график, начинают свою карьеру консультантами в точках продаж или специалистами центра обслуживания клиентов по телефону, а затем переходят на более ответственные должности». В НБД-Банке предпочитают закрытую кадровую политику, выращивая вновь принятых специалистов под конкретные должности для всей банковской сети.

Услуги внешних HR-специалистов финансовые институты потребляют в гомеопатических дозах. Кадровым агентствам, по словам Ирины Волковой, обычно поручают анонсирование вакансий, отбор перспективных кандидатов и проведение с ними предварительных интервью. При выходе в другие регионы это позволяет экономить время, свидетельствует г-жа Терехина. А вот рекрутинговые агентства, поскольку качество их работы не всегда высоко, она рассматривает не столько как способ привлечения кадров нужной квалификации, сколько как дорогую рекламу. Несколько иной позиции придерживаются Владимир Романов из РосЕвроБанка, Владимир Старостин из «Солидарности» и Виктор Дмитриев из Балтбанка. По их заказам рекрутеры ищут ключевых топ-менеджеров для филиальной сети, а также особо дефицитных специалистов по основным направлениям банкинга.

Судя по данным сайта banki.ru, наиболее востребованы руководители и их заместители, следом идут кредитные и клиентские менеджеры, программисты, кассиры, экономисты и бухгалтеры (см. диаграмму 2). Вакансии по этим позициям занимают в совокупности около 60% в общей структуре спроса.

В разных системах координат

Кадровый дефицит в банкинге уживается с масштабной подготовкой финансистов и экономистов на коммерческой основе. Разгадка этого парадокса в том, что предложение со стороны образовательной системы неадекватно характеру спроса на банковских специалистов.

Идеалом здесь, как и в других бизнесах, считается микст из 40% корпоративности, 30% навыков, 20% креативности и лишь 10% знаний. Светлана Терехина так расшифровывает эту формулу: «Важно желание работать именно в нашей кредитной организации, развиваться вместе с ней, а если кому-то не хватает профессионализма, мы готовы вкладываться в обучение. Кроме того, сотруднику банка должны быть присущи порядочность и ответственность – как финансовая, так и за корректность всех своих действий». Ирина Волкова, наряду с обучаемостью, выделяет активность, целеустремленность и стрессоустойчивость, а профильное высшее образование вкупе с владением компьютером и английским языком считает «преимуществами при прочих равных условиях». Г-н Старостин делает акцент на преданности, дисциплинированности, а также умении действовать мобильно в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Какая бы стратегия ни была выбрана при этом, ее обязательным элементом будет клиентоориентированность, а она предъявляет повышенные требования не только к профессиональным компетенциям сотрудника, но и к его личностным качествам. Однако российские вузы, особенно государственные, оторваны от реального бизнеса: они дают знания, а банкингу нужны умения. Конечно, преподавателей, владеющих современной практикой и знающих, как правильно исполнить очередную инструкцию регулятора, не сыскать днем с огнем, а подготовка по некоторым специальностям, в том числе на стыке финансов и логистики,  банковской сферы и IT, не ведется вообще. Но и банкиры-работодатели не готовы объяснять, что именно им надо, а тем более выстраивать конструктивное взаимодействие с профильными вузами.

Как результат, выпускники даже престижных учебных заведений имеют весьма размытый профиль и невысокий уровень общей культуры. Многим из них не хватает специальной подготовки, в частности, математической и аналитической, они плохо ориентируются в IT. Но все это не мешает им предъявлять завышенные, не соответствующие умениям и навыкам требования по зарплате и другим условиям труда. Ситуация усугубляется тем, что сложившаяся в советское время система подготовки специалистов среднего и низшего звена, в частности, по таким массовым профессиям, как операционист и кассир, фактически разрушена. Финансовых колледжей, работавших под именем финансово-кредитных техникумов почти в каждом регионе, похоже, не осталось вовсе.

Такие перекосы перегревают рынок труда – они заставляют банкиров перекупать друг у друга не слишком компетентных специалистов, зачастую не проработавших и года. По некоторым оценкам, до 50% банковских сотрудников ежегодно меняют место работы. Но куда страшнее такой текучки потеря менеджера, курирующего какое-либо направление: это грозит банку ощутимым ухудшением конкурентных позиций. Отсюда острая актуальность вопросов, как мотивировать персонал и чем привлечь новых сотрудников. Одним повышением заплаты здесь не обойтись: мотивация персонала становится все более многофакторной, и дороже денег ценится перспектива продвижения по службе.

Наталья Прохорова из банка «БТА-Казань» отдает предпочтение обучению: оно позволяет получить нужного специалиста и одновременно повысить лояльность сотрудника, открыв для него новые карьерные возможности. «Люди должны расти, должны расширяться их полномочия и соответственно увеличиваться их  зарплата», — говорит Владимир Романов из РосЕвроБанка. В Русфинанс Банке существуют такие бонусы, как страхование по системе ДМС, доплата за питание, льготное кредитование, компенсация затрат на мобильную связь и расходов, связанных с разъездным характером работы, а особо проявившие себя специалисты получают за счет банка второе высшее образование, в том числе по направлению МВА. По словам Владимира Старостина, благодаря использованию корпоративной системы стимулов количество уволившихся из банка «Солидарность» в 2007 году не превысило 13% от среднесписочной численности.

Как долго российские власти будут попустительствовать тому, что образовательная система за бюджетные деньги работает сама на себя, не учитывая характеристики кадрового спроса, неизвестно. Ясно только, что кредитным организациям приходится отвлекать немалые ресурсы, чтобы довести выпускников вузов «до ума»: по некоторым оценкам, в 2007 году десять крупнейших банков страны затратили на это почти 340 млн руб.

Однако в такой ситуации у банкинга есть уникальные преимущества по сравнению с другими отраслями экономики. Высокая консолидация сообщества позволяет в сжатые сроки разработать и внедрить профессиональные стандарты на  вузовскую подготовку по финансово-банковским специальностям, как это давно сделано в США, Великобритании и Гонконге. Тем более что определенный задел уже есть: развитие филиальных сетей заставило банкиров создать не только корпоративные стандарты, но и методики их передачи из головного офиса в региональные подразделения.