— Павел Николаевич, согласно отчетности банка на 1 июня 2011 года, за последний год — месяц к месяцу — рост активов составил почти 80%. За счет чего достигнут такой рост?
— Мы занимаем активную жизненную позицию на рынке (улыбается). За это время неоднократно обновляли наш продуктовый ряд и использовали достаточно агрессивную рекламу. Однако мы не демпингуем, не предлагаем сказочно дешевые кредиты или заоблачно высокие ставки на депозиты — у нас рыночные предложения.
Ко всему прочему мы делаем ставку на сервис, хотим его довести до совершенства. В целом по России уровень сервиса в банках далек от совершенства. Мы же равняемся на то, что удалось увидеть лучшего в мире. У нас совершенно серьезно, на высоком уровне обсуждаются вопросы, как сделать, допустим, наш интернет-банк таким, чтобы клиент нажал мышкой на один раз меньше для осуществления платежа — топ-менеджмент уделяет внимание такого рода вопросам. Поэтому наша задача в рекламной политике — как можно лучше доносить информацию об этих услугах, чтобы клиенты могли воспользоваться ими и убедиться в их удобстве.
— Рост портфеля кредитов юрлицам за тот же период у вас превысил 100%. Чем обусловлена такая динамика и каковы приоритеты банка в области кредитования юрлиц?
— Целесообразно говорить отдельно о Москве и отдельно о Смоленске. В Москве у нас кредитный портфель вырос, в том числе за счет покупок портфелей у других банков. Например, мы выбрали и купили хорошую часть кредитного портфеля у Соцгорбанка (лицензия отозвана 15 апреля 2011 года. — Прим. «БО»). Тем самым за одну сделку увеличили свой портфель где-то на 5%...
— Этот портфель вы купили с дисконтом?
— Нет, мы купили его с доходностью. Это хорошие клиенты, которых многие бы банки перекредитовали. Были и другие пулы кредитов, которые мы покупали.
— То есть основной рост был обеспечен за счет выкупа портфелей?
— Половина за счет выкупа портфелей, половина — за счет кредитования новых клиентов. Мы, конечно, не конкурируем со Сбербанком по ставкам, но зато можем более глубоко погрузиться в бизнес клиента и структурировать ему сделку по кредитованию быстрее и менее формально.
Мы считаем, что сейчас появились предпосылки для роста рынка не элитной, а относительно дешевой недвижимости — и мы с удовольствием предоставляем кредиты под такие проекты. Также с удовольствием кредитуем арендный бизнес.
После кризиса сложилось следующее представление о справедливой цене недвижимости. Если есть два одинаковых здания, но одно с арендаторами, а второе нет, то первое стоит в два раза дороже, чем второе. То есть имеет цену то, что приносит прибыль. На такие объекты хороший спрос, они имеют достаточно большую ликвидность. Мы под такие объекты выдали несколько кредитов. Их цена обосновывается именно тем, что имеется арендный бизнес. Такова ситуация если говорить о Москве. Здесь большой рынок аренды, в котором мы участвуем.
В Смоленске у нас несколько другой подход. Там мы доминирующий банк. Спектр клиентов в Смоленске самый обширный. Но основной рост обеспечивается за счет предприятий, которые лидируют в своих секторах. Это и крупнейшие дорожно-строительные компании и в целом крупные предприятия Смоленской области — все они наши клиенты и заемщики.
Кроме того, мы считаем очень перспективным сельскохозяйственный рынок, поэтому с удовольствием кредитуем сельхозпроекты — в другой нише, чем Россельхозбанк.
— Каково соотношение операций в Москве и Смоленске?
— Примерно 60:40.
— У вас просрочка сохраняется на одном уровне, то есть быстрый рост кредитного портфеля происходит без потери качества. Можете охарактеризовать политику банка в области управления кредитными рисками?
— Если мы сделаем свою отчетность по-честному, то ЦБ ее не примет, потому что она будет слишком положительная (улыбается). Мы считаем, что по некоторым кредитам формальные нормы ЦБ не позволяют создать маленькие резервы, хотя риска там нет никакого. Это парадокс.
— То есть мы сейчас подошли к больной для многих банков теме — несовершенству 254-П?
— Нашего регулятора понять можно. Сразу создать идеальный надзор нельзя. Как развивается банковский рынок — также развиваются надзор и надзорные требования. Конечно, 254-П — слишком общее, оно не учитывает всех нюансов. Типичный пример. Есть бюджет Смоленской области, который, как мы считаем, находится в плохом состоянии. И есть бюджет города Смоленска, который по нашим оценкам находится в очень хорошем состоянии. При этом если по кредиту есть гарантии бюджета области, то мы вообще не создаем резервов под такой кредит, а вот город не входит в эту категорию, хотя дефолты муниципальных образований бывают очень редко. У областей они случаются чаще. И вот такие вещи в 254-П сплошь и рядом. Хотя, конечно, отрадно, что ЦБ теперь больше смотрит на суть, а не на форму. Это помогает работать.
— Но я правильно понял, что реальное качество портфеля вас устраивает?
— Надо смотреть в динамике — как банк проходил кризис.
До кризиса были одни предпосылки. Исходя из этих предпосылок доходы населения должны были расти бесконечно, цена недвижимости — тоже бесконечно, ставки — стремиться к нулю и т.д. Тогда совершенно серьезно говорили, что ставки по ипотеке упадут до трех процентов годовых.
Дальше случился кризис. Часть клиентов, которые считались хорошими, стали плохими. Одни перестали обслуживать кредит, другим понадобилась реструктуризация, третьи обанкротились. А банки оказались в состоянии, когда стало непонятно, что делать завтра. Предусмотрительные банки начали создавать большие резервы, ЦБ к этому тоже подталкивал.
После кризиса началась новая жизнь. В этой новой жизни хорошими стали другие заемщики, другие направления. Банки стали выдавать кредиты, и, естественно, эти новые кредиты выдавались с учетом уже новой реальности, посткризисной.
Соответственно есть часть портфеля докризисная и часть послекризисная.
Что касается докризисной части — сейчас подходят сроки, когда по ряду активов уже реализована судебная процедура, где-то обращено взыскание на залоги, какие-то долги реструктурированы — клиент нашел новую нишу, а мы ему помогли. В реструктуризации по большому счету плохого ничего нет. То есть риски и резервы снижаются за счет того, что в новом портфеле риска априори меньше, а со старой задолженностью мы тоже работаем.
— В работе с юрлицами многие банки — и вы не исключение, насколько я знаю — использовали такой способ снижения кредитного риска, как уменьшение срока кредита с обещанием пролонгации.
— Мы это использовали всегда. Проистекает такой подход из особенностей нашей судебной практики. Если договор не закончился, гораздо труднее взыскивать с клиента всю сумму кредита, а тем более требовать залог. В судах как рассуждают? Да, заемщик нарушил договор, но, может, он штраф заплатит — зачем пришли до того, как истек срок действия договора?!
Наш подход такой. Предприятию кредитные ресурсы требуются, как правило, надолго — очень мало заемщиков, которым кредит нужен на два месяца. Но если, допустим, берется инвестиционный заем на три года, то в банк предоставляется план, в котором описывается, что в первый месяц предприятие сделает это, во второй — вот это, а через год клиенты выстроятся у ворот с деньгами. Нам нетрудно все это добросовестно записать и структурировать сделку так, чтобы кредит выдавался на три месяца, но при выполнении условий, которые заемщик сам же и запланировал, этот кредит пролонгировался. Такой подход дает нам возможность лучше контролировать прохождение ключевых точек в проекте. У нас, например, есть кредит с 30 квартальными пролонгациями. Такие кредиты очень неудобны с точки зрения выполнения 254-П, но это жизнь. По таким кредитам у нас по требованию регулятора высокие резервы, хотя мы считаем, что это обоснованная практика.
— Какие еще способы снижения кредитного риска вы используете при работе с юридическими лицами?
— У нас нет программ кредитования малого бизнеса, где действуют законы больших чисел. Мы каждое юридическое лицо анализируем по многим показателям, и это главный способ.
Вообще, у заемщика должна быть не только возможность погасить кредит, но и мотивация это сделать. Поэтому мы стараемся находить соответствующие ниши, где клиенту очень невыгодно устраивать банкротства и т.п. Например, мы охотно кредитуем госконтракты. У компаний, которые выигрывают тендеры, нет оснований не заключать контракты, то есть это безрисковая для банка ситуация. Таким образом, существуют ниши, которые априори несут меньший риск.
Как было до кризиса? Если клиент сегодня что-то не купил, то завтра будет в два раза дороже. Поэтому до кризиса не смотрели на источник возврата — главным было обеспечение, так как в тот момент, когда нужно гасить кредит, залог подорожает настолько, что клиент будет мотивирован любыми путями отдать долг. А для банка даже выгодным было взыскание залога — это была такая полуломбардная деятельность.
Сейчас мы считаем, что рынок, который будет расти, — это рынок сельскохозяйственной земли, поэтому мы активно кредитуем тех, кто ее покупает.
— Покупают с целью перевода под земли поселений?
— Земли поселений нужны только под Москвой. В ста километрах от Москвы они уже никому не нужны — там требуется хорошая сельхозземля и оценивается она по-другому — не сколько можно ее огородить и потом продать под дачный поселок, а какова будет стоимость того урожая, который на ней вырастет. Рынок сельхозземли мы считаем интересным.
Кстати, еще один момент. После кризиса нам досталось определенное количество объектов недвижимости, и часть из них подошла банку под офисы. Это составная часть нашей кредитной политики — мы всегда задумывались, как распорядимся залогами в случае необходимости. В результате приросли несколькими офисами в Москве и Смоленске. И эти офисы сейчас прибыльны.
— В кризис вы выдали большой кредит Лермонтовскому ГОК, довольно резонансная была история. Как обстоят дела с этим займом?
— В отличие от банковского бизнеса, большинство других направлений бизнеса просты и понятны. Вот если взять Лермонтовский ГОК, то когда цена вольфрама 9 долларов за килограмм, он убыточный, а когда 25, как сейчас, — он сверхприбыльный. В кризис в какой-то момент цена была 9 долларов, поэтому кредит обслуживался за счет средств акционеров, но это не значит, что надо было все забросить. Там производственный комплекс. Главный актив на Лермонтовском ГОК — это отработанные «хвосты». Когда работали по более примитивной технологии в советское время, то в «хвосты» — отходы — выбрасывалась добрая половина вольфрама. В остатках на Лермонтовском ГОК скопилось вольфрама на десятки миллионов долларов. Сейчас команда комбината как раз занимается переработкой этих «хвостов», а цены на металл высокие. В любом случае, наш кредит был меньше, чем стоимость запасов.
«Норильский никель» тоже убыточен, если цена никеля 11 долларов. И она такой была целых полгода. И если бы такая цена была всегда, «Норникель» бы обанкротился. К сожалению, в случае с Лермонтовским ГОК сделка случилась перед самым кризисом, поэтому смена экономической обстановки повлияла сполна, но прошло два года, и цены стали даже выше, чем до кризиса. До кризиса никогда не было цены 25 долларов на вольфрам. А сейчас есть.
— Доля кредитов юрлицам у вас составляет примерно 50%, причем это доля снижается за счет агрессивного кредитования физических лиц…
— Некоторые сделки структурируются как сделки физлиц, но на самом деле это не потребительские кредиты. У нас есть, например, владелец большого офисного комплекса, который под него кредитуется, но как физлицо.
— То есть часть ваших кредитов физлицам — это скрытые предпринимательские кредиты?
— Часть из них скрытые предпринимательские, но мы активно развиваем именно программу кредитования физлиц: потребительские, ипотечные, автокредиты и т.д. Конечно, можно назвать сегменты, на которых мы не присутствуем — например, экспресс-кредитование и ипотека в Москве, — но спектр продуктов для физлиц у нас большой.
— Но активизация работы с физлицами — это одно из стратегических направлений развития банка?
— Да.
— Какие здесь вы видите ниши для себя и конкурентные преимущества?
— Наше конкурентное преимущество в технологичности. Уделяем технологиям довольно много внимания. У нас есть наработки, которые мало у кого на рынке сегодня присутствуют. Не говорю, что у нас все сделано идеально, но мы к этому стремимся.
Отличие нашего банка от многих, а тем более от банков нашего масштаба, заключается в том, что у нас все IT-обеспечение свое: у нас собственный опердень, собственный банк–клиент, собственный мобильный клиент для физлиц, через два месяца мы запустим обновленный и удобный мобильный клиент для юрлиц. У нас платежные терминалы собственной разработки, у нас есть очень технологичное решение по офису, который делает вест спектр операций — мы такой офис сейчас собираемся открывать и в дальнейшем доводить его до сети. Вот эти технологии позволят нам развиваться.
— А чем вас не устраивают предложения вендоров? Обычно банки соизмеримого размера стремятся использовать более стандартные решения, потому что возрастают расходы на содержание IT-отдела и т.д.
— Если посчитать, то несильно возрастают. А скорее всего даже уменьшаются. Но самое главное — мы считаем свои продукты лучшими. У вендоров такого нет.
Я вообще отношусь очень настороженно к понятию «аутсорсинг». У нас, к сожалению, такое отношение к договору, что обязательств от контрагента не получишь. Мы один раз связались с фирмой R-Style, потом с ней судились, прокляли все на свете и больше решили никогда с ней не связываться. Этот случай только укрепил нас в мысли о низком качестве предоставления услуг.
— То есть у вас самописное все ПО, включая АБС?
— Да, все самописное.
— А инфраструктура у вас своя?
— Да. Вся инфраструктура своя, мы и компьютеры собираем сами. Целиком компьютеры мы не покупаем — только комплектующие.
— Почему?
— Все опять же от опыта. Во-первых, дешевле. Мы не хотим переплачивать за бренд. Да, кстати, продуктами Microsoft мы тоже не пользуемся, а работаем на решениях с открытым кодом и очень хорошо себя чувствуем.
— Какой у вас штат IT-специалистов?
— Здесь, в Москве, 12 человек и 6 в Смоленске. Но тут надо сказать, что тот банк, который полностью сидит на вендорах, — у него тоже штат специалистов будет, как у нас. На наши 400 человек в Москве у него тоже будет 12. Потому что если мышка сломалась, то вендор не придет. Или придет через месяц.
К тому же почитайте внимательно контракты вендоров. Ну как я могу покупать какой-нибудь софт, если в контракте написано, что вендор отказывается от всех претензий, которые могут возникнуть?! Гарантия Microsoft от ущерба — 5 долларов. Как я могу таким продуктом пользоваться?! Зачем мне за это платить деньги? В банке, если мы не отправим свой рейс, не обслужим клиента, у нас будут большие проблемы. Мы знаем, что нам эти проблемы никто не решит, поэтому решаем их сами.
— Если вернуться к кредитам физическим лицам, у вас большая часть займов достаточно длинные — я так понимаю, этот портфель обеспечен ипотекой и автокредитами?
— Да.
— По ипотеке вы по программе АИЖК работаете?
— Нет. У нас до кризиса был опыт с Райффайзенбанком и с банком «КИТ Финанс». Мы с ними заключили соглашения о выкупе у нас кредитов. В кризис они отказались их выкупать, мы с ними даже судились, но потом в какой-то момент решили, что такой портфель и сами потянем. Тогда у нас случилась ситуация переликвидности. Деньги были особо не нужны.
— То есть ипотеку вы обслуживаете за счет своих пассивов?
— Да.
— «БО» делал сравнительный анализ активности банков в социальных сетях. Мы соотносили количество пользователей групп и страниц банков в соцсетях с объемом кредитов физлицами. Смоленский Банк по этому показателю опередил все без исключения банки из топ-30. Расскажите о том, что и как вы делаете в Интернете.
— Я в свое время изучал сельское хозяйство. В России средние надои молока составляют 10 л в сутки. А в Израиле — в два-три раза больше. И вот когда мы приехали в Израиль, то увидели, что коровы там вовсе не в вертикальном положении доятся (улыбается) и не сливки едят. Принципиальных отличий от наших условий нет, но есть, скажем так, 50 всяких мелочей, каждая из которых дает эффект 3%. В результате суммарный эффект в 150% получается.
Так и здесь. Глобального секрета нет. Просто мы стараемся делать так, чтобы на наших страницах было интересно. Это составная часть нашего общего подхода к сервису.
Например, я сегодня соберу совещание, поскольку вчера я делал платеж в нашем банк-клиенте. У нас там есть поле с названием банка-контрагента, я долго тыкал в него, пока не понял, что это поле само заполняется, когда БИК вводишь. Так что мы теперь напишем блеклым шрифтом, что это поле заполнять не надо. И пользователям станет еще чуточку удобнее.
Вообще ничего глобального на российском рынке со времен изобретения «Русским стандартом» экспресс-кредитования не произошло. Да и вообще, как три тысячи лет назад существовало банковское дело в Египте, таким оно примерно и осталось. Дело в мелочах.
Например, мы были первым банком в Смоленске, который убрал охранников со входа. Первым, за исключением Сбербанка, у которого их никогда не было. У нас у первых появился фирменный стиль в нормальном понимании этого слова, и консультанты в зале. У нас у первых клиенты получили возможность заполнять договор сидя, а не стоя. За стойкой операция осуществляется только в том случае, если она занимает меньше двух минут. Во всех офисах стоят кофейные автоматы с бесплатным кофе для клиентов, к тому же это создает приятный аромат в оперзале. Все это мелочи, никто не скажет, что в этом ключ к успеху, но из этих мелочей успех и складывается.
— Давайте поговорим о фондировании. В пассивах у вас всегда высока доля остатков на текущих счетах юрлиц. С одной стороны, эти остатки обходятся очень дешево, но, с другой стороны, не очень ли это рискованно, когда 40% пассивов приходится на столь ненадежный источник средств?
— А чем текущие хуже? Тем, что юрлица в любой момент могут забрать деньги? Так и физлица могут это сделать. У нас вообще много клиентов, так что эта пассивная база очень сильно диверсифицирована.
— В кризис не было никакой проблемы с этим?
— А какая может быть альтернатива? Облигации? Предположим, были бы у нас трехлетние облигации, но с полугодовыми офертами. Хотел бы я посмотреть, как бы волновался человек, у которого оферта наступает в кризис. Вот тут гарантировано заберут все (смеется). А с клиентом можно договориться как-то, его можно убедить.
Мы по вкладам сделали в период кризиса такую услугу. Если клиент, который досрочно забрал деньги, приносит их назад в течение недели — мы ему накопленные проценты восстанавливаем. Многие клиенты за деньги волновались, их можно понять. И вот они сняли эти деньги, подержали в руках, поняли, что они их могут получить, после чего вернули их в банк. Возврат средств был у нас 90%. Поэтому в кризис оттока денег вкладчиков у нас почти не было.
— То есть текущая структура пассивов, в основном состоящая из остатков на счетах, МБК и вкладов физлиц, вас устраивает?
— Надо отметить, что среди остатков на счетах юрлиц есть и неснижаемые остатки. Для многих клиентов удобнее иметь текущий счет с неснижаемым остатком, чем связываться с депозитами.
А что касается других источников — того же облигационного займа… У нас стоимость пассивов средневзвешенная — 6% или чуть больше. Облигационный заем, если мы сейчас выйдем на рынок, обойдется в 12% годовых. Это экономически нецелесообразно. Даже вклады физлиц мы берем по ставке 9% годовых. К тому же опять запахло нестабильностью в экономике, так что сейчас точно не до облигационных займов.
— В январе 2011 года вы объявили об объединении с «Аскольдом». Как обстоят дела с этим?
— В процессе. Еще год этот процесс займет. У нас разные формы собственности с «Аскольдом». Он — ОАО, мы — ООО. Сначала одному банку нужно преобразоваться в другую форму собственности, а потом уже сливаться. Это очень непростой вопрос.
— Я правильно понимаю, что приобретение «Аскольда» понадобилось тогда, когда Смоленский Банк не мог вступить в систему страхования вкладов, а «Аскольд» в ССВ входил. То есть это было такое временное решение, которое сейчас идет к своему логическому завершению, то есть к слиянию двух банков?
— Мы всегда на первое место ставили экономику. У нас были некоторые дискуссии с Центральным банком по поводу начисления резервов — это как раз и связано с теми кредитами, которые многократно пролонгировались, — и мы решили, что экономическая составляющая важнее самого процесса, и если нам удобнее приобрести «Аскольд» и ориентировать его на розничный сегмент, то надо так и поступить.
Потом когда мы стали, наверное, крупнейшим банком, не входящим в ССВ, подали заявление и были приняты в систему.
— Вы планируете увеличить капитал. Расскажите, в какие сроки и откуда деньги.
— Акционеры банка владеют недвижимостью. И они эту собственность вносят в капитал. Это все в стадии оформления, я думаю, за август мы это дело решим. Капитал увеличится на 690 млн рублей. У нас, кстати, есть субординированный кредит, который мы вернем.
— То есть вы сможете попасть в топ-100 по капиталу. Затем, надо полагать, будет задача оказаться в сотне и по активам?
— Да, у нас хорошая динамика, мы с оптимизмом смотрим в будущее.
— Когда рассчитывается оказаться в первой сотне по активам?
— Я думаю, что весной 2012 года. Входящие в сотню банки тоже растут. Ну, кстати, мы в сотне уже были — до 2004 года. Потом мы уменьшали уставный капитал и т.д. Правда, тогда и банки в этой сотне были поменьше размером.
— Каковы точки роста для банка?
— Это сеть оптимальных по затратам офисов. Мы хотим создавать районные офисы. В Москве у нас подобных офисов мало — один у нас работает на «Коломенской». Это такой формат: не на первой линии, но полноценный офис площадью около 1 тыс. кв. метров. Банк — это ведь не пивной ларек. Туда не заходят импульсивно купить сигареты или пиво. В банк заходят с определенной целью и не так часто. Поэтому если клиент знает, где находится его банк, а тот располагается в 10-минутной пешей доступности, то все нормально.
Тем не менее планируется сеть офисов площадью по 10 кв. метров, но осуществляющих все виды операций. Располагаться они будут на проходных местах. Примерно такая модель развития в Москве.
Плюс совершенствование решений удаленного обслуживания. Но это скорее то, что видно со стороны клиента. Если смотреть со стороны банка, то задача заключается в снижении накладных расходов и повышении производительности труда. Сейчас выживут те банки, которые смогут уменьшить расходы.
— Планы по территориальной экспансии у вас есть?
— Есть минимальная стоимость прихода в регион. Два человека в регионе работать не могут. Мы видим московские банки, которые приходят в Смоленск — нам их жалко. Я не понимаю, зачем они приходят. Минимальная сумма затрат, с которой нужно заходить в новый регион — 2 млрд рублей, а минимальный штат представительства — человек, наверное, 100. Вот это минимум. Если кто-то собирается сделать представительство из пяти человек — у него это не получится.
— То есть вы не планируете выходить в новые регионы?
— Мы рассматриваем несколько вариантов с такими примерно параметрами, которые я указал. Нужно вложить 2 млрд рублей в течение двух лет, нарастить количество сотрудников до 100 человек, сделать один большой центральный офис и десяток маленьких и т.д. Но пока эти проекты находятся в стадии детальной проработки.
— Вы как акционер, что видите в перспективе — развитие банка или его продажу стратегу?
— Любое предприятие надо продавать тогда, когда оно находится на пике своей стоимости, а руководители не знают, как его улучшить — например, не хватает каких-то ресурсов. В нашем банке я знаю, что и как можно улучшить. Это, во-первых. Во-вторых, у нас хорошие темпы роста — более высоким этот рост быть и не должен. Больше будет уже неестественный рост. Пока мы растем на 10% в месяц, продаваться никому, конечно же, не надо.
Да я и не знаю, есть ли сейчас покупатели на российские банки. Как думает западный стратегический инвестор? Он на нашем рынке видит много технологических недоработок и считает этот рынок недооцененным. Допустим, есть банк со 100 тыс. клиентов. Западный банк предполагает, что на каждом клиенте можно заработать 1 тыс. долларов в год — значит, такое дело будет приносить 100 млн долларов, а продают за 30 млн. Надо брать! Правда, потом покупатель сталкивается с тем, что эти 100 тыс. человек даже и не знают, что они — клиенты купленного банка. Это вообще рабочие завода, которые думают, что карточки, которые им дали, и банкомат — все для того, чтобы директор мог уволить кассира и воровать деньги каким-то новым, непонятным способом (смеется). Я думаю, западные инвесторы, которые вошли в Россию, проблем приобрели сполна. Не думаю, что они в среднем получили то, на что рассчитывали.
— Ну если судить по оттоку западных банков, который мы наблюдаем, то да.
— Вот именно. Мы считаем, что банковский рынок еще очень неразвит в России. Его еще развивать и развивать. А пока можно работать и делать так, чтобы банк приносил все больше прибыли и, соответственно, становился все более дорогим — этим и нужно заниматься.
