— Сергей, банк увеличил валюту баланса за 8 месяцев 2011 года почти в два раза. Это ожидаемый рост, все идет по плану?
— Полтора года назад мы приняли стратегию банка на период до 2014 года включительно и стараемся ее придерживаться. Все, что сейчас происходит с точки зрения бизнес-показателей, даже немного опережает модель, пусть и несильно. А рост валюты баланса — у нас сейчас этот показатель почти достиг 38 млрд рублей — обусловлен популярностью и активным использованием клиентами нашей универсальной карты, что дало быстрый прирост и пассивов, и активов.
— Если посмотреть на структуру ваших активов, бросается в глаза большая доля кредитов юрлицам. Понятно, что было какое-то наследие Промторгбанка, но портфель кредитов юрлицам продолжает расти, причем весьма энергично. Это несколько удивительно, если учесть, что Связной Банк воспринимается исключительно как розничный.
— Связной Банк — это универсальный банк. Понятно, что мы работаем в тесной связке с розничной компанией «Связной» и поэтому воспринимаемся именно ритейловым банком, но работе с корпоративным сегментом мы уделяем большое внимание. Например, планируемое к 2014 году соотношение кредитов юрлицам и физлицам примерно 30:70.
У Промторгбанка, специализировавшегося на работе с корпоративными клиентами, была очень хорошая база корпоративных клиентов — промышленных предприятий. Мы продолжаем сотрудничество с ними. Кроме этого, мы начали активно развивать новую линейку корпоративных продуктов, рассчитанных в первую очередь на компании сектора торговли и обслуживания. Это то направление, где мы можем наблюдать синергию с нашими карточными продуктами. Мы запустили эквайринг и зарплатные проекты, что позволит нам заниматься кросс-продажами. Соответственно, мы также кредитуем предприятия, которые заинтересованы в наших продуктах. Мы начали открывать корпоративные представительства — специальные офисы, обслуживающие только юридических лиц, — в разных городах; открыто уже восемь. Поэтому портфель корпоративных кредитов достаточно быстро прирастает.
— В активах довольно большая доля ценных бумаг. Это инструмент управления ликвидностью?
— Да. У нас 3,6 млрд рублей в корпоративных облигациях, еще где-то около 2 млрд — это векселя и около 0,8 млрд — ОФЗ. Поскольку это не бизнес, а исключительно инструмент управления ликвидностью, то главный фактор для нас — надежность эмитента.
— Почему все-таки вы отдаете предпочтение корпоративным бумагам, тогда как в таких случаях обычно портфель наполняется ОФЗ и «бобрами»?
— Наш портфель формировался не один день, на его содержание влияло и влияет много факторов. Надо смотреть в разрезе конкретных эмитентов, но все бумаги, которые у нас на балансе, вполне надежные и ликвидные.
— У вас непривычная пассивная база. Почти половина пассивов приходится на текущие счета физлиц. Вам не кажется, что это весьма ненадежный источник? Сегодня они есть, завтра нет. В отличие от граждан для организаций поменять расчетный банк гораздо сложнее.
— Здесь надо смотреть на динамику роста показателей, а не на их величину на выбранную отчетную дату. Ненадежным источником текущие счета могли бы быть, если бы мы не наблюдали их постоянное увеличение из месяца в месяц. Наши карты активно используются клиентами для хранения средств, ведь мы начисляем 10% годовых на текущий остаток. Кроме того, у нас важный показатель работы в банке — NPS (Net Promoter Score, или чистый индекс поддержки в российской терминологии — оценка уровня лояльности клиентов на основе опроса; результат получается вычитанием процентной доли противников компании из процентной доли горячих поклонников и может колебаться от -100 до +100. — Прим. «БО»), то есть мы постоянно работаем над повышением лояльности клиентов. Да и вообще модель универсальной банковской карты у нас хорошо сбалансирована с точки зрения соотношения активов и пассивов.
— То есть если говорить об этих конкретных текущих средствах физлиц, то это остатки по универсальным картам, это не зарплатные проекты?
— Нет, это не зарплатные проекты, хотя в зарплатных проектах мы видим большую перспективу. Но в этом направлении мы только-только начали работу, у нас выдано пока несколько тысяч карт. С другой стороны, выдавая карты с высокими процентами на остаток, мы продвигаем неявный зарплатный продукт, поскольку многие люди, имея зарплатную карту в другом банке, пишут заявления о перечислении их зарплаты на нашу карту. То есть мы видим, как деньги приходят к нам на регулярной основе.
— Получается, пока вся деятельность банка построена вокруг основного продукта — универсальной карты. Расскажите о нем подробнее.
— Выдачу карт в центрах мобильной связи «Связной» мы начали в октябре 2010 года, до этого карту могли оформить только жители двух пилотных регионов. К марту 2011 года мы стали присутствовать во всех магазинах «Связной» в России. По итогам пилотного проекта была сделана существенная коррекция — до этого мы выдавали карты бесплатно, они, по сути, выдавались направо и налево, и около 40% выданных карт не использовалась. Люди их брали по принципу «пусть будет — карта же бесплатная». А мы несли операционные издержки. Поэтому начиная с марта, мы ввели плату за годовое обслуживание и комиссию за SMS-информирование. Темпы выдачи карт в расчете на отделение резко снизились, но использование карт клиентами существенно повысилось. Хотя для тех, кто карту получил до марта 2011 года, мы оставили прежние условия, то есть они продолжают пользоваться картами бесплатно.
Выдали мы уже 900 тыс. карт. Средний размер кредитного лимита — 46 тыс. рублей в целом по стране, в Москве он несколько выше. Клиенты универсальной карты разделились на две части: заемщики и вкладчики. При этом в пассивах у нас по карте почти 12 млрд рублей, а в активах — чуть больше 9 млрд. Изучив потребности тех и других клиентов, мы, скорее всего, будем предлагать разные продукты разной аудитории.
— Как это будет выглядеть на практике?
— В частности, для вкладчиков мы планируем выдать специальную расчетную карту, а отдельно у них будет карта, на которой будут храниться основная часть средств. Это разумно и с точки зрения безопасности.
— Вы сказали, что текущие показатели даже немного опережают ваши планы. Расскажите о самих планах.
— Мы планируем через два года войти в топ-5 по карточному портфелю. Все основания для этого есть — каждый месяц количество наших клиентов увеличивается на 100 тыс. человек. К концу 2011 года у нас будет свыше 1 млн работающих карт; по этому показателю мы вплотную приблизимся к десятке крупнейших банков. К концу года мы также войдем в первую сотню по совокупным активам и в топ-50 — по розничным.
Кроме того, мы стремимся быть лучшим расчетным банком с точки зрения удобства любых платежей. Поэтому мы вкладываем серьезные инвестиции в каналы дистанционного банковского обслуживания, в мобильный банкинг, в терминальную сеть — в общем, во все каналы самообслуживания.
— В ваши планы по наращиванию активов и карточного портфеля легко поверить, но пока, если посмотреть отчетность, у вас почти нет прибыли. Более того, та небольшая прибыль, что была по итогам первого полугодия, обеспечена роспуском резервов и переоценкой средств в иностранной валюте.
— У нас сейчас, как говорили в советские времена, планово-убыточная деятельность. Какая-то прибыль есть, но все, что в ближайшие год-два мы будем зарабатывать, пойдет на развитие, при этом нас поддерживает акционер (Максим Ноготков, президент ГК «Связной», контролирующий более 80% акций банка. — Прим. «БО») — для менеджмента банка это очень важно. Акционер неоднократно говорил, что он планирует инвестировать в банк достаточно большие средства и при этом готов ждать выхода на самоокупаемость как минимум до 2014 года.
Нужно учитывать, что мы потратили очень много денег на IT-инфраструктуру, на развитие каналов ДБО, мы построили центр обработки данных, центр поддержки клиентов в Воронеже на 800 рабочих мест, за который мы получили «Хрустальную гарнитуру» (награда в индустрии контактных центров. — Прим. «БО»). То есть у нас сейчас инвестиционный период. Тем более что в рамках концепции лучшего расчетного банка есть много направлений для развития — тот же NFC. На эту технологию мы тоже смотрим очень внимательно.
— Пару слов скажите о своем контакт-центре. Он, кстати, интегрирован с CRM? И какие решения используются?
— Мы используем станцию Avaya и Siebel CRM. Хотя система CRM у нас еще не до конца внедрена, но интеграция будет, обязательно.
— Многие скептически относятся к CRM в банковской отрасли. Мол, идея установления длительных отношений с клиентом в банкинге не работает, так как, принимая очередное финансовое решение, потребитель ориентируется на текущие лучшие предложения на рынке, и никакие другие факторы не работают.
— Я категорически не согласен с тем, что система CRM вообще не нужна банкам. Понятно, что нужно иметь конкурентные финансовые условия, но сервис, лояльность клиентов колоссально важны. Когда мы выходили на рынок, мы заявили, что хотим поменять философию банкинга. Мы экспериментируем с отделениями — чтобы они не выглядели привычными банковскими офисами. Вплоть до аромамаркетинга. Мы ежемесячно измеряем с привлечением аутсорсинговых компаний показатель NPS, и мы видим, что количество клиентов, готовых нас рекомендовать своим родным и близким, стабильно растет. Вот и практическая польза CRM в банке: у нас благодаря таким рекомендациям очень много клиентов пришло.
CRM позволяет оператору центра поддержки клиентов быстро увидеть всю историю взаимоотношений с этим клиентом, а скорость при нашем количестве клиентов просто критична. Поэтому я считаю, что CRM очень важен.
— Кого вы считаете своими конкурентами?
— Конкурентов в точности таких, как мы, нет. Есть конкуренты в разных сегментах. Безусловно, конкуренты для нас — ведущие карточные игроки вроде «Русского стандарта». В том, что касается модели удобного расчетного банка, круг конкурентов шире — тот же Сбербанк, который вообще в последнее время сделал большой рывок с точки зрения клиентского подхода и технологий. Так что в этом сегменте конкуренты — скорее крупные банки.
Хотя сейчас на рынок выходит МТС-Банк, который сможет использовать многие из тех преимуществ, что есть у нас — в первую очередь синергию с точками продаж МТС. Не могу сказать, что мы опасаемся его прихода, но, конечно, внимательно смотрим. Я думаю, у нас есть преимущества в виде скорости, более раннего выхода на рынок и четкой и внятной стратегии. Поэтому у нас есть фора, но при грамотном менеджменте МТС-Банк сможет стать сильным игроком.
— Назовите сильные и слабые конкурентные стороны Связного Банка.
— Сильная сторона — это команда. Вторая сильная сторона — это скорость.
— Скорость, обусловленная IT?
— И IT, и вообще технологиями и процессами. Но IT — это одна из основных частей. Еще из сильных сторон — не боязнь рисковать, это тоже очень важно.
Ну а наши слабые места — это обратная сторона сильных. При бурном росте не всегда удается обеспечивать этот рост кадрами, не всегда удается своевременно внедрять необходимые решения, то есть избежать болезни роста и какой-то турбулентности.
— Кстати, в связи с последними тревожными сигналами — я имею в виду в первую очередь кризис суверенных долгов Еврозоны, — вы пересматриваете макроэкономические допущения в своих моделях?
— Да, у нас есть сразу несколько стрессовых сценариев — от мягких до весьма жестких. Мы их все просчитали и пришли к выводу, что мы будем готовы к серьезному ухудшению ситуации, хотя я лично не думаю, что произойдет что-то катастрофичное.
— То есть ваша модель бизнеса в условия кризиса устойчива?
— Я считаю, что устойчива полностью. Мы мало зависим от состояния финансовых рынков.
— Если вернуться к вашим сильным и слабым сторонам, с какими сложностями вы столкнулись при использовании офисов «Связного»?
— Первая сложность — это то, что офисы «Связной» расположены по всей стране, и мы должны фактически обеспечивать выдачу карт — а у нас они выдаются в течение 20–30 минут — в режиме 24х7. Это вдвойне сложно, если учесть, что в процессе задействован десяток IT-систем, которые должны между собой дружить. Вторая проблема, характерная для всех крупных компаний, — организация логистики и правильной работы с документами, особенно в плане предотвращения фрода. Но надо сказать, что наше преимущество в том, что «Связной» уже продавал продукты других банков, делал это не один год, и люди уже научились это делать, в том числе бороться с внутренним мошенничеством. А вот наши возможные конкуренты имеют все шансы набить шишек.
Так что сеть «Связной» для нас — это большое преимущество, хотя мы строим и свою сеть банковских офисов. К концу 2011 года у нас будут работать 25 отделений нового формата. В целом мы планируем открыть от 200 до 300 отделений.
— Вы будете развивать практику продажи продуктов других финансовых организаций, создавать что-то похожее на финансовый супермаркет?
— Я с осторожностью отношусь к идее финансового супермаркета. Лучше иметь несколько простых и понятных продуктов, чем большую линейку, не очень понятную для клиента. В этом плане на традиционный «финансовый супермаркет» ни Связной Банк, ни сеть «Связной» не похожи. Хотя в «Связном» можно воспользоваться разными финансовыми продуктами — от наших кредитов, вкладов и кредитных карт до пенсионных предложений негосударственных фондов. А мы как банк целенаправленно двигаться в сторону супермаркета не планируем.
— Мы с вами говорили о планах на ближайшие пару лет. А если заглянуть подальше, какие задачи перед менеджментом ставит главный акционер? Планируется ли продажа банка, выход на IPO или еще что-то?
— Мы сейчас дописываем стратегию развития до 2020 года. Продажа не планируется, выход на IPO возможен, но об этом сейчас рано говорить. Все эти годы мы будем работать над увеличением масштабов бизнеса и получением прибыли — после завершения инвестиционного периода.
— То есть задача формулируется примерно так: стать к 2020 году большим и прибыльным банком?
— Одним из самых больших и прибыльных банков в России — скорее, вот так.
