Правда, «как раньше» не будет еще долго. Необходимо настроить сотрудников на жизнь в новых реалиях.
Александр Май, генеральный директор страховой компании ERGO Русь:
В посткризисные времена особую роль должна играть нематериальная мотивация сотрудников. Не хлебом единым жив человек. На фоне рушащихся компаний и толп безработных объясните сотруднику: у него интересная работа, есть возможность развиваться профессионально и личностно, имеются карьерные перспективы, а так же обеспечена стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
Что касается совета рядовым сотрудникам, то рекомендовал бы демонстрировать свою конкурентоспособность. Помогите своему руководству - выступите с разумными инициативами, которые помогут вашей компании выжить и укрепиться. Если вы профессионал, у вас наверняка есть хорошие идеи, и сейчас самое время предложить их руководству. И не только предложить, но и помочь их реализовать самому или с помощью своих коллег. То есть с одной стороны - разумная инициатива, а с другой - ответственность за свои слова и готовность воплотить их в жизнь. Такой подход хорош в любые времена. Он выгоден и компании, и вам. На вас возлагаются новые задачи, вы развиваетесь. Недаром говорят, что кризис - это время больших возможностей, время профессионалов. Кризис рано или поздно закончится. И тогда в первую очередь компании будут нуждаться в специалистах, способных предложить стратегию реанимации фирм. Причем эти специалисты будут самыми высокооплачиваемыми, так как их немного.
Также будут востребованы специалисты, способные подхватить сразу несколько функций. Хочешь быстрой посткризисной карьеры - приложи максимум усилий. После кризиса бизнес начнет наращивать темпы, пытаясь наверстать упущенное. Карьерные возможности пропорциональны росту бизнеса. Будут востребованы те специалисты, кто способен выдержать большие нагрузки, профессионально управлять проектами, сумеет выстроить эффективные отношения с клиентами компаний.
Дмитрий Киселев, генеральный директор велнес-центра ELSE Club:
Мировой финансовый кризис не только лишил миллионов людей привычных доходов и работы - он нанес ущерб куда более серьезный, заставив усомниться и руководителей, и рядовых сотрудников в правильности собственной жизненной модели. Именно с этим связано резкое ухудшение качества работы в последние полгода-год, на которое так часто жалуются работодатели. Если еще недавно одним из самых сильных движущих мотивов для наемных сотрудников был карьерный рост, повышение заработной платы и бонусов, то в кризис мотивация кардинально поменялась. На смену карьерным устремлениям пришла другая логика «день простоять, да ночь продержаться». В ситуации полной неразберихи, когда каждый день менеджер мог перейти в состояние «бывший», вчерашние «карьерные менеджеры» от страха быть уволенными в разы снижали эффективность работы. Мы внесли изменения в финансово-мотивационный блок: чтобы сохранить прежний уровень дохода, каждому необходимо было работать больше и лучше. Мы не снижали зарплаты и не сокращали людей, но при этом старались более полно использовать их внутренние ресурсы – только таким образом можно сохранить прежний уровень дохода компании, и соответственно, сотрудников.
Если говорить о мотивации коллектива после кризиса (а всем нам очень хочется верить утверждениям экономистов, что «дно» мы уже прошли), то в случае с нашим клубом мы делаем ставку на удержание уникальных специалистов - уже разработали концепцию обучающего центра, в котором велнес-консультанты смогут передать свои опыт и знания, получая при этом дополнительный доход. Сотрудников группы по развитию новых проектов, сроки запуска которых перенеслись, мы тоже удерживаем, привлекая их для консалтинга наших партнеров-франчайзи.
Иван Прокопьев, генеральный директор «Суммы Телеком»:
На всех рынках участники распределяются по принципу «пирамиды». На верхних ступенях – лидеры. Они наиболее стабильны в любых условиях, в том числе и критических. Чем ниже – тем игроки менее масштабны и, соответственно, менее устойчивы. Когда наступает кризис, то первым «проседает» основание этой пирамиды. Важно сориентировать коллектив, что вывод компании на уровень выше – это общая задача. Для этого каждый сотрудник должен работать, пускай на чуть-чуть, но лучше, чем его же коллега у конкурентов, вне зависимости от того, какую должность он занимает.
Жизненный цикл каждого кризиса примерно одинаковый – сначала спад, низшая точка кризиса, далее медленный подъем и потом уже активное развитие и выход на новые горизонты. Чтобы вместе со всеми войти в стадию роста, необходимо еще в условиях работы в «яме» правильно перестроить систему менеджмента в соответствии с новыми реалиями. Ранее оплата труда росла в течение многих лет довольно стабильно и без значительных структурных изменений – но примерно в два раза быстрее, чем производительность труда. Необходимо сразу настраивать коллектив компании на то, что «как раньше» не будет.
Существует две основных психологии бизнеса: психология бедных – «надо экономить», и психология богатых – «надо зарабатывать». Одновременно зарабатывать и экономить – нельзя. Большинство участников рынка пошли по пути сокращения издержек, однако в таком случае неоткуда взяться прибыли и, соответственно, нет ресурсов для будущего роста. На стадии подъема и выхода из кризиса работает как раз вторая стратегия. Необходимо максимально разогнать денежный поток, пусть и за счет некоторого увеличения издержек. И только уже на следующем этапе можно сокращать затраты, затем снова зарабатывать и т.д. Подобная последовательность позволит обеспечить компании стабильность при следующих встрясках. Но коллектив обязательно должен понимать процессы, происходящие в компании.
Андрей Загорский, генеральный директор ОАО «Якутгазпром»:
Работать на росте рынка, который наблюдался в экономике последние годы, было очень комфортно. Результаты достигались сами собой, акционеры были довольны, менеджеров осыпали золотым дождем всевозможных бонусов, премий, опционов. Кризис как лакмусовая бумажка выявил сильные и слабые качества персонала. Хотя многие предприятия организовывали HR-службы, но первые лица не вовлекались в эту тяжелую, а зачастую и неприятную работу, предпочитая отдать все на откуп HR-директорам. А когда наступил кризис, раздутые штаты, не способные к быстрому реагированию, пришлось сокращать. В докризисное время в погоне за лучшими кадрами или в процессе воспитания кадрового резерва фактор сохранения баланса внутри предприятия выпускался из внимания. В результате - набиралось большее количество «звезд», чем имеющихся для них вакансий в управлении. Это активизировало войны за влияние в команде топ-менеджеров, которые оттягивали на себя много энергии и времени управленцев. Кое-где такая ситуация сохраняется и сейчас.
Много работодателей по старинке платят премии сотрудникам, не прописывая четких критериев ее получения, и позволяют своим топам быть добрыми за счет денег акционеров. В таких компаниях недовольство в период кризиса особенно возросло. Представьте себе сотрудника, который получает премию как данность из месяца в месяц, из квартала в квартал. Объемы производства, личные достижения - все это не учитывается или учитывается формально. И вдруг - премии нет! Кто виноват? Наверное, в большей степени «добрый» менеджер, который был хорошим за чужие деньги - не заботился о будущем компании и развратил сотрудника своей халатностью. Что делать? Вспомнить о том, что система оплаты - это признание заслуг и способ мотивации на результат и развитие.
