Банк «Российский Капитал» поступил на оздоровление сначала к частному инвестору, а потом в АСВ в разгар кризиса 2008–2009 годов. Сейчас, по прошествии почти трех лет, «РОСКАП» является одним из самых убедительных примеров эффективности санации в банковском секторе. О результатах, которые достиг банк в прошлом году, и о том, каковы его планы на этот год и на период до 2014 года, рассказал в интервью НБЖ председатель правления банка «Российский Капитал» Дмитрий Еропкин.
- Дмитрий Павлович, расскажите, как происходит консолидация активов под брендом «Российский Капитал» и почему вы выбрали именно эту политику.
- У нас нет специальной стратегии по консолидации, была объективная необходимость этапного развития банка. В прошлом году нашей основной задачей было восстановление корпоративного портфеля и его доходности. Прежде всего, мы были сконцентрированы на корпоративных клиентах и активно работали в этом направлении. Результатом стал рост данного портфеля до 22–25 млрд рублей. Но мы понимали, что ситуация с фондированием, дальнейшим развитием и наращиванием наших активов связана, прежде всего, с филиальной сетью банка.
Одним из главных источников дохода по банковским операциям всегда были и будут физические лица, а без полноценного развития филиальной сети высоких результатов не достичь. Стратегией «Российского Капитала» было предусмотрено расширение филиальной сети и ее качественное улучшение. По прошествии одного года мы увидели, что периодически наши цели по увеличению филиальной сети совпадают с необходимостью решения задач нашего основного акционера – ГК «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ). Наша цель – филиальная сеть в хороших местах, а цели АСВ – максимально быстро стабилизировать ситуацию в тех банках, которые попали в затруднительное положение. Из этих двух вводных и получается неплохой симбиоз, при котором мы получаем филиальную сеть. Но надо понимать, что мы не берем все, «РОСКАП», как и остальные банки, участвует в аукционах.
Кроме того, рост за счет сети отделений другого банка – тоже непростое управленческое решение, которое должно быть подкреплено расчетами. Новая точка, даже в очень хорошем месте, после ликвидации предыдущего названия становится окупаемой и интересной бизнес-единицей примерно через год. В течение этого года новым владельцам приходится нести расходы не только на заработную плату, но и на аренду помещений, поскольку большая их часть находится у банков в аренде.
- Вы учитываете опыт зарубежных коллег в расширении путем консолидации? Опыт каких банков для вас полезен?
- Если можно проводить сравнения, то, скорее, не нашей политики, а стратегии АСВ. Действия агентства во многом похожи на то, как действует его американский аналог – госкорпорация FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), созданная в тридцатые годы прошлого века. Банковские вклады физических лиц застрахованы FDIC, и в случае дефолта банка ее задачей является минимизация ущерба для населения и экономики. Поэтому в большинстве случаев FDIC стремится перевести филиальную сеть и сотрудников проблемного банка на других акционеров, и только если не находит такой возможности (т.е. инвестора или банка-преемника), то занимается ликвидацией проблемного банка.
Сказать, что мы полностью повторяем зарубежный опыт, нельзя. В США было гораздо больше времени наладить работающую антикризисную банковскую систему и полностью ее регламентировать. Если сейчас у них возникают такие ситуации, как в 2008 году, то просто включается действующая система. В России возникающие в последние годы кризисные и посткризисные явления новы, поэтому у нас пока подобная система только вырабатывается.
- На какие банки вы смотрите в качестве потенциальных субъектов поглощения? По каким параметрам выбираете? Какой банк рассматриваете сейчас?
- Мы смотрим не на банки, а на действующие банковские сети в конкретном интересующем нас регионе. Мы пытаемся совместить нашу стратегию развития с теми возможностями, которые дает рынок. Так, у нас была ситуация, связанная с нехваткой офисов на Урале. Нам необходимо было расширение в данном регионе, и этот год предоставил нам такую возможность. У нескольких уральских банков была непростая ситуация, и мы активно заявили свою позицию, что хотели бы сохранить сеть этих банков. Таким образом, мы ускорили собственное развитие и, с другой стороны, помогли государству сэкономить на расходах для временной администрации и конкурсного управляющего.
Я хотел бы подчеркнуть, что мы ни к кому не прицениваемся и ни на кого не нацеливаемся, но если ситуация совпадает с нашими планами по развитию и с нашими возможностями, то мы свою позицию заявляем. За полтора года совместной работы с АСВ мы показали, что работаем достаточно успешно и активно, и можно считать, что у АСВ есть некоторая гарантия качества с нашей стороны.
Один из последних примеров – губернский банк «Тарханы», который был присоединен к «РОСКАПу» в довольно короткие сроки. Объединение банковских систем произошло одновременно с юридическим слиянием банков. Благодаря этому процессу наша филиальная сеть увеличилась более чем на 20 офисов. Наличие сегодня 126 офисов для «РОСКАПа» – цифра более чем достаточная. Быстро и сильно увеличив филиальную сеть, мы сейчас, безусловно, будем корректировать наши планы в сторону роста до 2014 года - вплоть до того времени, как у нас «расписана» стратегия.
- За счет каких средств происходит консолидация?
- За счет исключительно средств самого АКБ «Российский Капитал». Никаких субсидий и дотаций со стороны акционеров нет. Мы сами оцениваем, в какой перспективе проект является убыточным и когда он переходит на окупаемость. Это исключительно зона ответственности менеджмента банка.
- Какими вы видите результаты от роста сети - объемы кредитования и другие параметры? Оправдываются ли сделанные уже вложения, и что вы планируете получить к 2014 году?
- Цифры мы для себя пока еще не утвердили. До 2011 года наш банк работал примерно с 50-60 точками. За год объем розничного кредитного портфеля, который мы обеспечивали через эту сеть, составил около 4,5 млрд рублей, в планах было выйти на 100 млрд рублей работающих активов к 2014 году. Учитывая увеличение сети до 126 филиалов в текущем году, получается, что этот год мы должны расти в два раза быстрее. Но такого роста точно не будет, потому что отделения открывались постепенно, и полного календарного года работы ни у одного из них нет. Но мы должны ориентироваться на объем кредитного портфеля около 7,5-8 млрд рублей по итогам 2011 года. С точки зрения работающих активов сейчас мы думаем о цифре 120 млрд рублей к 2014 году.
Первый шаг для любой точки продаж - увеличение депозитной базы, потому что переход на розничное кредитование - это такой процесс, который в течение года очень сложно оценить. По корпоративному кредитованию я пока не планирую ставить какую-то серьезную цифру, потому что мы изначально решили и стараемся придерживаться политики полной концентрации корпоративного кредитования в Москве, в центральном офисе.
- С учетом имеющейся стратегии, каким вы видите будущее «РОСКАПа»?
- Если говорить с точки зрения сухих финансовых показателей, то это определенное соотношение корпоративного и розничного портфелей в 2014 году: около 70% всего портфеля - корпоративное кредитование и 30% - розница. Мы по-прежнему будем акцентировать продажу розничных продуктов через филиальную сеть. В наших планах - развитие дополнительных офисов, связанных с платежными системами и с обеспечением расчетов для населения, особенно в регионах, где мы имеем широкое филиальное покрытие и можем получить серьезную долю рынка.
