Джокер в колоде

Кризис сыграл свою положительную роль: многие компании при подборе персонала перестали, да уже и не имеют финансовой возможности гнаться за «валом». По мнению многих экспертов, наступает время «штучных» специалистов. Таланты могут стать козырем практически в любом бизнесе, джокером, который в нужный момент выскочит из штатной колоды. Но как находить и как работать с талантами?

По определению словаря Брокгауза и Ефрона, талант – это «высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой либо области. Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».

То есть, если следовать заветам классиков толкований, талант недостаточно найти – его еще надо и постоянно упражнять. Даже лидер большевиков Владимир Ленин, известный весьма неэкономным отношением к «человеческому материалу», как-то заметил: таланты настолько редки, что их надо «систематически и осторожно поддерживать». Но в бизнес-среде так получается далеко не всегда.

…Лет десять знакомый автора этих строк Александр Т. служил в некой организации рядовым клерком. Добросовестно исполнял свои обязанности, но в один прекрасный день выяснилось, что он разбирается в компьютерах лучше всех в офисе. На него возложили обязанности по консультированию других сотрудников и все заботы о компьютерной сети. Еще спустя полгода он отлично проявил себя, составляя за заболевшего сотрудника отчет о работе организации. С тех пор и это стало его обязанностью. Моего знакомого ценили, подняли ему зарплату, всячески хвалили. И… нагружали еще больше, так, что ему постоянно приходилось засиживаться допоздна, работать по выходным. В результате он вымотался и просто уволился, уйдя на менее оплачиваемую, но куда более спокойную работу.

Случай второй. В некую фирму пришел молодой парень. Буквально с первых дней он продемонстрировал очень высокие уровни продаж и уже через пару месяцев получал в два-три раза больше остальных сотрудников. Начальство же, видя результаты его работы, стало притыкать ими его коллег с более скромными результатами. В результате парня просто подставили, и он был со скандалом уволен.

Мораль двух историй просто – талантливый сотрудник может принести бизнесу большую пользу, но работать с ним надо уметь. Прежде всего – начальству.

Таланты и начальники

Возникает вопрос: зачем начальникам вообще нужны таланты? Разумеется, для достижения успеха на своем поприще. Как заметил в свое время Александр Суворов, «главное дарование великого человека - уметь избирать особ по их талантам».

В переводе на деловой язык это означает, что талант может дать качественный рост развитию компании, предложить не банальные, но действенные методы решения той или иной задачи. Он нацелен на решение поставленных задач, знает способы их решения, а потому способен принципиально отстаивать свои идеи и принципы перед руководством. Более гибок, легко обучается и адаптируется к новым условиями. Как правило, трудоголик.

Как отмечают эксперты в области управления персоналом, в правильно организованной команде талант выступает в качестве «планки», на которую равняются другие сотрудники, он способен зажечь коллег своим энтузиазмом и нетипичным, творческим подходом к решению проблем.

Казалось бы, сплошные плюсы, бери и пользуйся. Однако истории, которые мы привели, свидетельствуют, что на практике не все просто.

Во-первых, талант должен быть «вписан» в коллектив, иначе вместо «мотора» он может стать причиной разлада работы. Во-вторых, талантливые сотрудники отличаются некоторыми качествами, которые делают управление ими весьма непростой задачей.

В ходе опроса опытных кадровиков, предпринятого «Карьерой», сложился примерно такой собирательный образ «трудных» качеств талантливого специалиста:

Он разрушает стандартные нормы работы; Требует к себе повышенного внимания и лучших условий для работы, в том числе – индивидуального графика, отмены для него ряда правил. Чаще болеет, поскольку имеет более высокую нервную организацию, переутомляется. Обидчив, как ребенок, если не смог продвинуть или воплотить в жизнь свою идею. Иногда талантливый сотрудник оказывает негативное влияние на климат в коллективе, вызывая у коллег-«середнячков» раздражение и зависть. А при увольнении может нанести устоявшейся системе работы фирмы большой вред, поскольку является ключевым звеном в работе по одному или нескольким направлениям.

Однако, несмотря на все эти «минусы», сегодня иметь в коллективе одного или несколько талантливых сотрудников в качестве «Моторчиков» бизнеса означает иметь преимущество перед конкурентами.

Но вопрос еще в том, какие именно таланты и для чего нужны.

«Мы, например, выбираем обладающих тем или иными талантами сотрудников в зависимости от уровня непредсказуемости решаемых задач, - говорит Яков Лившиц, руководитель компании 123Credit. - Уровень непредсказуемости определяется количеством возможных решений, которые сотрудник должен принимать при исполнении своих обязанностей. Это не одно и тоже с уровнем «технической сложности». Например, работа аптекаря сложная, требует долгого обучения и знаний, но количество решений ограничено рецептурой, соответственно, «уровень непредсказуемости» минимален. В то же время работа менеджера по продажам может требовать минимального обучения, но количество решений, принимаемых продавцом, очень велико: как именно рекламировать и продать товар в каждом конкретном случае. Если «уровень непредсказуемости» низкий, то люди на этой позиции должны обладать талантами более «системными» - исполнительность, аккуратность, позитивная работа в коллективе. Если «уровень непредсказуемости» задачи высокий – важнее другие таланты, такие как изобретательность, целеустремленность, творческий подход, нестандартность мышления».

Так что само наличие таланта еще не самоцель. «Для руководителя компании важно понимать, что главное - не только собрать команду интеллектуалов, но и создать условия, которые будут стимулировать творчество, в котором интеллект полностью раскроется, - отмечает Елена Салтыкова, начальник информационного отдела образовательного проекта правительства Москвы «Гражданская смена». - Отношения «начальник – талант» сильно отличаются от отношений «начальник - обычный подчиненный». Талантливые сотрудники терпеть не могут никакого давления, не признают служебную иерархию и требуют право на свободный доступ к руководству. Они не переносят скучной, рутинной работы и если вы не найдете им интересное занятие - они уйдут к конкурентам. Тем более, что обычно они отлично знают себе цену и при кажущейся инфантильности прекрасно ориентируются на рынке труда. К тому же они неблагодарны и вряд ли скажут вам спасибо. Талантливые люди искренне считают, что руководить ими не нужно. Так что для руководителя главное - сделать так, что бы таланты не замечали, что ими руководят».

У любой компании существует два способа «добыть» талант: воспитать его в собственном коллективе или привлечь со стороны. Внешний поиск таланта называется head hunting («охота за головами»), внутренняя система воспитания - talent management (управление талантом»).

 И тот и другой способы не так просты. Чтобы нанять талантливого специалиста, его надо еще найти, а затем и привлечь. А воспитание требует сил, немалых моральных и материальных затрат и времени.

Сама садик я садила…

«У меня вызывает крайнее удивление позиция, которую занимает большинство HR-специалистов: «У нас нет отдельной программы по управлению талантами, потому что в нашей компании все сотрудники такие», - говорит Алена Владимирская, руководитель проекта Работа@Mail.Ru. - . Не надо лукавить: одно дело, когда мы говорим о том, что все люди талантливы, совсем другое – что они талантливы именно в своей работе. Так что управлять талантами абсолютно необходимо. Что нужно таланту? Четкое понимание задач, которые он будет делать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Обычные схемы карьерного роста таланты не мотивируют, им нужны креативные задачи и креативные же должности. В отношении таланта должен действовать особый стандарт корпоративной политики – ему нужно дать больше полномочий и ответственности. Очень важно способствовать правильной адаптации таланта в коллективе. Ведь как только окружающие сотрудники начнут замечать, что таланту разрешено то, что запрещено им, проблем и напряженности избежать будет крайне сложно».

Сегодня talent management - целая наука. Пожалуй, самым удачливым менеджером в этой области в России был Петр I, который придал работе по поиску талантов поистине имперский масштаб. На самом деле, грамотные, знающие руководители и без всякого научного подхода выискивали в рядах своих подчиненных одаренных людей и продвигали их. Но этот метод имел и имеет свои недостатки. Во-первых, здесь играет большую роль субъективный фактор – симпатии и антипатии начальника. Во-вторых, он возможен только в небольших компаниях, где все сотрудники на виду.

Правильный, грамотный, научный подход заключается в создании в фирме так называемого HR-подразделения (HR – human resources – человеческие ресурсы). Созданием «пула талантов» занимаются крупнейшие международные корпорации, такие как IBM, TNT, Shell, Johnson&Johnson. Сегодня подобные подразделения работают практически и во всех крупных российских компаниях.

Идеальная формула работы HR-подразделения пока еще не выведена и каждая фирма использует свои методики. Но все они имеют много общего. Например, компания «Вимм-Билль-Данн» свой talent management реализует через программы стажировки сотрудников, программы развития лидерства и коучинга (метод обучения менее опытного сотрудника более опытным). Стажировки позволяют сотрудникам попробовать себя в разных ролях, расширить свой функционал и узнать своих коллег в географически удаленных регионах, изучить их опыт. Программы лидерства и коучинга позволяют развивать такое важное для менеджера качества как лидерство. Фокус talent management в этой компании направлен на руководителей функциональных подразделений, так как именно от их умения работать со своими сотрудниками, командами, зависит успех всего бизнеса в целом.

В «Вымпелкоме» пошли иным путем. Здесь создан специальный «комитет по талантам», в который входят управленцы высшего звена компании. Представители комитета выдвигают успешных линейных менеджеров, директоров с высокими результатами работы в кадровый резерв региона. Кроме того, у каждого сотрудника компании есть возможность самовыдвижения. Сотрудников оценивают по многим параметрам, в том числе и по таким, как: умение эффективно взаимодействовать с подчиненными; знание рынка; вовлеченность в бизнес; готовность к переменам и умение их внедрять; эффективная организация рабочего процесса и т.п.

Еще в одной известной компании действует программа talent management, в рамках которой талантов выявляют по таким критериям как алгоритм принятия решений, напористость в достижение целей, открытость новому и адаптивность, четкость изложения своих идей, влияние на коллектив, корпоративность.

Однако далеко не все специалисты считают, что выращивание талантов в собственном саду – лучший вариант

«На мой взгляд, это часто невозможно, - полагает Салтыкова. - Таланту в своей команде просто не дадут расцвести: слишком много завистников и людей с ложными пустыми амбициями. Лучше пристроить «талант» в дружескую фирму, а потом переманить...».

Алло, мы ищем таланты

Нead hunting – поиск талантов вне компании - может вестись по многим направлениям. Чаще всего «охотой за головами» занимаются специально обученные люди под названием хэнд-хантеры. Но перед ними очень часто не стоит задача поиска именно талантов. Их задача - привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут предложить клиенту, - это кандидата, уже занимавшего определенную позицию и достигнувшего определенных результатов на предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать их в новой компании.

Посему использованием рекрутинговых служб поиск таланта «на стороне» не ограничен. Можно использовать и другие приемы. Например, привлечь собственных сотрудников как агентов по поиску. Можно искать в профильных ВУЗах и на биржах труда или же дать объявление в профильных журналах.

В известном британском «учебнике для хэнд-хантеров» «Война за таланты» приведен пример компании Arrow Electronics. Долгие годы она привлекала на работу выпускников одних и тех же десяти школ. Но к концу 1990-х, в условиях бурно растущего рынка, способных выпускников стали перехватывать другие компании. И в Arrow поняли, что стратегию привлечения нужно менять. Именно тогда компания решила соучаствовать в ежегодном Национальном конкурсе продаж среди колледжей, проводимом университетом Бэйлор. В этом конкурсе студенты средних курсов и старшекурсники, изучающие продажи в более чем 20 небольших колледжах США и Канады, соревнуются в выполнении ролевых заданий. В конце выигравшим достаются призы, а Arrow выбирает себе кандидатов среди победителей.

Еще один ход – подбор специалистов в других отраслях. «Если нам нужен человек с пятилетним опытом продаж, разве обязателен опыт продаж именно электроники? - спрашивает Лес Гиллен, директор по стратегическому подбору персонала Arrow Electronics. - Почему не выбрать человека, который, например, успешно продавал ипотечные кредиты?» Arrow успешно привлекает таких людей, лишь «подучивая» их специфике электроники. Сейчас фирма закрывает «нестандартными» новичками 25% вакансий, связанных с продажами и дистрибуцией, и ожидает повышения этой доли. Как и многие другие компании, Arrow обнаружила, что сотрудники нового типа помимо выполнения своих обязанностей приносят свежий взгляд на вещи и проявляют богатые творческие способности.

Российские специалисты полагают, что этот опыт сегодня актуален для нашего рынка. Кризис позволяет найти на рынке труда «нестандартных» специалистов и получить «приток свежей крови» во многие бизнесы.

Как не закопать его в землю

Допустим, вы нашли талант на стороне или вырастили его в собственном коллективе. Что дальше? Как избежать того итога, которым завершились наши «стартовые» истории? Эксперты отмечают несколько основных способов, позволяющих эффективно работать с талантом

Способ первый – загрузить талант интересной, креативной и ни в коем случае не рутинной работой. «Любой талант чрезвычайно импульсивен, - напоминает Владимирская. - Крайне редко он видит себя в той же компании, в которой работает сейчас, в долгосрочной перспективе. Поэтому для удержания и мотивировки талантов необходимо постоянно ставить перед ними новые, все более интересные и амбициозные задачи».

Способ второй – дабы избежать переутомления и «перегорания» талантливого сотрудника менеджеру придется самому взять на себя заботу об организации его полноценного отдыха. Например, наградить хорошей турпоездкой или абонементом в фитнесс-центр. Здесь руководителю придется стать своему талантливому сотруднику практически «родной матерью».

Способ третий – обеспечить таланту «особое положение», не ломая при этом устоявшейся структуры коллектива и не вызывая у прочих сотрудников вопросов: почему ему можно, а мне нельзя? (свободный график, освобождение от дресс-кода и т.п.) Инструментов тут много. Например, создать «под талант» специальную «креативную» должность, тем самым выведя его за пределы формального равенства с коллегами.. Также можно создать систему разных уровней контроля.

«Тот же «уровень непредсказуемости» определяет и методы управления персоналом, - говорит Яков Лившиц. – Если он низкий - нужны четкие процедуры, отчетность, дисциплина, жесткий график рабочего дня. Если высокий - нужен только контроль конечного результата, с минимальным контролем того, как и в какое время эта работа делается. Тут очень важно четко понять, где важнее регламентация и конвейер, а где – карт-бланш и свободный график. Несовпадение задач и методов управления - основная причина неудач многие работодателей, которые пытаются работать с незаурядными, «штучными» специалистами».

Способ четвертый – обеспечить талантливому сотруднику комфортные и интересные коммуникации с внешней средой.

«Таланты постоянно общаются в профессиональном сообществе, это повышает риск утечки информации и ухода самого специалиста, но без такого общения талант не может, - полагает Елена Салтыкова. С ней согласна и Алена Владимирская: «Талантам хорошо только в компаниях с открытой и свободной корпоративной культурой».

Талантливым сотрудникам надо обеспечить возможность интересных командировок, участия в конференциях, выставках, программах переобучения и т.п.

И, наконец, способ пятый, но далеко не последний по своей значимости, - система моральной и материальной мотивации. В компании, ориентированной на работу с талантами, необходимо иметь гибкую систему премий, бонусов и иных поощрений сотрудников. Причем не только материальных: напомним, что талант всегда нуждается в похвале.

Как известно, если вы хотите, чтобы цветок цвел и радовал глаз – за ним надо ухаживать по всем правилам. Точно так же обстоит дело и с талантом. Позаботьтесь о нем, и он будет работать эффективно, и не будет подумывать об уходе к конкуренту. Именно при правильном уходе таланты из «головной боли» могут превратиться в настоящие козыри вашего бизнеса.

Талант и бизнес: плюсы, трудности и способы управления

Трудовые предложения российского финасового рынка смотрите в разделе «Работа» портала Bankir.Ru