Создатели Альфа-Лаборатории говорят, что ее появление стало стечением счастливых обстоятельств. Своего рода триггером послужили структурные изменения в банке. Блок «Электронный бизнес» был создан в 2011 году. «Альфа-банк» одним из первых внедрил такое название, потому что у коллег по бизнесу это направление называлось ДБО, электронными каналами и т.д. Блоком руководил Сергей Меднов. В какой-то момент он принял решение покинуть Альфа-банк, и Алексей Марей предложил возглавить это направление Владимиру Урбанскому.

По мнению одного из ключевых сотрудников Альфалаба, покинувшего проект, предпосылки возникновения лаборатории наметились раньше. Электронный бизнес, digital-направление становились для банка все более и более важными. Критическая масса изменений зародилась осенью 2012 года. К тому моменту окончательно стало ясно, что заниматься электронным бизнесом как бы среди прочего, не фокусно, уже нельзя.

Если ты хочешь создать что-то совершенно новое, необходимо тщательно отделиться от старого

Есть известная книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора». В ней много примеров, свидетельствующих о том, что, если ты хочешь создать что-то совершенно новое, необходимо тщательно отделиться от старого. От того, как уже все принято и задокументировано, от всего. Все создатели Лаборатории читали эту книгу. И, возможно, во многом благодаря этому легко договорились — с чего следует начать.

Изменения в работе блока «Электронный бизнес» происходили сразу по всем направлениям. Даже еще не зная многого про Agile, Лаборатория начала внедрять Agile-идеологию».

Есть еще одна причина, по которой руководство «Альфа-банка» решилось на такие серьезные перемены. В 2012 году в Альфа-Банке окончательно оформилась текучка кадров. Мир финтеха стал воспринимать «Альфу», как своеобразную кузницу кадров. Люди уходили, потому что для них не было действительно интересных задач. Конкуренты стали очень шустро догонять. И вообще было ощущение какой-то безнадеги, рассказывает наш собеседник.

И тогда возникла идея собрать всех вместе, и убрать эту вечное противостояние «бизнес против IT». То, что получилось в итоге — это во многом результат взаимодействия людей, которые были искусственно, формально разделены. Как только убрали барьеры, стали получаться совсем другие вещи.

Все стали работать на результат, а не на перекладывание обязанностей с одних плеч на другие

Когда все собрались вместе — и разработчики, и аналитики, и тестировщики — сразу исчезли лишние грядки ответственности.  Не нужной стала переписка между подразделениями. Все стали работать на результат, а не на перекладывание обязанностей с одних плеч на другие.

Так. Сосредоточиться. Скорость. Я — скорость.

Первой задачей стало увеличение скорости производства, пропускной способности конвейера.

У разработчика, фактически, есть два варианта развития. Первый — когда ты абсолютно уверен в своем выборе, и точно знаешь, что надо сделать. Тогда можно спокойно, с расстановочкой двигаться к цели, и в итоге получить конкурентное преимущество. Вот только права на ошибку в таком случае нет.

Во втором случае, самом распространенном, мы не знаем до конца — какие продукты и сервисы будут востребованы через определенный период. То есть у нас есть цели, идеи и вектор развития, но мы готовы подстраиваться под изменения. Если мы будем двигаться неторопливо, то о своих ошибках узнаем достаточно поздно, и не успеем перестроиться. Если ты узнал через 10 лет, что ошибся, тебя к тому моменту просто нет. Также об ошибочности пути полезно узнать до того, как ты проинвестировал в идею большие деньги.

Скорость — это не просто быстрая выдача продукта на рынок, а возможность маневрировать. Мы быстро движемся к цели, по пути понимаем, что она неверная, разворачиваемся и, не сбавляя скорости, движемся к другой цели. Если в процессе возникает некая интересная идея, пусть даже и не твоя изначально, ее можно быстро имплементировать и попробовать.

Нельзя быть всегда во всем уникальным, но можно добиться уникальности, построив ее из элементов

Есть такой принцип Being Fast instead of Being Unique. Нельзя быть всегда во всем уникальным, но можно добиться уникальности, построив ее из элементов.

Человеческий фактор

В Лаборатории с самого начала учили людей говорить «нет», если им не нравится. Со временем стали случаться перекосы, когда человек хочет заниматься чем-то другим, а не тем, что нужно в данный момент, и уверенно об этом заявляет. Было необходимо разговаривать, убеждать. И если договориться не получается — расставаться. Делать что-то клевое, но никак не привязанное к делам Альфа-Лаба, было все же невозможно.

Наш собеседник говорил, что некоторые люди пытаются сделать чуть больше, чем от них ждут, потому что просто так воспитаны». Это закладывается в детстве и проявляется во взрослой жизни. Именно люди, которые рубятся за задачу, и которые пытаются все сделать лучше, чем от них ждут, двигают вперед и Альфа-Лабораторию, и весь рынок. Это никакими процессами описать невозможно. А есть люди, которые действуют строго по плану, соблюдают показатели. Без них тоже никак, но тон задают не они.

Организаторы Альфа-Лаба подтянули к себе знакомых, а те, в свою очередь, своих знакомых. Интересно, что они в принципе не очень хотели брать людей из банков. Может как разработчики они и хороши, но тогда было проще научить заново, чем переучивать с привычных для «банкиров» процессов. Интересно, что в девяностых годах, когда открывались первые коммерческие магазины, в них было негласное (а иногда и гласное) правило — не брать сотрудников советской торговли.

Людей можно научить чему угодно, но сделать из них хороших людей невозможно

В Лаборатории сразу решили создавать условия для работы не хуже, чем в Google и Mail.ru. Люди важнее процессов. Людей можно научить чему угодно, но сделать из них хороших людей невозможно.

Первые трудности

Первые полгода были очень тяжелыми. Очевидцы вспоминают их, как своеобразный выход из зоны комфорта. Была необходимость разбираться с новыми кусками одновременно с тотальной перестройкой. Постоянно приходилось доказывать необходимость изменений. Сопротивление было очень ощутимым. Не потому, что идеи Лаборатории считали плохими. Просто они были слишком уж другими. Люди привыкают работать определенным образом, и эту привычку очень сложно изменять.

Лаборатория была как ребенок, который совершает множество опасных поступков, но не осознает, что это опасно

Были моменты, когда просто опускались руки.  Лаборатория начинала делать очень быстро делать какие-то вещи, но не те, не того качества. И казалось, что если продолжить двигаться дальше к продуктовой составляющей, будет нехорошо. Лаборатория была как ребенок, который совершает множество опасных поступков, но не осознает, что это опасно. Она просто делала и все.

Части людей происходящее было настолько непривычно и неприемлемо, что они стали потихоньку покидать Лабораторию. Но на их место приходили другие, с горящими глазами.

Проблема реформаторов в том, что приходится принимать непопулярные меры. Дискуссий было много, причем достаточно жестких. Лабовцы ожесточенно спорили, но все же шли вперед. Еще два года назад один из собеседников в Лаборатории говорил: «Нас уже не остановить. Можно все тут разогнать, но все равно эти люди продолжат заниматься тем же делом». Пророчество сбывается.

И о культуре

Культура ест процесс на завтрак. Мы очень часто это видели в других больших банках. Какой бы ты процесс не ставил, его съест голодное и злое окружение.

До появления Лаборатории разработчики в банке жили стримами, вотчинами. Лаборатория установила сквозную приоритезацию. Причем приоритезировать надо было не сами стримы, а задачи. Ведь маленькая задача в новом приложении может принести в будущем больше пользы, чем просто очередное улучшение в большом и важном интернет-банке.

Лабовцы научились договариваться друг с другом лично. Но на этой стадии пришлось расстаться с большим количеством сотрудников. С теми, кто не был готов принимать изменяющуюся культуру. Но это не остановило движение к сквозной приоритезации. Наоборот, ускорило ее.

Если вы делаете какую-то визионерскую инновацию, важна гарантия, чтобы курс не менялся достаточно долгое время. И тогда это перерождается в культуру. Которая воспроизводится и привлекает других людей. Чтобы приходили интересные люди, должны быть интересные задачи и интересные технологии. В банке непросто сказать – так, ребята, мы отказываемся от старых вещей, начинаем делать все самое новое, зовем сюда новых людей, которые будут чуть ли не евангелистами новых технологий.

Стартовать из ничего и зажечь команду практически невозможно

Культура — набор неписанных правил. Если долго их соблюдать, никто уже не будет задаваться вопросом – а почему вы так делаете? Стартовать из ничего и зажечь команду практически невозможно. Нужна хорошая идея, вокруг которой все строится.

Когда начинает формироваться сильная правильная культура, она начинает выталкивать людей, не готовых ее принимать.

Вообще, культура — это то, как люди работают, когда их никто не видит.

Тогда и сейчас

Собеседники в Лаборатории говорят, что их первоначальные задумки очень совпадают с тем, что получилось в итоге. Лабовцы хотели быть инновационной компанией, которая больше напоминает Google, чем банк. Не на уровне пуфиков, а на уровне состояния души.

Предполагалось, что Лаборатория будет неким подопытным кроликом, экспериментом

Очень сложно оценивать изменения, когда сам находишься в их эпицентре. Предполагалось, что Лаборатория будет неким подопытным кроликом, экспериментом, который – в случае успеха – будет переноситься в основной банк. Собственно, так и произошло.

Найти людей с идеями, но не знающих, как эти идеи превратить в технологии — это полдела. Также полдела иметь технологии без людей, которые их принимают и поддерживать.

А вот собрать все вместе, создать культуру настолько сильную, что она способна переродить мощную консервативную среду… Это или чудо, или Альфа-Лаборатория.