От Адама до наших дней

Не думаю, что Адам думал о риске поступка Евы. Эти ошибки (игнорирования рисков) люди совершали с начала времен. Просто сейчас они делают их более систематично.

Мы постоянно принимаем какие-то решения, а вместе с ними берем на себя риски. Часто мы создаем риск сами. Каждое принятое решение меняет наш будущий путь. В мире много дорог, по которым мы можем пойти, и на каждой из них есть свои риски. Предвидеть их все невозможно. Но можно и нужно понять, куда мы хотим пойти и к чему прийти.

Думать о цели, а не о страхе

Многие риск-менеджеры не думают о том, чего хочет достичь бизнес. А ведь главный вопрос, которым они должны руководствоваться в своей работе, должен быть такой: куда мы хотим попасть? И тогда станет ясно, что есть разные пути, по которым можно пойти к цели, и на которых с компанией и ее сотрудниками могут произойти разные вещи.

Если мы хотим попасть куда-то и без потерь, надо иметь максимум информации. Она поможет принять умное, правильное решение, позволит предвидеть (или хотя бы предположить) все, что с нами может произойти.

Надо прекратить говорить на нашем языке и начать говорить на языке бизнеса

Компания Deloitte провела опрос и выяснила, что только 13% предпринимателей верят в то, что управление рисками существенно помогает им в выполнении бизнес-стратегии. Это говорит о том, что риск-подразделениям не стоит продолжать работать так, как раньше. А они все равно трудятся по-старому, фокусируя внимание руководителей подразделений и компаний на списке рисков. Это сложно поменять, особенно в такой ситуации, когда регулятор настаивает, чтобы риск-менеджмент обязательно был. В таком контексте неважно, что рисковики сосредоточены на управлении рисками, а не целью.

Риск-менеджмент нужен, чтобы подумать о том, что вы делаете и что может произойти вследствие этого. Нам надо прекратить говорить на нашем языке и начать говорить на языке бизнеса, на том языке, который имеет для него смысл и значение.

Итак, риск-менеджмент — это не список рисков. Его суть в том, чтобы помочь компании достигать целей. Да, можно нарисовать красивую матрицу рисков. Но как она связана с ответом на вопрос о том, как достичь цели. Вся эта нарисованная красота не поменяет ни стратегию, ни планы распределения ресурсов для достижения целей. Максимум, что она даст, это покажет регулятору наличие риск-менеджмента.

Гораздо полезнее будет список, представляющий собой перечень плохих и хороших вещей, которые могут произойти вследствие принятия тех или иных решений. Когда мы думаем, что делать, надо подумать о вещах, которые могут произойти потом. Мы должны рассмотреть, оценить возможности, сделать какой-то скоринг.

В ходе работы надо думать не о рисках, а о том, как достигать целей

Не забывайте, что у каждого решения есть множество вариантов и последствий. Когда мы пытаемся принять решение, то должны постараться учесть все. Часто мы не уверены в том, правильное ли решение принимаем. Это нормально, так будет всегда. Для того чтобы минимизировать реализацию нежелательного сценария, надо принять во внимание разные обстоятельства, проанализировать разные комбинации угроз и альтернатив.

В ходе работы надо думать не о рисках, а о том, как достигать целей. Обычно происходит так, что на совещаниях появляется финдиректор и говорит: «Вот наши прогнозы по выручке». И никто не спрашивает: «Какой у нас уровень уверенности в том, что мы сможем добиться таких показателей?» Я бы спросил. И если он ответит, что уверен на 80%, то поинтересовался бы: «А почему не на 100%? Куда делись еще 20%? Что надо сделать для того, чтобы эта возможность реализовалась?»

За рулем компании

Управление рисками можно сравнить с управлением автомобилем.

Вот, например, вы подумали, а не поехать ли из Москвы в Смоленск. Сначала надо понять, зачем в Смоленск? Что у нас там? Насколько важно туда поехать? Потом ответить на вопросы о времени прибытия, средстве передвижения, пунктах остановки, попутчиках и т. д. Есть много решений, которые могут повлиять на поездку.

Исторически рисками управляли через зеркало заднего вида: то есть смотрели на прошлое и предполагали, каким может стать будущее. Но как можно точно планировать будущее, основываясь только на прошлом? Будущее — это совершенно другой мир. Изменения происходят постоянно. Нельзя предполагать, что произошедшее в прошлом, обязательно случится и в будущем.

Нельзя думать о том, что будет, раз в полгода

Вернемся к нашей поездке. По мере движения вы видите, что дорожная ситуация меняется. Например, могут появиться грузовики, затрудняющие движение, возникнуть пробки, случиться аварии. Здесь надо подумать, как вести себя в новых обстоятельствах. Может быть, надо обогнать грузовик? Ведь если не сделать этого, то можно и опоздать. Но в то же время при увеличении скорости увеличивается вероятность попадания в ДТП. Объехать пробки по другой дороге? Или не стоит?

Надо быть очень маневренным, способным принимать быстрые решения. Нельзя думать о том, что будет, раз в полгода. В бизнесе надо вести себя, как на дороге, где ситуация постоянно меняется. Бизнес движется на скорости рисков.

Сколько вешать риска?

Концепция аппетита риска — про то, какой риск определяется как заведомо приемлемый для вас.

Эффективное управление рисками заключается в том, чтобы каждый раз, когда возникает слово «риск», спросить: а что это значит для банка, что конкретно может произойти? Надо в комплексе понимать, что может случиться при принятии того или иного решения. Принимать информированные решения реально только после такого анализа. Если мы способны к такому анализу, то наши возможности, в том числе финансовые, возрастают.

Гораздо важнее помочь организации стать успешной, а не довести до понимания сотрудников, что такое риск

Бывает так, что сотрудники делают какие-то предложения по продукту. Рисковики рассматривают их, что-то считают, сопоставляют с аппетитом к риску, выясняют величину уровня риска. Потом говорят, что это слишком рискованное предприятие, и отклоняют предложение. Это не полезная, а вредная работа. Это департамент «Ответа нет». Можно работать иначе. Прогнать те же цифры по своей модели, но, понимая цели бизнеса, как-то подредактировать план, изменив в нем пару опций, например. И сказать, что если что-то изменить, то продукт может и сработать. Это уже будет департамент «Ответа как».

Мой коллега из Австралии рассказывает, что если ему предлагают прийти в компанию, чтобы поднять там риск-менеджмент, то он сначала приходит к руководителям и спрашивает о том, как они принимают решения и какие цели их бизнеса. Ведь гораздо важнее помочь организации стать успешной, а не довести до понимания сотрудников, что такое риск.

То, что было, необязательно повторится

Очень важно понять, какая информация является базовой для принятия решения. Об этом надо постоянно спрашивать менеджмент.

Информация, которая использовалась в прошлом, может быть недостаточной в настоящее время. Ведь в любой момент может произойти то, чего раньше не было, то, чего мы никогда в нашей жизни не видели. Надо предполагать, что случиться может все, что угодно. Как плохое, так и хорошее.