Поговорим о том, что в новом году может измениться и что в новом году нам следует изменить.

Что несет нам новый год? Главное изменение — информационные технологии. Само по себе это заявление банально: про то, что «банковский бизнес — это всего лишь биты и байты», известно всем. Но задумаемся: никто в новостях, на конференциях не говорит много ни про новые продукты, ни про освоение новых рынков. А вот развитие информационных технологий обсуждается везде и всеми.

Важны не большие объемы данных (big data), а их разумное применение (smart data)

Финтех стал популярен не вследствие рекламы, а в результате спроса. Информационные технологии как ипостась финтеха рассматриваются и как угроза банкам в их роли финансовых посредников, и как источник новой прибыли, и как источник идей для развития.

Удобный интерфейс системы банк-клиент, низкие трудозатраты вследствие автоматизации подготовки регуляторной отчетности, развернутые хранилища данных — все это информационные технологии. Но эти технологии, хотя и важны, не создают устойчивых преимуществ. Важны не большие объемы данных (big data), а их разумное применение (smart data).

Мелкие банки (а российская банковская система известна своей концентрацией) вынуждены предоставлять нишевые продукты. Кто-то специализируется на автомобильных кредитах, кто-то — на кредитных картах, кто-то — на клиентах определенного сегмента или уровня риска (часто повышенного), кто-то — на других нишевых операциях. Крупные банки не входят в эти сегменты из-за неповоротливости: издержки управления превосходят выгоду от бизнеса.

Ключевым фактором успеха является совмещение ИТ- и управленческой экспертизы

Но на наших глазах идет информационная революция. Некоторые крупные банки совмещают развитие методик и гигантские ИТ-бюджеты. В скором времени это приведет к тому, что они смогут концентрироваться в мелких по объему сегментах. Слоны учатся танцевать. Они становятся способны пользоваться фарфоровой посудой. И этот процесс не остановить: те ресурсы, которые в это инвестируются, сравнимы с балансом банка, находящегося в шестом десятке по объему активов. Добавим к этому дешевое фондирование, объем которого при реализации общерыночных рисков растет, а не падает, как у «нормальных» банков...

Единственное, что мелкие банки могут противопоставить крупным,— эффективные методики, качество которых должно быть на уровне крупных банков, плюс выверенные, точечные, но запредельно эффективные инвестиции в технологии. Ключевым фактором успеха является совмещение ИТ- и управленческой экспертизы.

Успешный бизнес — результат концентрации усилий, правильной мотивации и качественного управления, основанного на фактах.

В основе концентрации усилий лежит планирование. Если банк может спланировать спрос на свои продукты, если он может смоделировать баланс на любой горизонт в будущем как для оперативного, так и для финансового или стратегического планирования, он может определить необходимый объем ресурсов. Избыточные ресурсы стоят дорого; недостаток ресурсов стоит еще дороже. Реализованная технология динамического баланса позволяет существенно снизить основные расходы банка — процентные и повысить акционерную доходность.

 

Концентрация усилий обеспечивается только тогда, когда доходы банка соотносятся с конкретными сделками, центрами прибыли, направлениями бизнеса. Этот доход должен соотноситься с объемами принимаемых рисков и создаваемых резервов, причем эти объемы нужно знать в динамике. Проактивное управление портфелем, оптимизация объема вновь выдаваемых кредитов по продуктам, начальным срокам кредитования, каналам продаж, регионам и прочему, основанная на учете риска, способны увеличить акционерную доходность многократно.

Выдавать кредиты необходимо только тем заемщикам, которые принесут прибыль банку. Заемщиков, чьи риски слишком высоки, банки отсекают, хотя обычно и не учитывают при этом тот комиссионный доход, который получают за просроченные кредиты. Однако надо отсекать еще и часть тех заемщиков, которые гасят кредиты досрочно.

Хорошая мотивация основана на делегировании полномочий, отсутствии противоречий в ключевых показателях эффективности и исключении конфликта интересов. Правильная мотивация сама «двигает» развитие банка.

Часто встречается ситуация: все бизнес-подразделения прибыльны, а банк в целом убыточен. Налицо неправильная мотивация

Например, снижение времени обслуживания клиентов просто заставляет повышать профессиональный уровень операционистов и разрабатывать для них удобные интерфейсы. Лишь бы операционисты имели возможность участвовать в оптимизации собственной работы! Юберизация клиентских менеджеров, реализованная в некоторых банках,— пример повышения эффективности за счет мотивации.

Большим источником прибыли банков является возложение ответственности за ситуации, когда депозиты привлекаются дороже размещаемых кредитов, на сами бизнес-подразделения. Средство достижения этого — правильно организованная система трансфертного ценообразования. К сожалению, часто встречается обратная ситуация: все бизнес-подразделения прибыльны, а банк в целом убыточен. Налицо неправильная мотивация.

Качественное управление, основанное на фактах, конечно, требует хороших информационных систем. Но в большей степени оно требует хорошо разработанных методик анализа. Хорошие методики способны экономить ИТ-бюджеты, а стóят существенно дешевле. Например, при управлении розничным кредитным портфелем не так важно иметь доскональную информацию об изменении финансового состояния конкретных заемщиков, как точно предсказывать объемы просрочки. А такой прогноз (на горизонт всей сделки) возможен и на весьма агрегированных данных, как показывает опыт эксплуатации таких систем как Roll Rate Analytic System.

Точные модели стабильности фондирования, получаемого за счет текущих и расчетных счетов клиентов, позволяют увеличить объем доходных активов. Оптимальное инвестирование нестабильных остатков в ликвидные доходные активы — дополнительный источник дохода в размере до 1–1,5% общего объема текущих счетов.

Стратегические угрозы, обусловленные революцией финтеха, велики. Но возможности еще больше. Осталось их реализовать в новом году.