Когда сталкиваешься с инновациями, то в конечном счете подход к их продвижению сильно зависит от того, с кем имеешь дело. В банках всегда возникает несколько групп интересов. Одни предполагают, что услуги никогда не станут commodity, или это произойдет в отдаленном будущем. Вторые верят, что глобальные изменения уже наступают, а третьи пытаются эти модели совместить.

Первые всегда борются со свободой вторых, фокусируясь в основном на операционной эффективности. Их стратегия — оптимизировать текущие процессы и следовать инструкциям, хеджируя свои собственные позиции перед неопределенностью через простой порядок дел, которые необходимо выполнить.

Для того чтобы запустить инициативу, нужно сначала ее обсчитать, потом показать достигаемую величину финансового результата, защитить архитектуру на период создания прототипа и, наконец, согласовать выделение ресурсов

Один из минусов этой модели — отсутствие эмпатии и нетворкинга. Фактически, оптимизация процесса может происходить только «по-научному», в нескольких измерениях операционной эффективности (скорость процесса, стоимость процесса и т. д.), через составление карты показателей эффективности, которых та или иная инициатива должна достичь.

Так, для того чтобы запустить инициативу, нужно сначала ее обсчитать, потом показать достигаемую величину финансового результата, защитить архитектуру на период создания прототипа и, наконец, согласовать выделение ресурсов. Обычно такой процесс занимает от двух до трех месяцев, если этим активно заниматься. В исключительных случаях, используя хакерские навыки поиска внутренних клиентов, «продажи идеи» и поиска оптимального решения, удается принять решение за месяц.

Сам процесс оценки и подготовки проекта решения по созданию прототипа также требует планирования и ресурсов, которые необходимо выделить заранее.

Применение гибридной модели ведет к компромиссу. Это плата «за опыт».

Так, в рамках классического бюджетного процесса для выделения средств, например, на хакатон, требуется наличие явных показателей эффективности для него, но организация может проявить гибкость, свойственную гибридной модели, и согласовать нерациональное решение по расходованию средств для получения «опыта».

Решение в этом случае будет принято коллегиально, но для того, чтобы его закрепить, требуется обязательный атрибут — ответственный за получение опыта. И, конечно, результат. Вполне возможно, впрочем, что закрепляемый результат никогда не будет достигнут.

Любая идея сделать что-то нетрадиционное воспринимается консервативно

Единицы сегодня готовы применять гибридную модель как со стороны бизнес-подразделений, так и со стороны поддерживающих подразделений. Возможно, причиной тому является очевидный минус модели — необходимость сохранять статус кво, когда руководитель, с одной стороны, вынужден оценивать эффективность принимаемых решений, а с другой — рисковать, когда эффект нельзя оценить однозначно.

При этом рискнуть получается не всегда. Во многом из-за того, что есть уже определенные ожидания от руководителя бизнес-линии в том, что он должен заниматься традиционным бизнесом. И любая идея сделать что-то нетрадиционное воспринимается консервативно.

Последняя группа интересов — предпринимательская модель. Инновация для нее такой же продукт или сервис, как и для обыкновенной бизнес-функции. В этой модели основа движения — доверие, которое дают внутренние контрагенты. Участники группы рискуют и действуют без плана или инструкции. Применяются такие техники, как бутстреппинг с ограниченным бюджетом извне (или порой вообще его отсутствием) с быстрым получением результата, как одна из основ движения вперед.

Каждая группа интересов, как племя, оперирует своими терминами и уникальными понятиями. Один и тот же перспективный проект может по-разному восприниматься каждой группой. Первые и вторые могут ожидать от проекта, что он уже набрал необходимую критическую массу и готов выполнить поставленную задачу, где первая группа выступает в роли заказчика.

У каждой инициативы есть окно возможностей, в которое необходимо попасть

Предпринимательская группа будет действовать с позиции партнера и развивать проект на самой ранней стадии, даже если машина картонная, а под капотом еще не собрали весь двигатель.

У каждой инициативы есть окно возможностей, в которое необходимо попасть. В зависимости от группы, скорость, с которой это окно закрывается, разная. Категория продукта или услуги так же сильно влияет, в виду того, что наши рынки сфокусирован вокруг b2b-сектора, а предложить инновацию в b2c сложно с позиции внутренней продажи. Продажа с рынка попадает в стандартный процесс создания нового продукта — комитеты, проекты, согласования и ресурсы.

Ни в одной из трех представленных категорий нет понятия success fee. Даже если инициатива реализовалась, менеджер, который несет на себе предпринимательский риск, не имеет соответствующей мотивации.

Репликация полученного опыта невозможна, каждый кейс рассматривается всегда индивидуально

На рынке есть несколько примеров с использованием spin-off-моделей, где ряд крупных компаний первыми пробуют получить практический опыт от применения таких схем. Тем не менее, используемые методы еще далеки от совершенства.

В противном случае внутренние лаборатории и продажа инноваций через корпоративный канал создали бы новый рынок услуг.

Репликация полученного опыта невозможна, каждый кейс рассматривается всегда индивидуально. В условиях внутренней борьбы это всегда создает trade-off на входе в инициативу, так как требует предельного уровня вовлеченности для успешного запуска прототипа в бой.

Внутренняя коммуникация и трансформация на культурном уровне также важны, в противном случае корпорация не будет способна к проявлению необходимого уровня гибкости.

Многие идут по пути организации Innovation Day или Клубов для представления инновационных решений внутреннему клиенту — это могут быть новые технологии (блокчейн, internet-of-things и т. д.) или конкретные прототипы, представляющие wow-истории для жизни клиента. Пока эффективность таких мероприятий далека от совершенства, потому что не все демонстрируемые истории действительно продаются.

В погоне за идеальным рецептом возможны комбинации, в том числе и с существующими фреймворками. Например, плоская структура ключевых лидеров, отвечающих в бизнес-линиях за инновационные решения, как в формате гибких команд (flash teams), так и в формате бизнес-партнерства.

Скаутинг прежде всего является атрибутом предпринимательской модели, так как требует инвестиций личного времени в анализ рынка

Есть и примеры с применением системы внутренних рейтингов — этакой формы очков, которыми награждается ключевой сотрудник за проявленный интерес к инновационным проектам. В зависимости от количества набранных очков, менеджер может получать необычные проекты из воронки инновационных инициатив / стартапов.

И, наконец, создание самой воронки не зависит от группы, с которой в данный момент происходит общение. Воронка проектов — это результат скаутинга, то есть отбора проектов на рынке, инвестирования личного времени, чтобы можно было сравнить несколько интересных проектов, или же собрать необычное решение. Скаутинг прежде всего является атрибутом предпринимательской модели, так как требует инвестиций личного времени в анализ рынка, проектов и подготовки самой воронки. Это такой бизнес, где, не вкладываясь в развитие, отношение с партнерами, становится невозможным получить интересный проект.

Иллюстратор: Ольга Манолова