Как вы пришли к такой системе?

— Сначала у нас были чисто экономические причины. Нас становилось все больше, и возникла опасность роста менеджерской прослойки, излишней из-за низкой маржи. К тому же мы привыкли работать в гибких методологиях, в agile, и нам традиционные методы управления не очень подходили ментально. Иерархия, где проблемы обслуживания клиентов решаются через менеджеров, служебные записки и отчеты, удорожает процесс и демотивирует работников.

— Как кратко охарактеризовать холакратию?

— Если в трех словах, то ее можно описать формулой tensions are fuel, где tensions — это точки напряжения, которые являются топливом для развития компании. Задача всей структуры, каждого работника — находить эти tensions и их убирать.

— Как организована холакратия?

— Есть два ключевых принципа. Во-первых, вместо «кому ты подчиняешься» — «кто на тебя рассчитывает». Структура организации существует в виде вложенных кругов, самый большой из которых — круг «вся компания». У каждого круга есть некий самостоятельный продукт и определенная роль в деятельности компании. В качестве плана определяются ожидания от круга для всей компании. Внешние круги ставят перед каждым кругом конкретную цель и определяют сферы ответственности. Внутри круг самоорганизуется, исходя из лучшей структуры и проявления способностей его членов. В его деятельность никто не лезет, в том числе и директора. Сотрудничество между кругами идет через переговоры и консультации. Структура кругов может меняться.

Вместо «кому ты подчиняешься» — «кто на тебя рассчитывает»

Например, сначала мы сделали отдельные круги из бухгалтеров, юристов, бизнес-ассистентов. Притом что клиента они обслуживают в команде. Появились tensions (точки напряжения) — нам не передавали информацию, появились ошибки в консультировании. Мы объединили команды в общий круг.

— Каковы роли участников круга?

— Каждый сам себе менеджер. Босса в круге нет. Каждый работающий имеет свою роль: бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент, разработчик и т. д. Сформулированы также ожидания от этой роли. Каждый сам себе менеджер.

Роли могут меняться, объединяться и конкретизироваться

Должен видеть свои tensions, препятствующие выполнению его роли и справляться с ними. Если сам сотрудник справиться не может, он консультируется с любым специалистом внутри или вне своего круга. Если результата нет, формулирует свою проблему и возможное решение представителю, который выносит его на межкруговые встречи. Таким образом, люди мотивированы решать проблемы ближе к внутреннему источнику их возникновения.

Роли могут меняться, объединяться и конкретизироваться. Работник может сам заявить о желании изменить свою роль. У нас есть удачные примеры, когда человек был бухгалтером, потом работал в продажах, в маркетинге, потом опять стал бухгалтером.

— Как обеспечивается вертикальная связь?

— В генотипе большой организации есть проблемы, препятствующие личной эффективности. Информация о вызовах перед организацией сосредотачивается вверху и до рядового сотрудника обычно не доходит. Но и руководители не знают, что там происходит «в полях». При холакратии вертикальная связь обеспечивается двумя ролями, именуемыми leadlink и replink.

В генотипе большой организации есть проблемы, препятствующие личной эффективности

Leadlink, ведущая связь, направленная сверху вниз, это сотрудник, обладающий правом перераспределять роли между сотрудниками для лучшего выполнения ожиданий, вплоть до увольнения и найма. Leadlink из более крупного круга назначает на роль leadlink более мелкого круга. Руководитель предприятия это leadlink круга «вся корпорация».

Руководители компании, именуемые в «Кнопке» вождями, вмешиваться во внутреннюю деятельность кругов и назначать людей на роли не имеют права. Они выступают в роли английской королевы — назначают премьер-министра, но оперативной деятельностью не руководят. Они назначают leadlink и могут заменить, если он неэффективен.

Replink — это представительская связь, направленная снизу вверх. Выбирается голосованием круга и выражает интересы круга на встречах любого уровня, вплоть до совета директоров. Главное, чтобы replinks выносили наверх проблемы бизнеса, а не защищали интересы небольшой группы людей, как профсоюзы.

Leadlink и replink не являются освобожденными работниками, они обязательно имеют свою производственную роль в круге.

— Как разрешаются tensions в холакратии?

— Конфликты считаются естественными, и сами сотрудники обязаны их улаживать по определенным процедурам. Передать конфликт на разрешение босса невозможно.

Существует три практики разрешения конфликтов: тактическая встреча для членов круга, стратегическая встреча с представителями других кругов, если решение лежит вне круга и управленческая встреча — на ней обсуждаются проблемы всей организации, может меняться ее структура.

— Как принимаются решения?

Трибуна дается любому человеку

— Чтобы консультации и переговоры были эффективными, вводится роль фасилитатора. Он обеспечивает успешную групповую коммуникацию, следит за соблюдением правил обсуждения и не допускает отклонений от темы. Консенсус при принятии решения не требуется. Учитываются только конструктивные возражения, типа «это нашей организации повредит и вот почему». Цель — принять не лучшее, а работающее решение. Приняли решение, сделали. Оказалось — не очень. ОК, обсуждаем дальше. Трибуна дается любому человеку. Используется информация от всех кругов, через присутствие на встрече всех replinks.

— Кому подходит холакратия?

— Это зависит не от сферы деятельности, а от менталитета руководства. Вы готовы к тому, чтобы генеральный директор не мог уволить человека из колл-центра? Или просто переместить? Можете отказаться от желания ввести дресс-код, если внешний вид работников вам не нравится?

Мы внедряли холакратию в два захода. Сначала ввели формальные признаки — разделили на круги, установили ведущую связь, представителей, роли. Получили первые результаты.

Вы готовы к тому, чтобы генеральный директор не мог уволить человека из колл-центра?

Более глубокое осознание пришло, когда я прочитал книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней автор пытается найти, что объединяет компании с точки зрения управления, какое у них мировоззрение, как они относятся к людям, какие у них люди. Он там говорит о нескольких уровнях осознанности сообществ.

Есть такие иерархические организации, где холакратия исключена из-за авторитарной системы принятия решения, концентрации информации наверху и недоступности ее работникам. Это:

  • Импульсивная организация, мафия, руководимая альфа-самцом. Власть основана на силе. Кто посягнет на нее, должен быть наказан.
  • Конформистская организация, основанная на традициях. Например, армия и церковь. Приказы и алгоритмы действий не обсуждаются.
  • Конкурентная организация, где ставят задачи, но не предлагают алгоритма реализации.

Тут холакратия невозможна из-за авторитарности принятия решений, концентрации информации наверху и недоступности ее работникам.

Но в последнее время появились новые эволюционные модели, где все основано на самоуправлении, на полной ответственности работников и наличии у них прав на принятие решения. Вот в таких моделях может использоваться холархия.

Чтобы такая модель заработала, генеральный директор и совет директоров должны до нее дозреть.