Цифровая трансформация и disruption

С банковскими услугами и сервисами ничего глобального не произошло. Все основные банковские потребности за последние несколько сотен лет не сильно поменялись. Я не считаю в этом смысле, что есть какой-то disruption. Disruption произошел в способах потребления этих услуг, коммуникациях и привлечении клиентов.

Одним из основных драйверов перемен было появление интернета, потом мобильной связи и телефонов, а в последнее время — очень быстрое распространение смартфонов. Их проникновение сейчас очень большое, они есть почти у всех. Это реальность, которую нельзя игнорировать.

Регулирование становится всё более интерактивным и требует от банка существенной автоматизации процессов

И нам понятно, что мы не можем не быть в этом канале с соответствующим предложением. Большинство трансформаций как раз про то, как в этих каналах своевременно, быстро и качественно предлагать то, что необходимо клиентам.

Поэтому, если говорить об источниках или причинах этих изменений, то это, безусловно, каналы, регулирование и, конечно, конъюнктура. Регулирование становится всё более интерактивным и требует от банка существенной автоматизации процессов, повышения качества и доступности информации. Усиливающаяся конкуренция, сокращение количества банков, процентные ставки, инфляция, изменение личных доходов и инвестиционная привлекательность финансовых активов — все это напрямую влияет на издержки, бизнес-модели, поведение клиентов, стратегии создания акционерной стоимости и пр.

P2P и возврат в средневековье

Мы не можем отрицать преимуществ технологий, которые позволяют напрямую сводить кредиторов с заемщиками

Я не считаю, что peer-2-peer модели кредитования или краудфандинга являются революционным прорывом и в будущем убьют банки как кредитные институты. Эти концепции использовались в той или иной форме многие сотни и тысячи лет назад. Ростовщичество со временем стало достаточно регулируемой областью со своими законами и правилами. Поэтому, с одной стороны, мы не можем отрицать преимуществ технологий, которые позволяют напрямую сводить кредиторов с заемщиками, но и, с другой стороны, мы всегда должны помнить о тех рисках, которые они несут: увеличение доли нерегулируемого «бэнкинга», дестабилизация финансовой системы.

Я убежден в том, что скорее адаптируется регулирование этих платформ, сделав их более похожими на банки, чем в том, что мы скатимся в такое «цифровое средневековье без банков».

Цифровой банк и омниканальность

Что такое «цифровой банк»? Это банк, в котором минимум операций, требующих каких-либо ручных действий, ручной обработки… Все банки во многом цифровые. Банки — это технологические компании, у них много разного сложного IT. Общение с клиентами происходит через цифровые каналы, мобильные, телефон, интернет и т. д.

Мы являемся крупнейшим частным банком. При этом основная часть наших клиентов приходит не из цифровых каналов и предпочитает потреблять наши продукты и услуги или взаимодействовать с нами не в цифровых каналах. Это классические зарплатные клиенты из больших организаций, которые мы обслуживаем. Это клиенты, которые привыкли ходить в отделения и не используют все возможности, которые дает им мобильный телефон или смартфон. Они звонят в колл-центр для того, чтобы узнать свой баланс. Таких людей очень много.

Я верю в омниканальность

Должны ли мы стать сегодня полностью цифровым банком с фокусом исключительно на цифровых клиентах? Наверное, ни один крупный банк просто пока не может себе этого позволить. Необходим баланс — мы хотим наращивать количество и долю цифровых клиентов, максимально автоматизировать процессы и снижать стоимость обслуживания, но при этом не можем себе позволить полностью отказаться от отделений и менеджеров. Я не верю, что банковская модель полностью мигрирует в один цифровой канал в обозримом будущем. Я верю в омниканальность.

Трансформация банков и инновации

У банков огромные издержки в сети при обслуживании клиентов. Это дорого и сложно масштабируется.

Когда более 90% всех твоих усилий уходит на постоянную интеграцию, то сложно эффективно создавать что-то новое 

Тяжело управлять этими расходами, особенно когда в условиях трансформации и реорганизации, будь то M&A-процесс, санация, присоединение или что-то еще. С операционной точки зрения банковская розница это процесс постоянного и непрерывного улучшения бизнес-процессов.

Есть известная дилемма: run the bank or change the bank. Ты управляешь банком как он есть или ты его меняешь, перестраиваешь. Когда более 90% всех твоих усилий уходит на постоянную интеграцию, реорганизацию и т. д., то сложно эффективно создавать что-то новое или значительно перестраивать существующую модель. При этом мы четко видели значительный спрос и возможности в определенных нишах, клиентских сегментах, которым нам просто нечего было предложить.

Все это создать или построить внутри очень тяжело. Поэтому мы решили попробовать развиваться снаружи, присоединяя и интегрируя все лучшее, что есть на рынке, постепенно перенося это на всю организацию.

Закон Конвея говорит нам, что если вы создаёте какую-то систему, разрабатываете её дизайн, то она во многом будет повторять вашу внутреннюю структуру коммуникаций. Если вы большие, но не очень эффективные, или эффективные в чём-то одном, но не очень — в другом, то вам сложно будет создать что-то новое.

О «Точке»

Всегда есть соблазн «скушать» того, кто поменьше, или объяснить ему, как он должен жить. Наша задача — наоборот, их защитить, дать возможность встать на ноги, окрепнуть и делать то, что они умеют лучше всего, а именно: создавать и организовывать отличный сервис и продукт. И в конце концов создать все условия для здоровой внутренней конкуренции.

Я считаю, что ключевой фактор успеха в подобных историях это правильная мотивация. Если ты нашел магическую формулу, смог соблюсти баланс интересов и рисков, то это уже успех на 50%. Мы придумали форму эффективного сотрудничества, максимально учитывающую интересы всех сторон.

Наличие «Точки» и Рокетбанка провоцирует внутреннюю конкуренцию

Мы вместе обсуждаем и договариваемся относительно стратегических вопросов развития и по минимуму вмешиваемся в их текущую операционную деятельность. Предоставили определенную свободу и внутренний лоббистский ресурс, при этом отстроили систему контроля выполнения KPI, рисков и комплаенса.

Наличие «Точки» и Рокетбанка провоцирует внутреннюю конкуренцию. Мы наблюдаем существенные положительные изменения начиная от производительности и качества работы, заканчивая продуктом. Мы также наблюдаем заметный рост внутренней эффективности ресурсов. Мы видим рост всех основных бизнес-показателей существующего бизнеса, часть из которых, безусловно, является следствием органического роста рынка, другая часть — следствием того, что нужно быстрее бежать. Конкуренция под боком, тебя всё время сравнивают, и ты вынужден постоянно что-то улучшать. По-моему, это очень здорово.

О Рокетбанке

Мы покупали команду, которая умеет очень быстро создавать качественный, востребованный и конкурентный продукт, генерирует прекрасные идеи. Это фантастическая маркетинговая и операционно-технологическая экспертиза. Наконец, это высокая концентрация умных, креативных, энергичных и классных людей, которым очень нравится их работа.

Нужно постоянно развиваться и иметь внутренний раздражитель

Сегодня на рынке много высококвалифицированных инженеров, которые могут создать хороший мобильный или интернет-банк, но это не может быть значительным преимуществом в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Тебе нужно постоянно развиваться и иметь внутренний раздражитель.

Что ещё мы получили? Пиар и поддержку определенной клиентский аудитории, которая нам раньше была почти недоступна. Это, безусловно, определенное восприятие банка как центра консолидации лучших финтехпрактик и опыта. Это уже очень много.

Human Capital

Мы боремся за ресурсы, которые сильно ограничены. В цифровой век нужны лучшие инженерные мозги, лучшие студенты лучших вузов — МФТИ, СпБГУ, МГУ, НГУ, Бауманки, МИФИ и так далее. Они в первую очередь идут в «классные», «модные», «интересные» компании, где много таких же, как они. Это «Яндекс», Mail.ru, «Касперский» и пр.

Именно поэтому мы решили сделать ставку на то, что мы можем стать для таких специалистов своего рода центром консолидации всего самого интересного и перспективного, что происходит в финтехе.

Транзакционная стратегия

Мы делаем основной упор на развитии транзакционного бизнеса, на комиссионных безрисковых продуктах. Мы видим там большой потенциал и неудовлетворенный спрос. Уже в ближайшее время будет анонсировано существенное расширение продуктовой линейки, включая несколько высокотехнологичных продуктовых линий для МСБ и розницы.

Новое поколение будет более требовательным к сервису, более активным с точки зрения транзакционного поведения

Если говорить более широко о других потенциально интересных нам направлениях, то я бы отметил инвестиционные и брокерские услуги, wealth management, ипотеку, транзакционные сервисы b2b2c. Подрастает новое поколение, которое смотрит на все совершенно по-другому. Поколение, у которого есть или будут деньги. Это поколение будет более финансово грамотным, будет задумываться над тем, как наиболее эффективно распоряжаться своими активами, оно будет более требовательным к сервису, более активным с точки зрения транзакционного поведения.

Блокчейн

Блокчейн — это интересная технология, которая может быть использована для решения огромного количества разнообразных задач. Я надеюсь, мы сможем увидеть успешные примеры практического применения этой технологии в банках уже в среднесрочной перспективе. Мы вот экспериментируем.