Борьба идет не столько за клиента, сколько за долю банка в «кошельке» этого клиента

Бизнес-фокус вынужденно сместился с агрессивного привлечения новых клиентов — иногда в ущерб качеству сервиса — в сторону удержания действующих клиентов. И борьба идет не столько за клиента, сколько за долю банка в «кошельке» этого клиента. Даже представители нижнего массового сегмента (это самая консервативная группа) являются клиентами нескольких банков. Две-три банковские карточки в кошельке стали привычным делом.

Особенно острая конкуренция идет за самых выгодных для банка клиентов, обладающих как минимум одним из следующих качеств:

– у них есть сбережения, и они готовы размещать их на длительные сроки в банковских депозитах;

– им нужны деньги, они готовы взять кредит и в состоянии его дисциплинированно обслуживать;

– у них есть стабильный доход, который они готовы тратить с использованием банковских карт.

Таких клиентов относительно мало, и у них «сложный характер»:

– они более финансово грамотные и хорошо разбираются в банковских продуктах;

– они более требовательны к уровню сервиса;

– они активные клиенты сразу нескольких банков;

– они мобильны и готовы переходить из банка в банк, если им предложат более выгодные условия.

Это дорогие для банка клиенты и фигурально, и буквально: удерживать их довольно затратно. Но еще затратнее возвращать их после ухода в другой банк.

Одна из ключевых задач банка — управление лояльностью своих лучших клиентов и удержание их в банке. И это относительно новая задача для банков.

Долгое время управление лояльностью ограничивалось:

– CRM-рассылкой предложений по клиентской базе;

– запуском продуктовой линейки банковских карт с преимуществами для держателя: скидки, бонусы, cashback и так далее.

За это время клиенты выработали иммунитет к банковским рассылкам и привыкли к бонусам, получаемым за транзакции по картам. Карточные программы лояльности стали «гигиеническим стандартом» отрасли, они воспринимаются клиентами как само собой разумеющееся. Их наличие клиента не удивляет, а вот отсутствие раздражает.

В этой сложной ситуации банкам придется принимать ряд мер, целью которых будет усиление связи клиентов с банками.

  1. Понять своего клиента: изучить поведение, сегментировать базу, анализировать динамику ключевых показателей.
  2. Следовать за эволюцией потребности клиентов. Да-да, это когда-то модное, но забытое life time value. Сейчас почти во всех крупных банках появились менеджеры, управляющие не продуктом, а клиентским сегментом. Именно они способны объединить усилия всех ключевых подразделений банка для создания комплексного, стереофоничного предложения для клиента.
  3. Измерять показатели рынка в отдельных клиентских сегментах, как минимум в укрупненных: low mass, middle mass, upper mass, mass affluent, upper affluent: продажи, портфели, средние чеки. Такой статистикой уже пользуются лидеры рынка.
  4. Формировать ситуационные специальные предложения — скидки, повышенные бонусы, cashback и тому подобное. В этом банкам могут помочь, например, компании, занимающиеся card linked marketing.
  5. Создание экосистемы, повторение которой в другом банке для клиента будет или невозможно, или потребует от него приложения усилий и (или) дополнительных затрат: автоматические платежи (direct debit), удобная интеграция с партнерами (marketplace), система преимуществ для лояльных клиентов — снижение комиссий и (или) кредитной ставки, скидки на услуги партнеров.