— Что представляет собой современный рынок Private Banking в России? Как на него повлияла последняя волна кризиса в 2015 году? Что изменилось?

— В России эту услугу декларирует множество финансовых институтов, в том числе и небольшие банки. И в большинстве случаев Private Banking сводится к банальному спектру услуг: повышенная ставка по депозитам, пониженная — по кредитам, карточки категории VIP, персональный менеджер, красивый офис — вот, собственно, и все. Весь этот стандартный набор упаковывается в набившие оскомину клише однотипной рекламы: «индивидуальный подход к каждому клиенту», «эксклюзивный сервис» и так далее.

Богатство — это и есть своего рода производная функция от умения человека мыслить

Вся эта солянка настолько щедро приправляется такими определениями, как «элитный», «привилегированный», «престижный», «статусный», что названия продуктов для крупных клиентов часто носят уже совсем карикатурный характер из серии Супер-Мега-Элит-Лакшери-Привиледж-Экстра-Плюс.

Я не знаю, на кого это рассчитано, но точно не на состоятельных клиентов. Так как состоятельные люди — в первую очередь умные люди. Более того, скажу, что богатство — это и есть своего рода производная функция от умения человека мыслить.

«Глянцевые» названия напротив воспринимаются большинством клиентов как mauvais ton. Если начистоту, никому нет дела до банковских продуктов, услуг и сервисов. Каждого клиента интересует только одно: он сам (его семья, его бизнес, его деньги).

— Насколько серьезная конкуренция в этом сегменте?

— Всех, кто предлагает услуги Private Banking, можно разбить на несколько групп:

  •  государственные банки — высокая надежность, но иногда более низкая скорость принятия решений и изменений продуктовой линейки;
  • коммерческие банки — рейтинги надежности ниже, чем у государственных, но зачастую более высокая скорость принятия решений;
  • управляющие компании — высокие компетенции в части инвестирования, но часто отсутствие традиционного банкинга, что с учетом текущей структуры портфеля ограничивает возможности для клиента;
  • дочерние банки и представительства иностранных банков — низкая доходность по сравнению с российскими банками, но богатый продуктовый ряд головных офисов.

Так вот, на мой взгляд, с интеграцией Банка Москвы в банк ВТБ положение подразделения Private Banking стало уникальным с точки зрения конкурентных преимуществ в каждой группе. Мы являемся банком с государственным участием, при этом «плоская» организационная структура департамента частного банковского обслуживания позволяет гибко и оперативно реагировать на запросы VIP-клиентов.

— Основным критерием выбора банка сейчас является надежность?

В условиях текущей экономической конъюнктуры и жесткой позиции регулятора, клиенты начинают понимать, что персонального знакомства с руководителем или владельцем банка недостаточно

— Сейчас, в условиях текущей экономической конъюнктуры и жесткой позиции регулятора, клиенты этой категории начинают понимать, что персонального знакомства с руководителем или владельцем банка становится недостаточно для того, чтобы сохранить или преумножить свои средства. Происходит постепенная миграция крупных клиентов из небольших и средних частных банков в крупные, в первую очередь государственные, кредитные организации. И мы это ощущаем на себе.

Надо понимать, что политика ЦБ по финансовому оздоровлению банковской системы будет продолжена, и процесс консолидации банковского сектора в России неизбежен.

Дополнительным плюсом интеграции являются синергия с корпоративным блоком банка и возможность комплексного решения частных и корпоративных задач.

Также мы имеем возможность через инвестиционную компанию группы ВТБ — ВТБ Капитал предлагать клиентам всю линейку инвестиционно-банковских продуктов и услуг (управление активами, организация выпусков ценных бумаг, развитие бизнеса прямых инвестиций, проведение торговых операций, консультационные услуги и т. д.).

Мы открыты даже для клиентов с устоявшимся профилем предпочтений

Кроме того, мы можем использовать экспертизу и широкую инфраструктуру группы ВТБ, которые вкупе с банками нашей группы с европейской лицензией позволяют нам использовать эту платформу для предложения продуктов и услуг за рубежом.

Таким образом, Private Banking ВТБ может быть представлен в каждой конкурентной группе, то есть мы открыты даже для клиентов с устоявшимся профилем предпочтений. Кроме того, как я уже говорил, применительно к Private Banking важна и другая составляющая: доверительные отношения с банком, лицо которого — личный банкир.

В связи с этим, на мой взгляд, необходимо выбрать время и повстречаться, посмотреть-пообщаться с менеджерами, руководителями, чтобы определить банк или список банков для обслуживания в этом формате. На эту тему, кстати, есть одна история из жизни. Я приехал к владельцу крупной компании, специализирующейся на поставках дорогого алкоголя. Долго рассказывал, что у нас есть такие-то интересные продукты, про высокий уровень сервиса, про множество возможностей и дополнительных опций…

А потом мой собеседник достал из кошелька несколько банковских карт высокого достоинства и спросил: «Так чем вы отличаетесь?» Я понял, что меня особо не слушали.

Пересказывать все заново было бессмысленно. Тогда я спросил, есть ли у него в кабинете что-то из любимых напитков, и попросил налить. Налили коньяк. Я поднялся и сказал: вы профессионал в своем деле и наверняка можете рассказать про купаж, выдержку, происхождение, дубовые бочки и прочее, но мне, пока не попробую, будет сложно все это понять. Выпил, поблагодарил, вышел. Меня внизу догнала его секретарь… А он и теперь один из наших больших клиентов.

Также и Private Banking: стоит попробовать, чтобы понять, насколько высок этот уровень обслуживания.

— Какие вы можете выделить мировые глобальные тренды развития этого рынка — как на Западе, так и в России?

Можно выделить три основные тенденции, которые оказывают влияние на этот сегмент рынка

— Можно выделить три основные тенденции, которые оказывают влияние на этот сегмент рынка. Во-первых, это рост неопределенности, как на глобальных, так и на внутренних рынках. На этом фоне клиенты отдают предпочтение все более консервативным и понятным стратегиям инвестирования, в том числе и в сегменте Private Banking. Второй очень важный фактор — огромный рост количества источников информации и увеличение скорости распространения этой информации за счет взрывного развития технологий.

— И как этот фактор влияет на рынок Private Banking?

— Информационные технологии и любой бизнес сейчас неразрывно связаны друг с другом. Как говорил Билл Гейтс: «Не думаю, что кто-либо может осмысленно говорить об одной сфере, не подразумевая другую».

Теперь важнее не просто владеть какой-то информацией, а выбрать нужную

Смотрите, еще 20–30 лет назад одним из основных факторов успешного инвестирования было владеть нужной информацией. То есть раньше люди зарабатывали на том, что обладали информацией и знали что-то такое, чего не знал никто. А сегодня любая информация мгновенно становится доступна всему рынку. И теперь важнее не просто владеть какой-то информацией, а выбрать нужную. То есть отфильтровать через сито клиентских предпочтений и особенностей его текущего портфеля тот продукт, который адекватно отвечает потребностям клиента и соотносится с текущей рыночной ситуацией. Кроме того, сейчас с бурным развитием цифровых технологий банки стали набирать огромные массивы персональных данных о своих клиентах. Автоматизация и обработка этих данных позволяет очень точечно настраивать целевое предложение и правильную коммуникацию с каждым клиентом.

— Вы не упомянули развитие дистанционных сервисов, это актуально сегодня для клиентского VIP-сегмента?

У клиента нет времени для того, чтобы приезжать в банк, даже если там очень красивый офис, дорогая мебель и напитки

— Безусловно, актуально. Ведь, как я уже сказал, колоссально выросла скорость распространения информации, сама скорость жизни. И у клиента нет времени для того, чтобы приезжать в банк, даже если там очень красивый офис, дорогая мебель и напитки. Я действительно считаю, что вся эта дорогая инфраструктура сегодня уже не нужна. Ключевой фактор сейчас — время. Еще Карл Маркс писал, что «всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени».

Во-первых, представитель банка обычно приезжает к клиенту сам, и по этому поводу давно нет никаких иллюзий. Клиент намного более занятой человек, чем его менеджер. Во-вторых, если банковский офис кто-то и посещает, то часто это водитель, помощник или доверенное лицо с документами. Конечно, нужна функциональность: должны быть места для проведения сделок, сложных переговоров. Но с развитием дистанционных сервисов потребности персонального посещения клиентом банка для осуществления формальных процедур резко сокращаются.

Читал недавно исследование компании Deloitte по рынку Private Banking. Там делается важный вывод, что уже через три-пять лет удобство и качество дистанционного обслуживания станет одним из ключевых критериев выбора банка, наряду с репутацией и надежностью. Очень важно лично знать непосредственного руководителя, топ-менеджера.

— Если говорить об итогах прошлого года, как увеличился объем средств под вашим управлением?

— В прошлом году мы выросли на 65%. И это не разовый показатель. Я сам не сторонник краткосрочных «историй успеха» — один раз выстрелить и все. Наши достижения — это результат планомерной работы: на протяжении предыдущих четырех лет мы росли в среднем на 50% в год.

Каждый год мы утверждали тот или иной проект, делали его приоритетным. Каждый проект давал определенный эффект. И это при том, что мы практически не наращивали инфраструктуру в части офисов, в части количества клиентских менеджеров. То есть это действительно интенсивный рост.

— Какие проекты, по вашему мнению, были самыми удачными?

Работа с руководителями и топ-менеджерами наших корпоративных клиентов в прошлом году дала 40% продаж

— В качестве основных драйверов опережающего роста можно выделить сервисную модель работы с действующими клиентами. Основным фокусом ее является контроль и мониторинг качества, показателей «удержания» и «выращивания» клиентов и целевая работа с рекомендациями.

Кроме того, существенный приток новых клиентов обеспечило взаимодействие с корпоративным блоком. Работа с руководителями и топ-менеджерами наших корпоративных клиентов в прошлом году дала 40% продаж.

— Как планируете работать в структуре ВТБ?

— Убежден, что платформа ВТБ станет катализатором опережающего развития Private Banking. Поэтому и планы у нас очень амбициозные. Считаю абсолютно реальной целью уже в 2018 году выйти на 1 триллион рублей Asset Under Management с нынешних 250 млрд.

При всей радикальности заявленных темпов роста — история абсолютно просчитанная. Последние три года мы растем в среднем на 50% в год. Тиражирование нашей сервисной модели и механики взаимодействия с корпоративным блоком в масштабах ВТБ кратно увеличивает наши возможности за счет более крупного клиентского сегмента и количества контрагентов ВТБ. Уверен, что нам удастся сохранить при этом практики интенсивного роста без серьезных затрат ресурсов. Поскольку в частном обслуживании, на мой взгляд, наиболее перспективны с точки зрения ресурсоотдачи и залога долгосрочного конкурентного преимущества три составляющие: дистанционное обслуживание, работа с базами данных и кадры.

Клиент сам является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую мы можем улучшать взаимодействие

Развитие каналов дистанционного обслуживания, как я уже сказал, одна из главных тенденций, как в части оперативного осуществления операций клиента, так и получения всей необходимой информации. Вне зависимости от времени суток и местонахождения клиента. И эта информация должна быть доступной, предоставляться клиенту по требованию, здесь и сейчас. Второе: важна скорость предоставления информации обратной связи, потому что часто принятие решений происходит уже на первом шаге поискового сценария. И третье — у информации, которую вы даете клиентам, сейчас нет шансов быть неполезной и непонятной. Современные технологии позволяют обеспечить все эти требования.

Кроме того, нельзя забывать, что клиент сам является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую мы можем улучшать взаимодействие с клиентом. Мы переходим ко второму важнейшему направлению развития, которое я выделил, это работа с базами данных

Сейчас умение извлекать информацию из данных становится залогом конкурентного преимущества, а сбор и анализ информации — важной задачей бизнеса. Анализируя данные, можно узнать, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, предотвратить отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги. То есть благодаря этому можно лучше обслуживать клиентов и предлагать им самое нужное. А клиенты сейчас платят только за то, что им нужно, и только когда им нужно.

Когда у банков есть возможность постоянно проводить мониторинг и анализ клиентского поведения, центр тяжести отношений с клиентами смещается. То есть если раньше они строились только вокруг продажи разовой операции, то теперь главным становится постоянное взаимодействие с клиентом и совершенствование продукта под конкретного клиента.

В результате у клиентских менеджеров появляются новые задачи и перспективы. Обладая всеми сведениями о клиенте, можно подбирать для отдельных клиентов или сегментов специальные и актуальные предложения по кросс-продажам, улучшать сервисные характеристики продукта, внедрять более сложные методики ценообразования.

Благодаря внимательной работе с данными и их автоматической обработке, частное банковское обслуживание приобретет дополнительную маневренность и гибкость. Индивидуализация станет «просачиваться» в более массовые сегменты.

— Доля традиционного, стандартного банкинга будет сокращаться?

— В нынешнем его понимании, да. И основа для этого — персонализация предложения на основании данных клиента. Поэтому сейчас данные — наравне с технологиями и людьми — стали одним из основных активов банка, а часто и самым главным.

Все это должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества — интеллектуальный капитал

И, наконец, люди — это третий важный вектор инвестирования в развитие Private Banking. Причина не только в серьезном кадровом дефиците в Private Banking. Инвестирование в развитие технологий дистанционного обслуживания и работу с базами данных потребует новых компетенций от клиентских менеджеров, которые выступают уже не столько в качестве sales и операционистов, сколько relationship manager. Изменения коснутся не только клиентских менеджеров: кадровые потребности в разработке банковских продуктов смещаются ближе к программистам, в продвижении к специалистам CRM систем.

Все это: лучшие кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с данными, должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества — интеллектуальный капитал.