— Банк «ЦентрКредит» является одним из лидеров финансового рынка Казахстана. Что позволяет банку сохранять ведущие позиции и успешно развиваться даже в сегодняшних непростых экономических реалиях?

— Сегодня «Банк ЦентрКредит» занимает пятое место в рэнкинге банков второго уровня Национального банка Республики Казахстан. Банк универсальный и развивает три основных направления деятельности: корпоративный бизнес, розничный бизнес, кредитование малого и среднего бизнеса. БЦК имеет широкую филиальную сеть, включающую более ста филиалов и отделений по всей республике. Результативность банка определяется выбранной стратегией развития, которая направлена на постоянную динамику бизнеса и опирается на надежных партнеров. В 2008 году в капитал БЦК вошел один из крупнейших южнокорейский банков — Kookmin Bank. Стратегическое партнерство укрепило положение банка на финансовом рынке Казахстана. Сегодня ключевой акционер определяет основные направления инновационного развития банка.

— Какие стратегические изменения для БЦК принесло партнерство с Kookmin Bank?

— По инициативе корейского инвестора был запущен проект передачи бизнес-компетенций из Kookmin Bank в БЦК. План миграции технологий (Business Technology Migration Plan) затронул организационную структуру, кадровую и финансовую политику, процессы контроля результативности, скоринговую систему по кредитам, автоматизированную банковскую систему (идет внедрение новой АБС) и другое.

Сближение методического, организационного и информационного обеспечения идет постепенно уже в течении нескольких лет. Среднесрочный план развития банка на период с 2013 до 2017 года предполагает дальнейшее сокращение разрыва в применяемых технологиях и менеджменте.

— Как новая стратегия банка отразилась на работе департамента планирования и финансов БЦК?

— Одна из основных задач, обозначенных в стратегии развития банка, — повышение эффективности финансового планирования и усиление доходности. Для нашего департамента это означало внедрение новых стандартов подготовки управленческой отчетности для оценки эффективности и результативности банка. Требовалось обеспечить оперативность оценки финансового результата и его аналитическую детальность для анализа доходности бизнес-направлений, банковских продуктов, клиентов. Для этого была разработана и внедрена новая управленческая модель с использованием инструментов трансфертного ценообразования и аллокаций расходов. Чтобы обеспечить ее ИТ-поддержку, пришлось модернизировать систему для подготовки управленческой отчетности. Для автоматизации модели мы использовали программную платформу «Контур» от российского разработчика Intersoft Lab.

— Почему БЦК выбрал российского поставщика решения для автоматизации управленческой отчетности?

— Департамент уже эксплуатировал эту систему ранней версии более десяти лет, но обеспечить технологическое и методологическое перевооружение с ее помощью было уже сложно. Изучив детально предложение на рынке, мы снова остановили выбор на этом ПО, поскольку тиражная функциональность его последней версии максимально полно покрывала наши задачи, к тому же разработчик был готов адаптировать систему подготовки управленческой отчетности к особенностям национального учета Казахстана.

— Расскажите, пожалуйста, как в этом проекте было обеспечено методологическое сближение со стратегическим инвестором?

Был предложен алгоритм, который помог повысить производительность решения и снизить затраты

— Задачи внедрения методик трансфертного управления ресурсами и аллокирования расходов были определены инвестором как ключевые, поэтому их решение и было заложено в основу новой методологии подготовки управленческой отчетности. В разработке методики расчета трансфертных доходов и расходов нам помогла компания Intersoft Lab. Был предложен оптимальный алгоритм, который помог повысить производительность решения и снизить затраты как при его внедрении, так и при дальнейшей эксплуатации. Для расчета трансфертных цен был использован комбинированный подход с оценкой внутренней стоимости каждой сделки только для основных срочных инструментов — кредитов и депозитов; для остальных ресурсов трансфертные цены устанавливались по пулу счетов. В результате мы избавились от затратного и трудоемкого сбора всех сделок в единое хранилище данных и получили необходимую точность в оценке прибыльности подразделений, продуктов, каналов продаж и клиентов.

При поддержке исполнителя проекта была реализована многоуровневая модель аллокаций затрат на десятки ЦФО, сотни банковских продуктов и сотни тысяч клиентов банка. Intersoft Lab автоматизировала с использованием механизма аллокаций расчет себестоимости продуктов и обслуживания клиентов на основе нормирования операций, что стало эффективной и экономически выгодной альтернативой сложной и ресурсоемкой технологии Activity Based Costing.

— Что было сделано для сокращения технологического разрыва с инвестором?

— Во-первых, было выполнено основное условие инвестора — предоставление готовой отчетности в Cognos BI. Управленческую отчетность, в том числе консолидированную, которая подготавливается в системе «Контур», можно просматривать и анализировать с помощью этого BI-инструмента. Кроме того, внедрен единый стандарт интеграции данных между системой «Контур», единым корпоративным хранилищем данных и учетными системами банка с использованием промышленной интеграционной платформы Informatica Power Center. Выполнено еще одно важное требование ИТ-стратегии — реализация системы на СУБД Oracle.  

— Какие результаты получил департамент планирования и финансов после перестройки системы подготовки управленческой отчетности?

— Если ранее мы рассчитывали финансовый результат по данным бухучета, то теперь отчетность формируется и по сделкам. Это существенно расширило возможности в детализации показателей управленческой отчетности по бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентам и клиентским сегментам. 

После автоматизации расчета трансфертной стоимости срочных ресурсов (депозитов и кредитов) можем адекватно оценивать рентабельность продуктов и клиентов. Получили возможность аллокировать накладные расходы и видеть результативность бизнес-подразделений, себестоимость продуктов и затраты на обслуживание клиентов. Фактически новая система подготовки управленческой отчетности позволяет нам видеть бюджет конкретного клиента и продукта, а это та информация, которая и помогает управлять внутренней эффективностью и рентабельностью банка.

Сегодня ускорился расчет финансового плана и управленческого баланса

Важное достижение, что отчетность формируется по выверенным и согласованным данным бухгалтерского и оперативного учета, это обеспечивает сходимость показателей в разных формах, и такой отчетности доверяют сотрудники департамента и руководство банка.

Если говорить об обеспечении оперативности отчетности, то сегодня отчетность формируется в ежедневном режиме, на несколько порядков ускорился расчет финансового плана и управленческого баланса.

— Кто в банке использует отчетность, кроме вашего департамента?

— Изначально основным заказчиком системы был департамент планирования и финансов, однако в отчетности, которую мы стали получать с помощью новой системы, стали заинтересованы и другие подразделения, а главное, она стала востребованной правлением БЦК. В итоге, чтобы реализовать требование ключевого акционера, разработчику системы — компании Intersoft Lab пришлось обеспечить подготовку консолидированной отчетности на двух языках — русском и корейском.

— Каковы перспективы развития системы для подготовки управленческой отчетности и управления прибыльностью банка?

— Еще одним стратегическим вектором развития БЦК и сближения с Kookmin Bank является переход к использованию новой автоматизированной банковской системы Colvir Banking System. В перспективе может возникнуть задача интеграции системы «Контур» и АБС Colvir.