— На что кризис повлиял больше всего?

На данный момент доля трат на продукты питания становится превалирующей: в массовом сегменте она уже достигла 45%.

— Один из самых очевидных результатов кризиса, развернувшегося в нашей стране,— снижение потребительской активности. Это хорошо заметно многим участникам рынка, в том числе и нашим партнерам, из которых подавляющее большинство — торговые сети. На данный момент доля трат на продукты питания становится превалирующей: в массовом сегменте она уже достигла 45%. И по прогнозам наших партнеров в продуктовой товарной категории, в следующем году она может составить 55%. Конечно, нельзя это назвать хорошей новостью. Количество покупок из ряда непродовольственных товаров будет заметно снижаться.

— Влияние этих изменений уже ощущается?

— Безусловно. Покупатели стали внимательнее делать выбор — и магазинов, и продуктов, рациональнее планировать бюджет и сами траты. Доля спонтанных покупок становится все меньше. И это, разумеется, заставляет программы лояльности трансформироваться.

Период, когда запуск программы лояльности был для компании в большей степени имиджевым инструментом, не имеющим за собой существенных финансовых целей, закончился. Это раньше выпуск брендированных карт являлся своеобразным трендом. Практически все компании выдавали клиентам карты, а программы лояльности воспринимались как дополнительный способ напомнить о существовании своего магазина. При этом мало кто воспринимал программы лояльности как серьезный инструмент работы с клиентом — вкладывал средства и силы в развитие CRM, аналитических инструментов, каналов коммуникации и т. д. Клиенты же, в свою очередь, заполняли картами кошельки и портмоне, накапливая огромное их количество, но почти не используя их на практике.

— Кризис все изменил?

Фокус смещается в сторону развития партнерской инфраструктуры под потребности клиента.

— Подход стал меняться с развитием рынка программ лояльности, с появлением сильных игроков, которые перенимали лучшие зарубежные практики и внедряли их в российских реалиях. Кризис ускорил эти изменения. Наши покупатели все более рационально относятся к программам лояльности, а организаторы программ — серьезнее их прорабатывают: аккуратнее рассчитывают размер вознаграждения и правила его получения, меняется подход к выбору партнеров. Фокус смещается в сторону развития партнерской инфраструктуры под потребности клиента.

Например, в этом году в нашей программе мы сделали акцент на расширение партнерской инфраструктуры и запуск специальных акций под интересы двух важных клиентских сегментов банка: социального и молодежного. У нас появились такие партнеры, как федеральная продовольственная сеть «Пятерочка» и сеть аптек с доступными ценами «Норма», где начисляются повышенные бонусы при оплате социальными картами. Для учета интересов молодого поколения наших клиентов среди партнеров появились не только сети быстрого питания, но и предприятия с доступным средним чеком в развлекательной индустрии: аквапарки, кинотеатры и так далее.

— Что меняется в размере поощрения?

— Изменения в размере поощрения были хорошо заметны по кобрендинговым программам с авиаперевозчиками. В какой-то момент почти все банки, у которых были такие проекты, изменили курс начисления бонусных миль — понятно, что это напрямую связано с ростом курса доллара к рублю. Соответственно, сумма трат, которую должен совершить клиент для получения мильного вознаграждения, тоже выросла. Можно сказать, что для клиента в некотором смысле условия ухудшились, хотя это неизбежный ответ на экономическую ситуацию. Какие-то программы лояльности и вовсе закрылись либо существенно трансформировались.

— Например?

— На рынке были случаи, когда некоторые программы из бонусно-партнерских превратились в дисконтные, а количество партнеров сократилось до одного-двух.

Зампред правления Сбербанка Александр Торбахов, подводя предварительные итоги работы банка в 2015 году.Он рассказал журналистам о финансовых показателях, планах по покупке розничных портфелей других банков, эмиссии карт «Мир», просрочке по розничным кредитам, потере интереса россиян к обмену валюты и покупке кредитных чайников и телевизоров к Новому году.

— На какой эффект сегодня может рассчитывать банк или компания от программы лояльности?

— Мы все приходим к пониманию, что программа лояльности может быть реальным маркетинговым инструментом управления клиентской базой, потребительским спросом. Нужна она для того, чтобы в первую очередь лучше узнать своего клиента: где он совершает покупки, в каких магазинах и как часто, какими картами чаще всего пользуется, какой у него баланс между снятием наличных и безналичными платежами, пользуется ли он удаленными каналами и так далее. И научиться быть ему действительно полезным помощником в планировании покупок, если хотите.

На базе полученной информации формируются для клиентов релевантные и максимально выгодные для него предложения на покупки. Например, в нашей программе стратегия подключения партнеров полностью строится на изучении потребительских предпочтений наших клиентов. Мы стараемся не ставить клиентов в условия, когда они вынуждены глобально менять свои покупательские привычки. То есть, если клиент покупает обувь определенной ценовой категории, то мы подберем партнеров именно из этой категории и договоримся с ними о том, чтобы покупка обуви именно у данного партнера для клиента сопровождалась повышенным начислением бонусов. Это такая синергия двух сторон: платить картой становится не только удобно, но и выгодно.

Финансовая эффективность  —определяющий фактор в программах лояльности.

Таким образом, финансовая эффективность становится определяющим фактором в программах лояльности, причем как со стороны клиентов — «какую выгоду я получу?», так и со стороны организаторов — «как я улучшу свой бизнес?».

— Сложнее стало договариваться с партнерами в кризис?

— Партнерский пул действительно изменился. Есть компании, которые мы потеряли, и, скорее всего, с такими ситуациями столкнулись и продолжают сталкиваться и другие партнерские программы.

Продавать функционал программы лояльности, наверное, стало сложнее: требования стали выше. Партнеры открыты к диалогу о сотрудничестве. Но если раньше порой достаточным было уже то, что мы, например, крупнейший банк на рынке с крупнейшей программой лояльности, а с лидером всегда интереснее и эффективнее, то сейчас ситуация выглядит иначе. Мы много говорим с компаниями о потенциальных эффектах, о том, сколько нужно вложить для тех или иных откликов, что можно получить на выходе, какие акции имеет смысл делать и так далее.

Существенно вырос спрос на проведение целевых закрытых акций — когда торговые сети ставят перед нами вполне конкретные задачи. Например, одной парфюмерной сети потребовалось усилить свое присутствие в четырех регионах, и мы, не объявляя о партнерстве на федеральном уровне, запускали целевые акции на привлечение клиентов именно в этих регионах, реализовав акцию с повышенным начислением бонусов за покупки у партнера. По большому счету сотрудничество с «Пятерочкой» начиналось так же — с двух-трех регионов. После того как работа с программой показала свой результат, партнер принял решение о федеральном тиражировании.

Кризис — хороший шанс продемонстрировать свои возможности и перейти к адресному диалогу с клиентом.

Кризисное время, безусловно, тяжелое. Однако для тех программ, которые умеют работать с аналитикой, умеют взаимодействовать с клиентской базой, кризис — хороший шанс продемонстрировать свои возможности и от «веерного бомбометания» рекламы перейти к адресному диалогу с клиентом. К этому сейчас идет весь мир.

— Вы сказали, что потеряли некоторых партнеров. Это игроки из каких-то определенных секторов, которые больше других пострадали от кризиса?

— В нашем случае это отдельные компании. Среди них есть федеральные, есть региональные. Если говорить о федеральных, то в этом году мы потеряли двух-трех партнеров. Основная причина — торговые сети просто прекратили свою деятельность и вышли, соответственно, не только из нашей программы. Но при этом свои планы по привлечению торговых сетей мы, например, выполнили. И сказать, что у нас произошел какой-то существенный отток партнерской инфраструктуры, мы не можем. Замещение — да, но оттока не было.

— Что нового может появиться на рынке программ лояльности в ближайшие несколько лет?

— Рынок очень увлечен Big Data: таргетингом, аналитикой, сегментированием. Это актуальная и глобальная тема, поэтому очевидно, что в ближайшие три года в данной области начнут появляться нововведения. Применительно к программам лояльности это будет выражаться в большей персонификации предложений, путь к идеальной картине мира под названием «один клиент — один рынок».

С технологической точки зрения все идеи тоже на поверхности. Люди уходят в гаджеты, все декларируют, что скоро не будет банковских карт — большинство расчетов можно будет проводить с помощью телефона, который становится основным источником коммуникации. Данную тенденцию нельзя игнорировать, и мы, в свою очередь, также работаем в этом направлении — и как банк, и как программа лояльности. Насколько клиент это поддержит, покажет время, но с технологической точки зрения крупные игроки готовятся к тому, что клиент перейдет в гаджет полностью.

— Возможны ли изменения в партнерских программах?

Мы выходим на уровень производителей товаров и услуг, запускаем специальные проекты не с торговой сетью, а с брендами.

— В нашей программе мы постоянно расширяем границы сотрудничества: например, если до последнего времени нашими партнерами были только торговые сети, то теперь мы выходим на уровень производителей товаров и услуг, запускаем специальные проекты не с торговой сетью, а с брендами. Относительно недавно проходила наша федеральная акция с чаем Lipton: в любом магазине страны, где продавался чай этой марки, можно было получить бонусы при его приобретении. Для банковских программ лояльности это прорыв, поскольку такие акции, как правило, проводят сами торговые сети, а вступление в эту игру банков — новая волна. Будем развивать это направление в дальнейшем.

— Сколько сейчас клиентов у вашей программы?

— Сейчас в ней участвуют почти 18 миллионов человек. За последний месяц более 4 миллионов клиентов совершали покупки именно в партнерской инфраструктуре, почти 90% участников программы ежемесячно используют карту хотя бы раз для безналичной оплаты. Доля клиентов, которые используют карту более 20 раз в месяц для безналичных платежей, тоже растет. То есть мы однозначно можем сказать, что наши сограждане привыкают платить картой, использовать ее ежедневно. И для нас хорошая тенденция, что участники программы все больше покупок совершают именно в партнерской инфраструктуре. То есть мы работаем в верном направлении.

— Как изменилось количество клиентов во время кризиса?

— Клиентская база растет, причем высокими темпами. В первый год действия программы у нас было 3 миллиона клиентов. Во второй, когда велась активная рекламная поддержка, мы привлекли еще 7 миллионов. С этого момента внешняя рекламная активность, направленная на привлечение клиентов, была прекращена, и мы сконцентрировались в целом на продвижении программы, привлечении партнеров, развитии функционала. И за третий год работы к нам присоединились еще 4 миллиона участников. Сейчас мы ожидаем 18-миллионного участника и рассчитываем, что такими темпами к концу следующего года у нас будет около 23 миллионов человек.

— А партнеры?

— У нас порядка 70 федеральных партнеров и несколько сотен региональных. Когда программа стартовала, партнеров было пять.

— Цели программы не изменились?

— По-прежнему наша главная цель — популяризация безналичных платежей. Но сейчас можно говорить, что мы ее расширили и работаем, в частности, на популяризацию использования банковских сервисов, начиная постепенно включать в программу другие банковские продукты. Например, в этом году бонусы получали пользователи сервиса «Автоплатеж». В следующем году планируется добавлять в программу и другие банковские услуги для розничных клиентов. Также ведется работа над созданием концепции отдельного направления — программы лояльности для корпоративного бизнеса.

Мы хотим, чтобы у нас было 18 млн. маленьких «программ лояльности», для каждого клиента сформировать свой пакет партнеров, предложений, бонусов.

Если говорить конкретно о каких-то «фишках», то с технической точки зрения мы продолжаем наращивать потенциал и опыт в части аналитики клиентской базы и формировании целевых таргетированных предложений. Сейчас у нас почти 18 миллионов клиентов, и мы хотим, чтобы у нас было 18 миллионов маленьких «программ лояльности», то есть для каждого клиента сформировать свой пакет партнеров, предложений, условий по начислению бонусов. Образно говоря, дать клиентам некий «конструктор», с помощью которого можно настроить программу под себя. Это интересная, но очень сложная задача. Ну и, разумеется, мы готовим пару сюрпризов…

— Каких?

— Рассказывать пока рано. Но мы думаем, что, помимо такой утилитарной составляющей, как выгодные покупки, в программе должны появиться еще яркие эмоции. На фоне кризиса особенно хочется, чтобы поводов для радости было больше. Поэтому мы хотим внутри программы создать своеобразный источник радостных событий. У нас задача — определиться с верхнеуровневой концепцией до конца декабря и потом взяться за реализацию. Это ближайшие планы, осуществление которых можно будет наблюдать уже в первом-втором квартале следующего года.