— Какие факторы влияют на процессинг? Сильно ли изменило процессинговый рынок появление НСПК?

— Экономическая ситуация сегодня ставит в очень жесткие рамки все кредитные организации, независимо от их величины и места в рейтингах. Все банки чувствуют на себе влияние экономического кризиса, и это с неизбежностью влияет на их деятельность: банки приостанавливают инвестиции в развитие, замораживают новые проекты и концентрируются только на поддержании текущих бизнес-процессов.

Процессинги, как технологические компании, не могут позволить себе выжидательную модель поведения даже в условиях кризиса.

Однако независимые процессинги, как технологические компании, не могут позволить себе такую выжидательную модель поведения даже в условиях кризиса. Сейчас как никогда важно оказывать банкам бесперебойное обслуживание, не останавливаться в развитии технологической и сервисной платформы, и при этом обеспечивать исполнение требований регулятора в части обслуживания карт. Я имею в виду обязательное подключение к НСПК.

— Появление НСПК и платежной карты «Мир» не убьет ли вообще рынок процессинга как таковой?

— Нет, не убьет. Просто на рынке появился еще один игрок, еще одна платежная система, пусть и под эгидой государства, но которая, как ожидается, будет на рыночных принципах конкурировать с другими игроками. Если рассматривать ситуацию с организационно-правовой точки зрения, то НСПК — это операционно-клиринговый центр. Ранее, в соответствии с требованиями российского законодательства, международные платежные системы обязаны были создать такие операционно-клиринговые центры на территории РФ. Теперь их функции переданы НСПК. На самом деле, это нормальное и закономерное развитие событий. Все остальные процессинги на российском рынке — их порядка 100–110 — подключаются к НСПК и, собственно, продолжают свою деятельность.

— В России порядка 110 процессинговых центров. Что происходит сегодня на рынке? Идет укрупнение процессингов?

— В числе этих 110 процессинговых центров существуют чисто технологические компании — независимые провайдеры, не связанные с игроками банковского рынка, есть несколько процессингов, которые оказывают услуги эмиссии и эквайринга как «своим» банкам, так и банкам-аффиллиатам и банкам-ассоциатам, которые доверили им свой карточный бизнес. Ряд процессингов принадлежит банкам и обслуживает карты только этих банков в формате инхаус.

На рынке очевиден тренд: банки отказываются от собственных инхаус-решений в пользу аутсорсинговых процессинговых центров.

Действительно, можно говорить о консолидации рынка. Процессинговых центров не становится больше, наоборот, очевиден тренд: банки отказываются от собственных инхаус-решений в пользу аутсорсинговых процессинговых центров. Это вполне логично в текущей ситуации, когда в связи с серьезным ослаблением рубля подорожало содержание аппаратно-программных комплексов, ведь оборудование, лицензии — все это валютные платежи. Содержание процессингового центра — это дорого, да и постоянные инвестиции в развитие специализированных технологий — тяжелое и не всегда обоснованное бремя для банка. Вообще, IT в целом и процессинг в частности, по большому счету не банковская тема.

— Но мне неоднократно банкиры говорили, что только внутренний процессинг позволяет им быстро запускать те или иные продукты, проводить изменения…

— Все банки, которые имеют у себя инхаус-процессинг, приобрели решения у вендоров. Да, у них есть независимость от внешнего процессингового центра, есть ощущение, что они все контролируют. Но при этом любая доработка выливается в общение с вендором, в длительные согласования технических заданий, продолжительную разработку, внедрение. Все это приводит к тому, что вывод конечного продукта для клиентов затягивается. Возможность быстрого принятия решений в инхаусе очень призрачна.

Возможность быстрого принятия решений в инхаусе очень призрачна.

К сожалению, слово «технология» не является синонимом слова «сервис». Для превращения технологии в сервис необходимо проделать огромную работу, упаковать и интегрировать ее в клиентские каналы. Поэтому создание законченного продукта на базе новой технологии собственными силами банка задача сложная и затратная. Только собственная команда разработки может обеспечить оперативность и мобильность в реализации решения. Вендорская модель, к сожалению, такого не позволяет. А содержать или нет в своем штате команду разработчиков, решать самому банку. На мой взгляд, есть более рациональные решения.

— Насколько жизнеспособна в современных условиях такая бизнес-модель, когда банк пользуется процессингом другого банка?

— Да, есть ряд игроков на рынке, которые помимо обслуживания собственного эмиссионного портфеля на своем процессинге предоставляют услуги другим банкам.

Но надо понимать, что инхаус-процессинг, находящийся в структуре банка, обслуживает в первую очередь потребности этого банка. И задача по обслуживанию интересов тех банков, которые они к себе подключили, является вторичной и находится вне фокуса развития основного процессинга как такового. Безусловно, функциональность для спонсируемых банков от этого может страдать.

Но надо понимать, что инхаус-процессинг, находящийся в структуре банка, обслуживает в первую очередь потребности этого банка. 

К тому же надо понимать, что банк, помимо спонсорской, ведет полноценную банковскую деятельность на рынке, кредитует, работает на валютном рынке, на рынке ценных бумаг и т. д., и все риски этого банка могут отразиться на спонсируемых банках.

— Да, и не всегда это риски рыночные. У Банка Москвы, например, сейчас нет рыночных рисков, но, как я понимаю, те банки, что пользовались его процессингом, сейчас «подвешены в воздухе»…

— Действительно, Банк Москвы сейчас сливается с группой ВТБ, и спонсируемые банки оказались перед выбором, что делать дальше. Не все из них смогут автоматически перейти на процессинг ВТБ из-за более жестких требованиях по комплаенсу. Это, конечно, не та ситуация, которая сложилась с Мастер-банком, когда карточки спонсируемых банков просто остановились. Однако в сегодняшней ситуации повышенной тревожности и неопределенности на финансовом рынке допустить остановку карт для небольшого банка может означать катастрофу. Физлицу — держателю карты не объяснишь, что его карта не работает не потому, что у его банка проблемы, а потому, что виноват какой-то спонсор. Остановка обслуживания карточек в небольшом банке может быть чревата плачевными последствиями: паникой, потерей ликвидности. Допустить такое со своей эмиссионной программой банки в текущей ситуации просто не могут себе позволить. Вообще, ситуации с Банком Москвы и с Мастер-банком демонстрируют, что процессинговая деятельность как таковая не должна быть интегрирована с банковским бизнесом.

Ситуации с Банком Москвы и с Мастер-банком демонстрируют, что процессинговая деятельность как таковая не должна быть интегрирована с банковским бизнесом.

— Когда мы говорим о рынке МПС, мы имеем обычно в виду Visa и MasterCard. Что происходит с другими системами: UnionPay, JCB и так далее?

— Мы наблюдали всплеск интереса на рынке к UnionPay после того, как возникла ситуация с санкционными банками и проблема с обслуживанием их карт. Сейчас обстановка стабилизировалась, и этот интерес для большинства банков во многом так и остался теоретическим. Однако есть регионы, в которых эти платежные системы очень востребованы: Дальний Восток, например. Дальневосточные банки активно такие карты эмитируют. Но от Visa и от MasterCard никто не собирается отказываться.

— Мне кажется, те или иные инновационные технологии, связанные с карточками, часто упираются в возможности процессинга. Насколько чужой процессинг может предоставить весь спектр возможностей? Насколько независимый процессор заинтересован в развитии каких-то возможностей для инноваций?

— Сейчас на банковском рынке любят обсуждать разнообразные технологические новинки. Но от технологии до сервиса, как мы уже говорили, нужно пройти длинный путь. У независимого процессора как раз и прямая заинтересованность, и все возможности, ведь он аккумулирует опыт, пожелания и возможности многих банков.

Консолидируя знания и экспертизу, мы можем определить вектор развития на будущее — наш, а значит, и наших партнеров.

У нас, например, в ПЦ «Картстандарт» на данный момент обслуживаются в процессинговом центре 110 банков. Мы получаем от них интенсивную и качественную обратную связь, пожелания по развитию, мы мониторим рынок финтеха, инноваций, работаем в тесном контакте с крупнейшими международными платежными системами. И, консолидируя эти знания и эту экспертизу, мы можем определить вектор развития на будущее — наш, а значит, и наших партнеров. Это наше реальное преимущество перед банком, который имеет свое инхаус-решение. У нас есть достаточная и компетентная собственная команда разработки, которая как раз и позволяет нам мобильно реализовывать инновации, проходить тот самый путь от технологии к клиентскому сервису, к новому продукту в банковской линейке. Ну и сама работа в формате аутсорсинга комфортна для банков. Достаточно вспомнить недавний переход на НСПК. Наши технические службы провели немало бессонных ночей, а банки-клиенты ничего не заметили.

— Если говорить о каких-то разработках и изменениях, чего в первую очередь сейчас хотят от вас банки? В какой области?

— В первую очередь это безопасность. Сейчас мы видим на рынке рост мошенничества. Возможно, причиной тому кризис, и на рынок выходят профессионалы в области IT, пытающиеся монетизировать свои компетенции, совершая киберпреступления. Так или иначе, но от мошенничества сейчас нужно еще более серьезно защищаться. При этом должны усиливаться как технологические, так и операционные аспекты информационной безопасности. Это серьезный пласт работы, и мы непрерывно этим занимаемся, поскольку помним, что безопасность — это не состояние, а процесс.

Сейчас мы видим на рынке рост мошенничества. 

С другой стороны, мы стараемся не останавливаться и в технологическом и инновационном развитии. С нашей помощью банки-партнеры первыми в России запустили передовой NFC-сервис — бесконтактную оплату мобильным телефоном по технологии HCE (Host Card Emulation). «Картстандарт» как процессинг-провайдер взял на себя задачу реализации комплексного, готового к промышленной эксплуатации продукта, связывая воедино бизнес-задачи банков, требования платежной системы и клиентские ожидания от юзабилити сервиса. В результате банки получают инновационный технологичный сервис быстро, без больших затрат на внедрение и поддержку. Уже несколько наших региональных банков запустили бесконтактную оплату смартфонами, в то время как многие федеральные игроки еще примеряются к этой технологии. Именно такой комплексный подход в работе сервис-провайдеров позволит трансформировать инновации в масштабируемые сервисы, и делать их массовыми, доступными всем банкам, а не только крупным игрокам нашего рынка.

Мы стимулируем наши банки развиваться, не стоять на месте.

Мы стимулируем наши банки развиваться, не стоять на месте, поскольку технологическая оснащенность, постоянная работа над расширением продуктовой линейки — это необходимые факторы успеха в современном банкинге. Банки же со своей стороны также не дают процессор-провайдеру возможности расслабиться и почивать на лаврах. Так что развитие — это динамический и взаимообразный процесс.

— Предположим, какой-то банк пользуется сейчас процессингом другого банка, в какие сроки может быть произведен экстренный переход на другой процессинг?

— Сроки зависят от двух факторов: от платежных систем, в рамках которых осуществляется проект миграции, и от способности банка быстро интегрировать свою АБС, банковскую систему, с новым процессинговым центром. В среднем это три-шесть месяцев от начала до завершения.

При миграции главное — исключить недочеты в интеграции, которые сказались бы на последующей работе, и не допустить критического по сроку простоя карточек.

При миграции главное — исключить недочеты в интеграции, которые сказались бы на последующей работе, и не допустить критического по сроку простоя карточек. Наш абсолютный рекорд в этом вопросе — остановка карт всего на 8 минут при миграции портфеля в 50 тысяч карт на ПЦ «Картстандарт».

— А с экономической точки зрения есть какие-то весомые аргументы в пользу внешнего процессинга?

— Когда банк отдает свою эмиссию на аутсорсинг, у него прекращаются расходы на лицензии, сопровождение процессингового центра со стороны вендора, на содержание собственных специалистов. Помимо аутсорсинга IT-составляющей клиент получает еще и консалтинг в области претензионной работы, решения вопросов безопасности и так далее. Уходит весь этот блок затрат, который был на стороне банка и отягощал стоимость карточной программы, не позволял ей выйти на какой-то необходимый уровень.

— О какой экономии может идти речь?

— В среднем можно говорить об экономии порядка 30%.

— А могут у вас возникнуть проблемы с масштабируемостью по объемам?

— Уже сейчас в ПЦ «Картстандарт» обслуживается более 110 банков, более 33 миллионов карточек. Современные процессинговые системы обладают очень большой масштабируемостью, поэтому наращивание объемов требует только обновления аппаратной базы. А это не проблема.