Определение потребности: «хорошие» и «плохие» расходы

— Тема сокращения расходов, наверное, редко вызывает энтузиазм, хотя расходы — это зло, с которым приходится бороться каждому бизнесу…

Ирина: Сами по себе расходы — это не зло и не благо. Есть расходы на развитие, которые в будущем генерируют прибыль, и их нельзя назвать плохими. Важно выделить те «плохие» расходы, которые необходимо оптимизировать. Искусство оптимизации расходов состоит в поиске и устранении именно «плохих» расходов.

Юрий: Мы говорим скорее про управление расходами. В управлении расходами есть два компонента. Один компонент — это определение потребности. И здесь кроется самый большой эффект: если мы умеем управлять нашей потребностью, мы тем самым можем минимизировать «плохие» расходы.

Второй компонент — удовлетворение этой потребности. Со вторым компонентом банки пытаются работать разными способами, реализуют много инициатив: проводят мультивендорные конкурсы, получают объемные скидки за счет консолидации поставщиков, производителей, определения рейткардов на услуги… Спектр таких решений известен.

На наш взгляд, самое интересное — как мы управляем потребностью. Казалось бы, это просто. Но возникает вопрос о данных, которые необходимы для того, чтобы правильно понять, какая потребность обоснованна, а какая — нет. Возникает вопрос драйверов этих расходов, эффективного сбора и анализа информации. Не просто финансовой информации, и не просто технической информации по тем объектам, которые генерируют расход, а информации на пересечении финансовой и технической сторон проблемы.

Такой анализ дает возможность посмотреть удельные показатели, сделать внешний и внутренний бенчмаркинг. Посмотреть, что мы могли бы более эффективно перераспределить с точки зрения нашего расхода, для того чтобы этот расход стал «хорошим» и начал генерировать прибыль.

— Мы сейчас говорим в первую очередь о расходах на IT?

Ирина: Расходы я бы разделила на две большие категории: расходы на персонал (они, как правило, составляют 60–80% в общей структуре расходов) и все остальные категории административных расходов — IT, недвижимость, транспорт, маркетинг и прочие.

Сейчас мы не говорим о расходах на персонал. Расходы на персонал — это отдельная большая тема. И там многое можно рассказать о стратегических инициативах по централизации обеспечивающих функций, по уходу в удаленные каналы обслуживания и так далее.

Давайте вернемся к оптимизации потребностей — это всегда сложный «политический» вопрос внутри организации. Для того чтобы позиция, предлагаемая тем, кто хочет оптимизировать «плохие» расходы, выглядела обоснованной, необходимо продемонстрировать результаты детального анализа, чтобы можно было объективно принять решение.

Драйверы расходов и категорийный подход

— Насколько высоко сейчас осознание банками потребности в оптимизации расходов?

Ирина: Нам кажется, что все понимают, что это необходимо делать. Но многие ищут простые и быстрые пути, которые лежат на поверхности. И это приводит к тому, что сокращается бюджет на развитие, который является необходимым «хорошим» расходом, в то время как лучше, может быть, покопаться в деталях и срезать какие-то излишки.

Юрий: Как и везде, здесь очень хорошо работает комбинация решений: какие-то меры, действительно простые, лежат на поверхности и могут достигаться прямолинейными административными шагами. Но запас этих простых решений невелик. Чтобы достичь наибольшего эффекта, необходимо «копать» глубже.

Разные удельные показатели могут быть интересны для того, чтобы посмотреть, как можно оптимизировать расходы. Если мы говорим, например, про транспорт, то не всегда просто понять, каково распределение поездок по назначению, где эта информация фиксируется, как ее можно быстро достать и проанализировать. Сложно посмотреть стоимость — во сколько та или иная поездка обходится банку.

В этом смысле транспорт не уникальная категория. Такие вопросы возникают и по другим категориям. Если мы захотим посмотреть, например, расходы, связанные с печатью, то столь же сложно понять, какова стоимость отпечатка. Если компании используют аутсорсинг печати, то ответ на этот вопрос становится несколько проще. Есть счет от поставщика услуг, который можно посмотреть. Если нет аутсорсера, то узнать полную стоимость отпечатка с учетом всех составляющих непросто.

То же самое может быть и в недвижимости с точки зрения количества метров на человека, расходов на человека, удельных расходов на эксплуатацию, на ремонт и так далее. Анализ этих показателей — это уже не простая арифметика. Недостаточно расход поделить на какие-то технические показатели, необходимо исследовать природу, почему этот показатель так себя ведет именно в этом банке.

Это называется «категорийным подходом». Мы смотрим на категорию расходов, определяем, какие драйверы влияют на формирование расходов в конкретной категории, стараемся собрать информацию по этим драйверам, сравниваем удельные показатели. И уже на основании этой информации, на основании лучших практик, существующих как на внутреннем рынке, так и на внешнем, вырабатываются определенные инициативы, которые ложатся в категорийную стратегию.

Что такое «драйвер расхода»?

Ирина: Драйвер расхода — это натуральный показатель, который определяет объем этого расхода. Это те или иные характеристики, которые относятся к объекту, генерирующему расход, и которые определяют объем расхода, связанного с этим активом. Это могут быть какие-то объекты недвижимости, объекты IT-инфраструктуры, это могут быть автомобили…

«Дерево драйверов» и аллокация расходов

Если я правильно понимаю, мы должны всесторонне описать все категории в компании с точки зрения того, какие расходы они будут генерировать?

Юрий: Фактически мы говорим об анализе total cost of ownership (TCO), о построении модели, которая описывает полную стоимость владения тем или иным активом. И мы смотрим, какие из элементов этой модели больше всех влияют на то, каким будет расход по этой категории. Для каждой категории расходов этот перечень элементов будет свой.

В телекоме, например, на стоимость аренды канала связи влияют многие показатели. Это и пропускная способность канала, и то, является ли этот канал резервным, это и география этого канала, это и тот service-level agreement (SLA), который на этот канал накладывается. Соответственно, все это определенный драйвер.

У каждого расхода будет свое дерево драйверов, и оно может быть очень ветвистым.

В транспорте — это зависимость от марки и модели автомобиля, от бензина, от того, как этот автомобиль эксплуатируется, и еще от многих показателей. В недвижимости — их еще больше. Таким образом, у каждого расхода будет свое дерево драйверов. И понятно, что оно может быть очень ветвистым. Все зависит от того, на каком уровне остановиться, чтобы свести баланс.

— Мне кажется, стоит только начать, и можно без конца рисовать это дерево драйверов…

Ирина: Конечно, здесь нужен определенный баланс. Хотелось бы сказать еще об одной важной проблеме — это аллокация расходов. Во всех организациях развиты системы управленческого учета, и часто внутренняя мотивация основана на показателях конкретного подразделения. Натуральные драйверы являются ключевыми показателями для того, чтобы сотрудники подразделения понимали, какие расходы на него аллоцируются и почему. Если будет ясная, четкая картина, почему именно такая сумма «упала» на расходы, то само подразделение будет заинтересовано в том, чтобы ее оптимизировать, потому что это влияет на его показатели.

Юрий: Если мы говорим, например, про затраты на IT, то часто это большой расход, и большой кусок этого расхода аллоцируется на бизнес-подразделения. Когда у вас есть каталог IT-услуг, и для каждой услуги посчитана стоимость, аллокация IT-расходов на бизнес становится более прозрачной и дает бизнесу лучшее представление о том, за что они платят.

Если мы говорим о внутреннем IT, а не об аутсорсинге, то где здесь ориентиры? С чем сравнивать и как оценивать? Очень сложно бывает определить реальную стоимость тех или иных услуг, потому что они «размазываются» внутри организации…

Ирина: Такая проблема есть. Но есть внутренний бенчмаркинг, который можно сделать внутри банка или группы, сравнивая подразделения, филиалы, участников группы. Есть международные бенчмарки (от англ. benchmark — «ориентир», «эталон».— Bankir.Ru). База бенчмарков, на самом деле, постепенно растет и у самих клиентов, и у консалтинговых компаний, потому что этой проблемой стали заниматься более профессионально.

— Чтобы понять реальные расходы, надо рисовать дерево драйверов, надо все описывать, правильно аллоцировать — это большая работа. Может быть, лучше бросить силы на продажи и увеличение доходов, чем заниматься этой большой работой по расходам?

Ирина: Это бизнес-решение каждого клиента. Мы сейчас говорим о том, что есть расходы, которые можно безболезненно убрать, с тем чтобы они не несли собой бремя на организацию.

Схема постоянной оптимизации

— Сколько на этом можно выиграть? Стоит ли игра свеч?

Юрий: Конечно, игра стоит свеч. Ресурсы, которые на это можно затратить, и полученные результаты несопоставимы. Для этого необходимо выстроить систему постоянной оптимизации.

Как работают, например, центры закупок? Они каждый год анализируют свою категорию и каждый год оптимизируют. Это не разовое упражнение. Выстроив этот подход, вы будете правильно управлять затратами уже в последующие годы. Все международные организации этим постоянно занимаются. Выстраиваются центры закупок, выстраивается методология управления категориями, категорийная стратегия. И категорийные менеджеры, специально обученные профессионалы в закупках, занимаются постоянной оптимизацией категории. Поэтому наш ответ: да, здесь игра стоит свеч. Это принесет банку эффект не только единоразово, но и в последующем.

— Какой результат может принести планомерная работа в какой-то области расходов?

Ирина: По разным категориям можно получить снижение расходов от 10% до 30%. Конечно, все зависит от конкретной ситуации, готовности руководства принимать непопулярные решения. Бенчмарки варьируются по разным категориям также от 10% до 30%. Я бы предложила не быть излишне оптимистичным в прогнозах, потому что здесь много факторов, которые часто не позволяют принимать жесткие решения. Поэтому 10% — это более или менее реальная цифра.

Юрий: Конечно, эта цифра зависит от того, насколько далеко готова идти организация в оптимизации затрат.

Потенциал оптимизации расходов, %

Это усредненные бенчмарки. Сколько может сэкономить конкретный банк, зависит от многих факторов.

Если мы говорим о бенчмарках в закупках, можно упомянуть объем расходов под управлением центра закупок (лучшая практика — 80%), объем закупок в рамках глобальных контрактов со стратегическими поставщиками (лучшая практика — 90%). Разумеется, эффективность закупочной организации характеризуется и многими другими показателями

Ирина: Закупки и оптимизация затрат — это взаимосвязанные темы. Нельзя делать одно без другого. Тема оптимизации затрат затрагивает многое: и закупки, и бюджетирование, и планирование. По сути, вовлечена вся организация.

Преодоление «политического» сопротивления и «штурмовщины»

— Каким образом можно преодолеть это естественное политическое сопротивление сокращению расходов внутри компании, о котором вы говорили? И как сделать эту работу постоянной?

Ирина: По первому вопросу — надо представить объективную картину, показать, сколько компания тратит, почему она так тратит и как она могла бы делать иначе. Нужно представить спектр решений — от более болезненных до менее болезненных.

Кто это должен представлять? Должен быть назначен специальный Optimization officer или создан какой-то комитет?

Ирина: Это можно реализовать по-разному. Эта функция может находиться в финансовом департаменте, в функциональных блоках, в закупках. Закупки могут находиться в различных департаментах. Все зависит от организационной структуры компании.

Для того чтобы преодолеть сопротивление внутри компании, должна быть дана объективная картина происходящего и того, как это можно сделать иначе. И информация должна быть представлена на самый высокой уровень, должно состояться открытое обсуждение.

Как сделать, чтобы это не было разовым упражнением? Должна быть правильно выстроенная система мотивации, система управления расходами и закупками в организации, начиная с ролей и ответственности за принятие решений и заканчивая правильно организованной функциональной структурой.

Юрий: Бизнес-подразделения отнюдь не саботируют этот процесс. Они тоже заинтересованы в оптимизации, потому что на их P&L падают эти расходы и влияют на их мотивацию, их бонусы. Поэтому они, конечно, заинтересованы. И здесь очень важно показать объективную картину. Чтобы это действительно стало системой, нужна хорошая IT поддержка, ведь данные нужно откуда-то брать, и качество этих данных должно быть надежным. Ведь зачастую даже простые показатели бывает сложно рассчитать и понять, насколько эта информация достоверна. И если есть хорошая методология сбора этих данных, то дополнительных трудозатрат на это не так уж много.

— Необходимы какие-то дополнительные IT-решения, которые помогают считать драйверы?

Юрий: Зачастую для этого не нужны дорогие дополнительные решения, достаточно уже имеющихся. Вопрос в том, что именно анализировать, какую информацию брать, в каком виде, как ее препарировать, какие выводы делать.

Ирина: Нельзя рассматривать IT в отрыве от процесса. Так, данные у компании могут и быть, но нет метода сбора или нет процесса ведения аналитики. Возможно, система и поддерживает возможность вести детальную информацию по драйверам, но, например, бухгалтер, который вводит эти данные, просто не заполняет несколько полей. Надо выстроить такой процесс, чтобы потом получить прозрачную детальную отчетность, которая может поддержать управленческие решения.

Юрий: И тут возврат от инвестиций может быть очень большой. Не требуется кардинальная переделка всего и вся. Это могут быть точечные изменения. Информация эта — «на вес золота».

У функциональных подразделений должны быть какие-то специальные KPI по сокращению затрат?

Юрий: Функциональные подразделения призваны обеспечить высокое качество выполняемой ими функции, IT — оказывать IT-поддержку, административный департамент — обеспечивать, чтобы с недвижимостью все было хорошо, с машинами и т. д. Безусловно, они тоже должны быть ориентированы на экономию, но качество оказываемого ими сервиса — это приоритет. Здесь встает вопрос: как должна быть распределена ответственность, кто будет отвечать именно за достижение экономии?

И здесь мы приходим к необходимости категорийного менеджмента, стратегических закупок. Есть разные модели того, как это реализуется. Бывает, это происходит в профильном подразделении, бывает, эта функция выносится в отдельное подразделение, бывает, что это некий симбиоз, когда часть функций остается в профильном подразделении, а часть отдается специализированному подразделению. Какой рецепт будет эффективен для конкретного банка, очень сильно зависит от его специфики и от руководства. Поэтому здесь универсального рецепта нет.

Мировой тренд — это перенос закупок в независимое подразделение.

Ирина: Мировая практика показывает, что тренд — это перенос закупок в независимое подразделение, которое мотивировано на экономию, на профессиональный анализ внешнего рынка, поставщиков, и на то, чтобы давать советы инициаторам расходов по наиболее оптимальному способу их удовлетворения.

Юрий: Закупки — тема очень большая. Мы их делим на стратегические закупки, когда мы анализируем, смотрим на бенчмарки, ведем переговоры со стратегическими поставщиками, заключаем глобальные контракты, и потом стараемся отслеживать, что получаем максимальную выгоду из этих контрактов.

И есть операционные закупки, где должен быть хорошо отлаженный механизм, «машина закупок». Эту «машину» можно выносить из подразделений, потому что эти функции во многом схожи в разных подразделениях, можно централизовать внутри организации, можно вынести на аутсорсинг. Стратегические закупки традиционно остаются внутри организации. Но здесь важно, чтобы была единая методология, единый подход, люди, которые знают, как это делать. Хороших категорийных менеджеров на рынке, на самом деле, не так много.

С точки зрения международного рынка есть разные модели, например когда многие поддерживающие функции выносятся в отдельную компанию. Создаются центры, которые могут включать в себя и IT, и административные функции, и закупки, и еще много чего.

— В том, что касается IT, у CIO гораздо больше свободы, потому что никто не понимает, о чем он говорит. Как там выстраивать оптимизацию расходов?

Ирина: Это сложный вопрос, который не имеет однозначных решений, в том числе на развитых рынках. В офисе CIO сосредоточена высокоспециализированная экспертиза. Можно ли закупки IT вынести в независимое подразделение так, чтобы при этом не потерять экспертизу, знания? При этом IT-подразделение мотивировано не на экономию, а на то, чтобы оптимально поддерживать бизнес и предоставлять высококачественные услуги. Экономия на расходах — не главная цель. Именно поэтому вопрос такой сложный, и во всех организациях, в том числе международных, есть разные решения, как это реализовывать.

За рубежом можно посмотреть отраслевые обзоры, узнать, сколько тратится по рынку в среднем. У нас же нет этих цифр…

Юрий: С точки зрения бенчмаркинга по расходам, безусловно, есть показатели, которые используют аналитики. В целом можно на эти показатели равняться, но понимать, что есть специфика, которая обусловлена и объемом бизнеса, и возможностями, которые предоставляет рынок, и особенностями российского законодательства о закупках и многими другими факторами. Среди анализируемых показателей — отношение IT-расходов к доходам, доля IT в ОРЕХ, IT-расходы на сотрудника, соотношение расходов на развитие и текущую деятельность и многие другие. Все эти показатели известны, достаточно посмотреть отчеты аналитических компаний, чтобы их сопоставить. Этот бенчмаркинг — неотъемлемая часть любого анализа в управлении расходами.

Аутсорсинг и управление расходами

— Насколько вам видится возможной в России передача тех или иных функций на аутсорсинг как способ снижения затрат или хотя бы контроля за расходами?

Юрий: Это возможно, но делать это надо очень осторожно. Возникает масса сложностей, и каждый банк по-своему их решает. Это и вопросы информационной безопасности, и вопрос качества услуг: существуют ли на рынке такие поставщики, которые обеспечат необходимое банку качество этих услуг именно в той географии присутствия, которая у него есть?

В IT, безусловно, есть возможности для аутсорсинга. Насколько мы видим на рынке, есть примеры аутсорсинга в разных областях IT. Это и аутсорсинг печати, и аутсорсинг поддержки рабочих мест, и аутсорсинг поддержки определенных систем, и аутсорсинг дата-центров. Но везде надо смотреть предметно. Для какого-то банка может оказаться, что себестоимость поддержки рабочих станций силами собственных специалистов окажется ниже, чем ему могут предложить на рынке. Надо считать.

Ирина: Но при этом качество услуг может оказаться выше.

Когда мы говорим про TCO — это не только деньги, это совокупность качественных параметров, SLA и т. д.

Юрий: Нужен комплексный анализ. Когда мы говорим про TCO — это не только деньги, это совокупность качественных параметров, SLA и т. д.

Ирина: Есть такая тенденция, как аутсорсинг закупок. Это международный тренд. Уровень зрелости нашего рынка пока еще от этого далек, но за рубежом есть масса примеров, когда операционные закупки отдаются на аутсорсинг.

— То есть должны появиться специальные компании? Есть ли прецеденты в России?

Юрий: Большинство компаний это делает самостоятельно. Что вполне естественно, потому что всему свое время. Постепенно организации понимают, какой эффект они получают: эффект и на качестве, и на скорости закупок и, разумеется, коммерческий эффект.

Ирина: Это вопрос зрелости. С одной стороны, когда у компании закупочная функция децентрализована, неэффективна, говорить об аутсорсинге рано. Когда все будет собрано вместе, начнет эффективно работать, тогда можно начинать думать в этом направлении. С другой стороны, важно наличие квалифицированного предложения на рынке по оказанию этой услуги.

Юрий: В вопросе централизации категорий нет единого рецепта: по каждой категории нужно смотреть специально. Какие-то категории проблематично централизовать в головном офисе, ничего не оставив на уровне регионов. Если оголтело всех централизовать, все вывести в центр, то можно дров наломать. С другой стороны, понятно, что чем больше мы централизовали, чем больше завели под одно крыло, тем более объемные скидки мы получили и так далее. Вопрос в том, что именно сработает в конкретной организации.