Разрушение привычных схем происходит на каждом уровне индустрии финансовых услуг. Новые сервисы, новые каналы, новые процессы и новые ожидания потребителей сдвигают парадигму развития банковской индустрии. В ответ руководители банков вынуждены балансировать между необходимостью быть гибкими и осознанием того, что на такое множество изменений потребуется время, говорится в  исследовании Digital Strategy Execution Drives a New Era of Banking.

Замена прежних банковских продуктов на новые, технологичные, вынуждает банки ускоряться в своей модернизации, соревнуясь в скорости изменений с финтехкомпаниями.

Изменилось понимание жизненного цикла продукта. В отличие от традиционной модели развития продукта или услуги, когда их жизненный цикл можно было изобразить в виде графика, похожего на колокол, инновационный путь подразумевает быстрое внедрение продукта и такой же быстрый вывод его с рынка. График такой модели больше похож на акулий плавник.

Еще недавно банкам для получения доли рынка достаточно было просто предлагать услугу дешевле, чем конкуренты, сейчас им необходимо быть изобретательными и интегрированными с другими продуктами и сервисами и учитывать возможность клиента получать любую информацию.

Две скорости изменений

Согласно исследованию, в ответ на возрастающее давление конкурентов банкам необходимо выстраивать инновационные процессы, основываясь на двух скоростях изменений ядра банковских систем.

1. Скорость первая — для инноваций, которые происходят извне банковского ядра. Движение с этой скоростью происходит в темпе новых участников рынка. Такие организации, как PayPal, Amazon, Apple и т. д. строят финансовые сервисы, действующие вне традиционных банковских стандартов, и делают это быстро.

  • Большая часть сервисов, для которых эти решения предназначены, входит в ядро повседневного банкинга. Однако рост ядра извне требует от банка отказаться от привычных стратегий и продуктов, создавая новые возможности, в том числе и в партнерстве с нефинансовыми организациями, формируя внутри банка предпринимательскую культуру.

Примеры роста ядра извне:

  • Принятие организационной структуры и действий, характерных для финтехкомпаний, нацеленных на конкретный рынок или продуктовую линейку.
  • Создание цифрового кошелька с встроенными в приложение продажами VAS-сервисов.
  • Предоставление интегрированных финансовых или нефинансовых решений для потребителей за пределами банковской сферы.
  • Запуск краудсорсинговых систем кредитования и (или) платежей.
  • Монетизация инсайтов, полученных в результате анализа Big Data.

2. Вторая скорость относится к трансформации внутри ядра банка. Она может быть чуть медленнее, чем скорость изменений извне. Трансформация касается трех основных направлений:

  • Цифровые стратегии взаимодействия с клиентами. Клиентам необходимо обеспечить омниканальный пользовательский опыт, чтобы они в любой момент времени имели возможность выбора канала и устройств для взаимодействия со своим банком или кредитной организацией. Эти каналы должны быть интегрированными и существовать в едином контексте с возможностью проактивного вовлечения клиента.
  • Цифровые корпоративные стратегии. Чтобы стать успешной банковской организацией, необходимо развивать цифровые процессы и процедуры, инструменты для совместной работы и цифровую культуру.
  • Цифровые операционные стратегии. Банкам необходимо эволюционировать в более гибкие технологические структуры, поддерживающие цифровую трансформацию. Сюда включается внедрение решений с открытой архитектурой, позволяющее банковским организациям через API интегрироваться с решениями третьих сторон, которые могут быть основаны на иной архитектуре.

Трансформация ядра потребует изменений и передислокации ресурсов, людей и технологий. Ее результатом станут новые операционные модели и новая цифровая экосистема.

Стратегии выживания среди прорывных технологий

Как же традиционному банку выжить и даже процветать в эпоху технологических вызовов? Есть ряд стратегий, следование которым поможет организациям стать более подготовленными к неизбежным переменам.

  1. Назначить роли для руководителей в предстоящей трансформации, учитывая основные направления: необходимые технологические изменения; воздействие на текущую организационную модель; нужды и тренды поведения цифрового потребителя. Руководство, выполняющее эти три очень важные роли, должно работать сообща и демонстрировать «цифровое видение», определяя стратегию трансформации ядра банка.
  2. Быть «цифровым» — значит полностью изменить все аспекты того, как организация занимается банкингом в глазах сотрудников и в глазах цифрового потребителя. С внешней точки зрения финансовым институтам необходимо демонстрировать свой «цифровой склад ума» за счет использования цифровых технологий для увеличения клиентской вовлеченности и улучшения пользовательского опыта. Это включает в себя лучшее понимание того, как клиент проходит через процесс покупки, предпочитаемых каналов распространения, влияния мобильности на использование продуктов и влияния социальных сетей на принятие решений.
  3. Изменить внутренние процессы. Необходимо большее число сотрудников вовлекать в процесс перемен. Внутренним изменениям также должно сопутствовать увеличение использования данных и аналитики для инициирования и поддержки принятия решений, развития и дистрибуции продуктов.
  4. Искать и удерживать высокотехнологичные кадры. Согласно исследованию, 61% организаций жалуются на недостаток специалистов по цифровым технологиям. Основной вызов цифровой трансформации заключается в том, насколько успешно банки смогут привлекать и удерживать лучшие таланты, способные поддержать изменение внутренней культуры. Перед лицом финтехугрозы это должно стать приоритетом.
  5. Наблюдать за рынком. Рекомендуется использовать различные инструменты и результаты анализа рыночных футуристов, для того чтобы распознать наступление изменений и для того чтобы ясно и четко интерпретировать смысл кажущихся случайными событий. Футуристы-аналитики могут быть вашими сотрудниками или нет, но в их число должны входить потребители, венчурные капиталисты, аналитики индустрии и т. д. Смысл формирования подобной команды в том, чтобы банк научился реагировать на сформировавшиеся тренды или изменения на рынке.
  6. Замедлить прорыв. Хотя почти невозможно остановить технологический прорыв, когда он начал набирать обороты, его можно замедлить. Для этого можно использовать стандартные инструменты конкурентной борьбы: понижение цен, если финтехкомпания пытается конкурировать с вами ценой, или соревнование с конкурирующей финтехкомпанией путем партнерства с ее конкурентом. Скорость развития имеет значение, когда дело касается прорывных технологий.
  7. Быть готовым к смене направлений или стратегий. Деятельность финтехкомпаний может быстро привести к понижению ценности того или иного бизнес-направления или стратегии. Несмотря на то что бренд и клиентская база классического банка могут иметь сейчас значительную ценность, эта ценность может быть девальвирована, если банк не может адекватно реагировать на технологические вызовы. Будьте готовы избавиться от ненужного груза.
  8. Диверсифицировать риски. Диверсификация всегда помогает защититься от рисков в цикличной индустрии, а когда индустрия становится менее цикличной и более изменчивой, диверсифицировать бизнес становится жизненно необходимо. Здесь важными становятся инновации и возможность партнерства финансовых и нефинансовых организаций.

Влияние циклов технологического прорыва может быть значительным, но сами циклы короткими, вследствие чего банкам и кредитным организациям нужно быть готовыми вывести очередной продукт до того, как новые конкуренты попытаются войти на рынок. Необходимость реагировать на все увеличивающиеся цифровые нужды потребителя и желание быть «на первом экране» его мобильного устройства ведут к необходимости предложения услуг с добавленной стоимостью (VAS) с простым пользовательским интерфейсом.

Преобразование банковской организации в цифровую — не возможность, а необходимость. Проведение этого преобразования с двумя разными скоростями позволит банку реагировать на случающиеся здесь и сейчас атаки входящих на рынок финтехкомпаний и развивать и изменять свое ядро в соответствии с требованиями будущего.