В Европе активно проходит модернизация банковской системы и реализуется «Программа инновации европейских банков». Основной ее задачей является разработка стратегии по интеграции с финтех-экосистемой. Паскаль Бювье, генеральный партнер венчурной компании Route66ventures в своем блоге на Linkedin рассказал, как европейские банки взаимодействуют с финтех-индустрией. 

Когда компания традиционного финансового сервиса, будь это банк, страховая компания или управляющая компания, стремиться стать финтех-компанией, то она хочет быть ориентированной на данные, технологии и клиентов. Поэтому традиционные финансовые компании все чаще привлекают к взаимодействию сообщество финтех-стартапов и здесь прежде всего необходимо установить цели такого взаимодействия.

Возможные цели верхнего уровня:

  • переход к технологиям и решениям цифровой эпохи;
  • переход к мобильным технологиям;
  • перенос фокуса на новое поколение клиентов и компаний;
  • приобретение, интеграция и применение «прорывных» технологий;
  • переход к модели бизнеса, основанной на данных;
  • переход к превосходному клиентскому опыту;
  • омоложение «генофонда» руководящих и управленческих кадров.

Возможные вторичные цели:

  • снижение затрат на приобретение и внедрение технологических решений;
  • ускорение жизненных циклов технологических решений;
  • инвестиции в финтех для извлечения экономической выгоды.

После того как финансовая компания установила свои цели, она оказывается перед выбором оптимального способа взаимодействия с финтех-средой.

  1. Хакатоны (совместные сессии программистов с целью выработки решения). Они проходят в течение одного или двух дней. Цель хакатона — найти инженерный талант и определить, как этот талант справится с решением конкретных задач. Организатор может устраивать прямые хакатоны (формулируя задачу для программистов, которую необходимо решить), открытые хакатоны (программисты представляют свои разработки) или смешанные хакатоны, на которых программисты вырабатывают идеи посредством мозгового штурма. Организатор может вводить денежное поощрение участников. По результатам хакатонов компания может принимать кадровые решения в отношении участников. Аргументы «за»: легкий и гибкий формат мероприятия, низкая стоимость, низкие риски, хороший способ поговорить на одном языке с программистами и разработчиками. Аргументы «против»: не ясно, что делать дальше, хакатон должен быть частью долгосрочного плана по достижению конкретных целей.
  2. Инновационные программы. Такие программы инициируются самой компанией, менеджментом, ориентированным на инновации, сотрудниками компании из R&D-или IT-подразделений или сотрудниками бизнес-подразделений, занятыми в проектной работе. Их цель — способствовать развитию внутренних идей и стартапам компании. «За»: безопасный и бесконфликтный способ, не нарушающий внутреннего устройства компании, так как инициирован и управляется изнутри. «Против»: традиционные компании, как правило, неуспешны в R&D, высокий уровень срывов реализации проектов, слишком «внутренний» взгляд (зашоренность) в выборе инструментов, методов и ресурсов для решения задач.
  3. Инкубаторы. Почти то же самое, что и инновационные программы, но более структурированно. Обычно функционирует в виде отдельной структуры, в которую специально привлекаются сотрудники, под стартап отводятся ресурсы — время, место. Цель — создать настоящий инкубатор, управляемый извне. «За» и «против»: такие же, как и у инновационных программ, но дополнительным преимуществом представляется, что время действия команды инкубатора, ее выращивания, может быть неограниченно, перед командой ставятся задачи быть коммерчески выгодной, что способствует генерированию креативных идей.
  4. Акселераторы. Традиционная финансовая компания обычно является инвестором акселератора или сотрудничает с ним как с внешней организацией. Акселератор управляется командой менеджеров, имеющих специальность и опыт работы с предпринимателями, стартапами и технологиями. Некоторые акселераторы эксклюзивно сотрудничают только с одним банком, например Barclays и Techstars. Другие — с несколькими. «За»: более независимая группа, имеющая опыт работы с предпринимателями и стартапами. «Против»: теоретически, акселератор должен быть независимым от компании, на которую он работает, но в реальности зачастую это оказывается не так.
  5. Венчурные подразделения. Традиционная финансовая компания выделяет капитал, создает команду, частично из внешних сотрудников, частично из сотрудников компании, и определяет для нее инвестиционные правила. Многие банки имеют подразделения венчурного инвестирования, но немногие достигли хороших результатов. То же можно сказать и про страховые и управляющие компании. Должный уровень независимости венчурного подразделения критичен, как для принятия оптимальных инвестиционных решений, так и для оптимального использования внутренних ресурсов банка (знания, цели и потребности). Обычно венчурные подразделения традиционных финансовых компаний демонстрируют неудовлетворительные результаты в том случае, когда чрезмерный уровень контроля душит их креативные инвестиционные решения.
  6. Инвестирование в венчурные фонды. В настоящее время некоторые финансовые компании считают для себя приемлемым этот путь, некоторые — нет. В первом случае необходимо определить форму партнерства — генеральное (управление и ответственность за все аспекты деятельности) или ограниченное (участие в финансовом результате). Представляется, что в будущем все больше финансовых компаний будут учреждать ограниченные партнерства с ведущими венчурными компаниями. «За»: возможность определить инвестиционные цели компании и выбрать для партнерства подходящий венчурный фонд. «Против»: если вы ошибетесь в выборе, то…

Несколько советов компаниям традиционного финансового сервиса, на которые целесообразно обратить внимание при организации взаимодействия с финтех-средой:

  • Хакатоны нужны, но их одних недостаточно.
  • Инновационные программы, инкубаторы или акселераторы нужно аутсорсить с должным уровнем надзора и управления. Не нужно чрезмерного контроля. Скорее, разумный надзор и установка общего курса. Управление лучше доверить профессионалам.
  • Если вы являетесь инвестором или партнером акселератора, необходимо, чтобы стереотипы и штампы, сложившиеся в компании, не влияли на работу проекта. Иначе в перспективе это приводит к неблагоприятным результатам. Вы участвуете в перспективном стартапе, и все, что вам нужно, это прозрачная отчетность фонда, а не установка для него бюрократических указов. Фокус — на полномочия акселератора, и сформулируйте для него максимально широкие (насколько это возможно) инвестиционные правила. Кроме того, необходимо установить связи между акселератором и бизнес-подразделениями компании.
  • Если финансовая компания организовала венчурное подразделение, то оно должно быть подотчетно только руководителям С-уровня (в названии должности содержится «chief»), лучше CEO или председателю совета. В своей деятельности венчурное подразделение должно руководствоваться строго заданными инвестиционными параметрами, но ему необходимо иметь свободу в выборе объектов инвестирования. При формировании команды этого подразделения целесообразно создать микс из нанятых профессионалов и креативных сотрудников компании.
  • При инвестировании в венчурные фонды, и это очевидно, необходим их информированный и разумный выбор. Партнерство с выбранным фондом, среди прочего, должно включать: а) возможность совместного инвестирования; б) доступ к базам знаний и процессам управления фонда; в) доступ на рабочие семинары, организованные партнерами фонда, в целях презентации менеджменту компании бизнес-решений фонда и общих инвестиционных трендов; г) доступ к конференциям партнеров фонда; д) доступ к стартапам фонда для лучшего понимания технологий, инноваций, новых продуктов, новых сервисов… д) все эти доступы должны иметь различные подразделения компании: бизнес-линия, ИТ-персонал, юристы, комплаенс и т. п., а не только С-уровень.

При этом необходимо осознать следующие возможные риски:

  • определенные внутренние подразделения могут оказывать сопротивление изменениям извне, как правило, это — IT, R&D, комплаенс- и риск-менеджмент, правление;
  • определенные внутренние подразделения сразу же скажут: мы сделаем это лучше, нам не нужна помощь;
  • непрозрачная отчетность создает хаос;
  • отсутствие поддержки на С-уровне означает гибель проекта.

Отсутствие полномочий и возможности самостоятельного принятия решений венчурными подразделениями означает гибель проекта.

Коротко о главном

  • Привлечение и интеграция технологических решений финтех-стартапов — один из очевидных способов «оседлать» современные тренды. В этих целях финансовые компании должны выбрать способ взаимодействия с финтех-средой: хакатоны, инновационные программы, инкубаторы, акселераторы, венчурные подразделения и инвестиции в венчурные фонды.
  • Инновационным проектам банков присущи риски реализации. Во многом их наличие обусловлено сопротивлением внутренней среды банка. Для минимизации таких рисков проект должен, как минимум, иметь «спонсора» в руководстве банка, генерировать прозрачную отчетность, быть независимым от традиционной деятельности компании и иметь полномочия принятия решений.