Российский банковский риск-менеджмент обладает одним из самых ценных благ – опытом. О том, как он помогает кредитным организациям сегодня, в разгар очередных экономических передряг, в интервью NBJ рассказала риск-менеджер, банкир с почти двадцатилетним стажем, заместитель председателя правления Абсолют Банка по рискам Елена Маркина. 

- Елена, в качестве одной из мер по укреплению курса национальной валюты называли ужесточение системы риск-менеджмента. Насколько оно применимо в России?

- Я считаю, что девальвация рубля произошла точно не из-за слабой системы риск-менеджмента в банковской системе. У нас, может быть, очень сильный риск-менеджмент, но это никак не повлияет на стабильность национальной валюты. Цены на нефть могут повлиять на нее серьезнее, и здесь уже рисковики ничего не сделают. Безусловно, сильный риск-менеджмент, понятные требования к нему и, я бы сказала, сформированная культура управления рисками в целом – это факторы, во многом определяющие стабильность банковской системы, но никак не курс национальной валюты.

- Насколько сейчас изменилась роль риск-менеджмента в банковской системе в целом и в Абсолют Банке в частности?

- Я прохожу уже не первый кризис и могу сказать точно: как только возникает кризисная ситуация, роль риск-менеджмента резко возрастает. Такая метаморфоза вполне стандартна. 

Если в спокойные времена риск-менеджмент в финансовой организации чаще всего воспринимается бизнес-подразделениями как некий неприятный барьер на пути к росту, то в таких ситуациях, как сейчас, из раздражающего всех препятствия риски превращаются в некий спасительный маяк. Наступил тот период, когда акценты поменялись кардинально: к мнению риск-менеджмента не просто прислушиваются, оно становится ключевым, причем еще на стадии подготовки любых бизнес-решений, а не в ходе обсуждения уже готовых проектов. Крайне важно, чтобы идентификация рисков происходила на стадии создания продукта, а не в момент, когда он попадает к рисковику. Тогда не теряется драгоценное время. Качественный риск-менеджер сейчас не говорит нет, он говорит: «Да, но при таком-то условии». И так, чтобы эти условия были реальными, а не фантастическими.

- Бизнес и риски всегда по разные стороны баррикад?

- В кризис с рисковиками не воюют, потому что не стоит вопрос роста любой ценой – рассуждают иначе: как не получить убыток. Ради этого готовы поступитьcя определенным доходом – вот что является одним из существенных драйверов. В кризис бизнес прислушивается к мнению риск-менеджмента именно потому, что старается по максимуму сократить свой убыток: никто не хочет сейчас брать на себя высокие риски.

- Понятно, что к рискам в кризис относятся с повышенным вниманием, и не только регулятор. Но при этом все отмечают, что нынешний кризис – другой, не похожий на все предыдущие.

- Да, во многом он нетипичный, потому что в его основе лежат не только объективные макроэкономические и внутриэкономические причины. Этот кризис спровоцирован в том числе политическими факторами, поэтому так сложно прогнозировать его развитие и просчитывать его последствия. Никакие стандартные модели оценки рисков здесь не помогут. Собственно, в этом заключается его основное отличие от прошлых кризисов.

- В условиях непредсказуемости есть показатель верного пути банка? Финансовая отчетность?

- В том числе и финансовая отчетность. Безусловно, игроки, которые вовремя не перестроились в прошлом году и взяли на себя повышенные риски в корпоративном, розничном кредитовании, на фондовых рынках, отразили этот факт в отчетности. Понятно, что она оказалась менее привлекательной. Хотя решения, которые ЦБ принял в конце декабря, позволили сгладить ряд моментов, в том числе и по валютному курсу, когда в целях нормативов банкам позволили учитывать курсы на 1 октября.

Конечно, самым показательным моментом для оценки риск-менеджмента банка является тот факт, успел ли он построить управление рисками внутри финансовой структуры таким образом, чтобы справиться с повышенными рисками, которые проявляются сейчас.

- С середины 2014 года в банковском сообществе все чаще стали употреблять словосочетание «стресс-сценарий». То есть чем больше у банка стресс-сценариев, тем больше у него шансов остаться «чистым» и умело лавировать?

- Таких аналогий я бы не проводила. Сами по себе сценарии, их количество и разнообразие факторов, заложенных в них, не являются «охранной грамотой» как таковой. Банк может провести стресс-сценарий, понять, что и как с ним может произойти при моделировании стресс-сценария, а потом, с учетом этих данных, принять или нет некие решения для своего развития, при необходимости может скорректировать даже свою модель бизнеса. Но надо понимать: все отрицательные параметры сработают одновременно с невысокой долей вероятности. В 2014 году в основном сработали параметры фондового рынка – ставка, валютный курс, фондовые индексы. Они были «пробиты», и на основе 2014 года мы утвердили новый стресс-сценарий, более жесткий. К счастью, Абсолют Банк выдерживает и такой стресс-сценарий.

- Абсолют Банк сохранил европейскую модель риск-менеджмента от прежних акционеров, а она более жесткая, чем российская. У вас консервативная модель оценки рисков, кроме того, в банке разрабатываются стресс-сценарии. Для чего необходимо такое ужесточение?

- Я бы разделяла модель оценки рисков и систему управления рисками. В рамках одной и той же модели оценки можно применить консервативную систему риска и агрессивную. Все зависит от применяемых диапазонов. Если останавливаться на нашей модели, то мы сохранили консервативный подход к оценке рисков от прежних акционеров по вполне логичной причине: эта модель отвечает лучшим международным практикам. Но в рамках ее использования мы усилили аппетит к риску, в том числе за счет расширения отраслей, с которыми мы работаем в части корпоративного бизнеса. Стресс-сценарии – это стратегическая история. На мой взгляд, они важны на верхнем уровне управления банком – для понимания масштабности возможных последствий.

- Будьте добры, расскажите подробнее.

- Если говорить о корпоративных заемщиках, то при абсолютно консервативном подходе в плане управления рисками действует жесткое правило: заемщики определенного качества не рассматриваются ни при какой структуре сделки, просто отсекаются. Мы же используем иной подход: находим такую структуру сделки, при которой банк будет защищен.

- Но регулятор может сказать, что эта структура сделки кажется безопасной только банку, и попросить доформировать резервы под такого заемщика.

- Не соглашусь. Нормативная база создания резервов принимает во внимание структуру сделки, например ликвидное обеспечение, поэтому никаких противоречий на самом деле нет. Мы можем присвоить клиенту определенную категорию качества, отличную от первой и даже второй в силу его профиля. Это допустимо.

- Как работать опытному рисковику в современной ситуации полной неопределенности?

- Прежде всего учитывать риски, которые еще не проявились. Фондовую и валютную истории мы уже прошли, и с этими рисками живем, они нам известны. Но есть риски, которые еще не реализовались. Вот на этом поле и надо ждать перемен.

- Наверное, Вы имеете в виду ипотечный рынок?

- В этом сегменте риски просчитываются легче. Ипотека – продукт с максимально защищенной структурой сделки, даже сейчас, в условиях нестабильного рынка, потому что в его основе лежит залог приобретаемого жилья. Кроме того, большинство ипотечных заемщиков не заинтересованы в том, чтобы расставаться со своим жильем, и довольно четко соблюдают условия договора, особенно когда речь идет о тех, кто внес первоначальный взнос от 25%.

На рынке ипотеки сейчас возрастает роль мониторинга поведения клиентов. На его основе мы должны своевременно разработать и предложить продукты, которые могут быть востребованы клиентом в случае возникновения у него временных финансовых сложностей. Речь идет об антикризисных продуктах, которые помогают предотвратить реализацию негативных сценариев. Это понятные и простые программы по реструктуризации, кредитные каникулы по основному долгу и оплате процентов. Таким образом, анализируя реальные ситуации клиентов, мы помогаем им вернуться в график платежей.

- В каком сегменте рынка риски еще не проявились, но Вы их ожидаете?

- На мой взгляд, в 2015 году под призмой рисков мы увидим много нового на рынке корпоративного кредитования и, кроме того, рост дефолтов в потребкредитовании. В этой ситуации, конечно, в более выгодном положении находятся банки с незначительным портфелем в потребкредитовании.

Но если проблемы в секторе беззалогового кредитования стали возникать еще в 2014 году, то по корпоративному сектору реализация рисков будет сконцентрирована, согласно нашим ожиданиям, именно в 2015. Безусловно, первые предпосылки для их реализации начали проявляться еще в 2014 году, но именно в 2015 году на корпоративный бизнес ляжет нагрузка по процентным рискам и ощутимо проявится эффект санкций. Даже относительно тех, кто не подпал под них.

Именно сейчас все дополнительные издержки ложатся на бизнес в полном объеме. Многие компании вошли в 2015 год с высокой степенью закредитованности и высокой зависимостью от рефинансирования кредитов, что ухудшает их положение и подводит к невозможности исполнения своих обязательств перед банками. Когда в декабре прошлого года ЦБ поднял ключевую ставку – для всех заемщиков поднялась цена кредитов. При этом модели бизнеса клиентов, безусловно, не предусматривали такую высокую стоимость ресурсов. Одни предпочли завести акционерный капитал для поддержания бизнеса, так как не были готовы к кредитам по новым ставкам. Другие брали и берут по действующим ставкам. Третьи заморозили проекты. Часть клиентов обратилась за реструктуризацией, понимая, что не в состоянии обслуживать такие ставки. Кроме того, не надо забывать о том, что у значительного числа клиентов объемы бизнеса существенно сократились, соответственно, источники погашения текущего кредита уменьшились.

Последствия перечисленных ситуаций мы увидим в этом году. Так или иначе финансовые институты столкнутся с необходимостью помогать клиентам решать их проблемы. Банк может и должен при данных условиях сам выходить на клиента еще до того, как у компании возникнут сложности. Есть определенные точки, по которым можно увидеть, что пора определить для компании план антикризисных мероприятий. Для этого есть основания. С одной стороны, корпоративные заемщики несут возросшую нагрузку по обслуживанию долга, с другой – не могут отказаться от кредитов даже по таким ставкам, так как этот шаг приведет к разрушению их модели бизнеса. Поэтому очень важно, чтобы компания совместно с банком составляла перечень мероприятий, который позволит организации со временем выйти на уровень устойчивой модели бизнеса. Сложнее ситуация, при которой разработка этих мер невозможна по какой-то причине, в том числе из-за специфики бизнеса компании.

- Предпосылки кризиса в середине 2014 года видели не только банки, но и компании. Они могли предусмотреть свои риски и, подобно банкам, перезагрузиться, не дожидаясь последствий?

- Если быть объективными, то далеко не все банки видели предпосылки кризиса и перезагрузились, как Вы говорите. Это первое. Второе: предугадать события, которые произошли ближе к концу 2014 года, средние и мелкие компании заранее не могли. В отличие от крупных федеральных организаций, у них нет отдельных подразделений по работе с рисками. К тому же во многих бизнес-моделях работа построена по годовому циклу, ее не меняют раз в квартал. Осознание необходимости перезагрузки возникло только ближе к IV кварталу, когда сработали значимые факторы риска.

Впрочем, не стоит забывать, что кризис – это не только время потерь, но и время возможностей. Однако в кризис выиграют реалисты – те, кто мониторит рынок конкурентов, просчитывает свои преимущества в моменте, действует не на эмоциях и предположениях, основанных на прошлых успехах, а на фактах, составляет и корректирует свой бизнес-план под нынешнюю ситуацию на рынке. Причем учитывает в этой картине в том числе слабые стороны своих контрагентов и партнеров.

- В выигрышном положении во время кризиса, видимо, окажутся постоянные клиенты банков, ведь они понятны кредитору.

- Выиграют те, кто сможет убедить сотрудников кредитной организации в том, что возвратность кредита очевидна, а не просто вероятна. Доказательствами могут служить бизнес-показатели, аргументированные бизнес-планы либо обеспечение по кредиту. В этом году меняется ракурс: важно не то, насколько долго клиент знает банк, главное – то, как банк может построить работу с ним, чтобы заемщик смог расплатиться по кредиту. Многие привыкли, что на рынке в последние годы велась борьба за клиента: финансовые институты давали любые условия, нередко брали на себя повышенные риски только ради того, чтобы заполучить того или иного клиента. Клиент привык к такому вниманию, и ему сложно принять, что ситуация поменялась: теперь банк выдвигает свои условия и выбирает клиента. И тот клиент, который сможет удовлетворить этим условиям, получит перспективы для сотрудничества с банком.

- Мы видим, что кредитование корпоративных заемщиков во многих финансовых учреждениях возобновилось. Почему это происходит сейчас и чем объяснить тот факт, что кредитование, пусть и не в прежнем объеме, идет именно по старым клиентам?

- Полностью разделить ваше мнение о том, что банки кредитуют сейчас исключительно старых клиентов, я не могу. Но когда приходит новый клиент с целью перекредитоваться, у рисковиков обязательно возникает вопрос: почему другой банк отпускает его, в чем причина?

С конца февраля у нас начали появляться одобренные заявки и от новых клиентов. В основном это сделки с низким уровнем риска, с очень понятными структурами, ликвидными залогами. Если сейчас одобряется новый клиент, то это всегда клиент качественный и, как правило, с минимальной кредитной нагрузкой. Появился и еще один сегмент новых клиентов – средние компании, которые до сих пор работали за счет собственных средств либо с минимальным кредитным плечом.

Сейчас мы видим: многие банки снижают ставки по корпоративным кредитам благодаря тому, что ключевая ставка была снижена. Кроме того, многие произвели расчет и поняли, что в выигрышной ситуации находятся те, кто предлагает не фиксированную ставку на весь срок договора, а плавающую. Такой системой ценообразования банк защищает свою структуру баланса, не уходя в отрицательную маржу и при этом может более гибко реагировать как на рост, так и на снижение рыночных индикаторов. В ситуации высокой волатильности ставок риск берут на себя те, кто не пользуется инструментом плавающей ставки.

- В настоящее время клиенты заинтересованы в пересмотре своих бизнес-планов с целью открытия кредитных линий?

- Сейчас да. Был период, приблизительно январь-февраль нынешнего года, когда клиенты испытывали шок от декабрьских событий. Были клиенты, занявшие позицию «забирайте обеспечение, делайте с ним что хотите – я не буду гасить кредит». Да, такие эмоциональные ситуации были совсем недавно. К концу февраля подобных историй стало меньше.

- В прошлый кризис, в 2008–2009 годах, много говорилось про отраслевые ограничения в корпоративном кредитовании. Вводятся ли такие ограничения сейчас?

- Такие ограничения действуют и на стабильном рынке: большинство крупных банков на уровне кредитной политики вводят ограничения по концентрации клиентов по отраслям и тем самым дифференцируют свои риски.

- Какими способами можно совершенствовать риск-менеджмент в банках?

- Необходимо разделять риск-менеджмент и кризисное управление. Риск-менеджмент – это повседневная работа, она не выстраивается вдруг. Качество риск-менеджмента можно оценить по кризисной ситуации: риски отработали качественно, если в кризис организация понесла минимальные потери. Другого теста не существует. Соответственно, качество риск-менеджмента нужно повышать не в кризис, а до него, потому что качественный риск-менеджмент позволит пережить сложные времена. При этом не надо верить в чудеса: ни один риск-менеджер не создаст такую систему, которая на 100% избавила бы банк или какой-либо еще бизнес от влияния кризисных ситуаций. Любой активной операции присущ риск. Только положив деньги на корсчета в Центральном банке, можно сказать, что никакого риска нет. Во время кризиса, который уже наступил, важна не столько система риск-менеджмента как таковая, сколько качественное управление рисками в уже созданной системе. В кризисном управлении важны нестандартные решения, потому что каждый кризис по-своему уникален, и важно использовать весь багаж опыта, который имеется.

- Допустим, банк вошел в кризис с определенным кругом сложных клиентов и высокой просрочкой, акционер при этом рассуждает так: в другом банке есть отличный опытный рисковик, возьму его – он исправит ситуацию.

- В случае, который Вы описали, нужен кризисный управляющий, а не риск-менеджер. В данных обстоятельствах рисковик будет играть роль эксперта по предлагаемым мерам в тандеме с кризисным управляющим. Но даже в этой ситуации акционерам важно параллельно со спасением утопающих озадачиться созданием системы риск-менеджмента для дальнейшей работы финансового учреждения, иначе, решив одну проблему, банк вскоре получит другую, возможно, более сложную.

- Много ли на рынке хороших специалистов по рискам?

- Как и в любой другой отрасли, в нашей сфере есть очень много неплохих специалистов и очень мало отличных. Думаю, в большинстве банков от силы два-три человека способны решить любую задачу в плане риск-менеджмента – относительно структурных рисков, прогноза по нормативам, экспертизы и др. Только очень подготовленный специалист может сделать качественный стресс-тест, включающий комплекс факторов, понять, как тот или иной фактор влияет на картину в целом. Для меня не является загадкой, почему людей, способных мыслить комплексно и при этом нестандартно, так мало. Большинство тех, кто называет себя риск-менеджерами, работают в четко заданных стандартах, вследствие чего не могут самостоятельно проанализировать риски как эксперты. В частности, это происходит и потому, что работодатель сам загоняет рисковиков в стандарты, которые его устраивают.

Профессиональный риск-менеджер – это всегда человек с очень живым и подвижным умом. Тот, кто способен быстро анализировать информацию, работать с большими объемами, знать источники нахождения необходимых данных. Он должен понимать, как правильно использовать информацию, складывать ее в общую картинку с учетом внутренних и регуляторных требований при принятии ключевого решения. Объективно риск-менеджер должен мыслить стратегически, поэтому главный риск-менеджер в банке – это, безусловно, председатель правления.

Могу сказать, что те, кто относятся сегодня к профессионалам, как правило, начинали еще в 1994–1995-х годах, когда зарождалась культура управления рисками в России – все методики, механизмы, коэффициенты, ограничения, требования разрабатывались самостоятельно. Инструментарий изобретался опытным путем. Специальных справочников, инструкций ЦБ, Базеля тогда не было, поэтому специалисты не мыслили в заданной системе координат.

- Один известный хирург говорил о том, что инструменты, которые есть в его распоряжении, стандартны и всем известны, но во время сложной операции у него есть секунды на принятие решения о том, какой именно метод применить.

- Да, приблизительно так происходит и в рисках.

- Он говорил, что судьбоносное решение всегда помогает принять интуиция, помноженная на опыт.

- А я скажу, что интуиция – это и есть опыт. В нашем деле очень важно, чтобы в кризисной ситуации членами команды были люди, готовые принимать решения. Кризис – время скоростей, когда нельзя уходить в раздумья на месяц-два, решения нужно принимать быстро. Любое промедление приводит к дополнительным потерям.