Вадим Колотников- Целый год банк «Солидарность» работал без председателя правления, под руководством временной администрации – достаточно затяжной период. Вы, по сути, вернулись домой, поскольку Самара для вас – малая родина. Год назад тут было очень «жарко», и это одна из основных причин, почему вы здесь сейчас. С какими итогами завершил год банк, попавший под санацию самым первым в последний банковский кризис?

- Сразу внесу ясность: временная администрация закончила свою работу еще в апреле прошлого года. Так что практически весь прошлый год в «Солидарности» уже работали наши люди. В апреле 2014 года исполняющим обязанности председателя правления был назначен Георгий Пучнев, который работает в группе «Лайф» более 17 лет. Он руководил банком в период его интеграции в группу и отлично справился с этой задачей. По итогам декабря банк «Солидарность» чуть ли не единственным среди самарских банков показал приток вкладов. Есть и другие важные итоги. Банк выполнил план финансового оздоровления на 98%, это хороший результат, и Агентство по страхованию вкладов это признало, и в Центробанке, и в правительстве отметили.

Да, Самара – мой родной город. Здесь я – дома, и очень этому рад. Я здесь вырос, получил высшее образование, получил путевку в большой бизнес.

- Вы стали председателем правления этого банка в очень сложное время, когда надо сильно постараться, чтобы хорошо придумать, за счет чего будет обеспечиваться рост для банка в дальнейшем. Кстати, вы второй раз в своей жизни становитесь у руля нового для себя банка в разгар банковского кризиса. Какие мысли на этот счет? Какую модель банковского бизнеса вы хотели бы построить? И насколько она теоретически может отличаться от того, что вы делали раньше, в другом банке?

- Вы первая, кто мне об этом сказал – никогда об этом не задумывался, а ведь правда! Нет, у меня нет готовых шаблонов и рецептов по действиям в кризис. Каждая ситуация уникальна. Я, скорее, склонен очень внимательно смотреть на детали конкретной ситуации, прежде чем вырабатывать решение. Это – основное, что мне помогает преодолевать кризисы. Но «вводные» действительно сильно отличаются – это разные ситуации. Очень сильно поменялся ландшафт самого банковского сектора.

В 2008 году была большая возможность для возобновления кредитования и нового роста, что собственно и произошло. Мы тогда понимали, какие риски мы берем, когда кредитуем. А сейчас это не всегда понятно и очевидно. Повышенные риски, связанные с санкциями, отсутствием внешнего фондирования и замедление экономики дают существенную разницу между двумя банковскими кризисами, в которых я побывал.

А знаете, что общего? Вот я вспоминаю кризис пятилетней давности – очень мало людей верило, что мы можем запустить программу кредитования работников бюджетной сферы и пенсионеров и построить на этом новый банк. А мы смогли предоставить финансовые услуги большому количеству людей, с которыми ни один банк не хотел тогда связываться. Так и сейчас – никто не верит, что можно что-то сделать в кризис. Я же верю, что и банки, и наши клиенты могут не только справиться с кризисом, но и преуспеть.

- «Солидарность» региональный банк. У вас есть федеральные амбиции? На ваш взгляд – сегодня удачное время потакать федеральным амбициям для региональных банков? Рынок видит, что это порой плохо заканчивается для некоторых.

- Конечно, есть! По сути, объединение активов банка «Солидарность» и Национального банка сбережений – это не что иное, как реализация федеральных амбиций. Региональный банк, по сути, становится федеральным, получает сеть в 21 регионе России, получает качественные активы, сотрудников, клиентскую базу, уникальную экспертизу в сегменте обслуживания работников бюджетной сферы.

Амбиции – они либо есть, либо их нет. И дело тут вовсе не в удачном моменте. Национальный банк сбережений за несколько лет органически нарастил активы в пять раз. Это результат наших амбиций и нашей ежедневной упорной работы. Здоровые амбиции – признак лидера. Вы знаете, сейчас модно говорить про корпоративные ценности и культуру. Я в группе уже десять лет. Для меня, для многих моих коллег – это естественно ставить перед собой амбициозные цели, добиваться их, все время двигаться вперед. «Все достижимо» – такой у нас девиз. Я лично в это верю.

- Банковская зачистка вызвала хронический кризис доверия – это факт. Больше всего от этого страдают частные региональные банки. Как, по-вашему, привлечь на обслуживание юридические лица, когда только сумасшедший сегодня не перевел свои счета в госбанки? Какие точки роста конкурентоспособности могут быть сегодня у региональных банков, в условиях, когда порой нарушаются все конвенциальные нормы здоровой конкуренции? А у санируемого банка?

- У меня на это есть очень простой ответ. Конечно, мы не можем конкурировать с госбанками по ставке, но мы и не планируем этого делать. Наше основное преимущество, которое уже много лет «выращивается» в банковской группе «Лайф» – у нас лучше сервис, и мы гораздо быстрее и лучше можем понять задачи конкретного клиента.

Мы ближе к человеку, мы ближе к предпринимателю. Поверьте,  предпринимателю не всегда нужны просто деньги. Зачастую им нужен ценный совет, консультация. Мы можем свести его с партнерами, которые есть в нашей клиентской базе. Можем порекомендовать поставщика, найти новых клиентов, провести тренинг и организовать полезные бизнесу встречи. Это небанковские сервисы, но это те сервисы, которые нас отличают от других банков. Наше конкурентное преимущество – быть для клиента тем банком, где он получит реальную ценность для себя и для своего бизнеса.

- Если брать в процентном соотношении, по всему банку, то какие объемы кредитования достаются предприятиям МСБ? Вы в принципе видите сегодня спрос на кредиты со стороны МСБ в условиях тотального замедления экономического роста? Или не только банки сейчас предпочитают не рисковать, но и бизнес – тоже?

- А не надо все сводить к кредитованию! Работа с малым бизнесом состоит не только в этом. Кредиты – кредитами, мы кредитуем и будем кредитовать, но это еще не все. Мало просто выдать кредит. Банк может помочь организовать бизнес не только заемными деньгами. Мы сейчас развиваем долю непроцентных доходов, которые банк получает от нефинансовых нерискованных продуктов для малого бизнеса. Вот только один пример. Малый бизнес – кафе, такси, интернет-магазины, салоны красоты – часто не принимают у клиентов банковские карты. Классический эквайринг им не по карману. Мы предлагаем мобильные ридеры, которые подсоединяются к телефону или планшету через аудиоразъем – такие терминалы обходятся в 8–10 раз дешевле, чем обычные терминалы для карточек. Этот сервис называется LifePay. Кстати, LifePay участвует в эксперименте Федеральной налоговой службы по онлайн-фискализации. Эксперимент добровольный, магазины и торговые точки, которые в нем участвуют, передают информацию с кассовых аппаратов в налоговую в режиме онлайн. В результате они вообще могут работать без кассы. Но дело не только в экономии. Если магазин принимает платежи по карте, он автоматически получает информацию по продажам, может анализировать свой бизнес и делать важные выводы – какие товары более популярны, кто из продавцов работает более эффективно и так далее. Малому бизнесу зачастую не хватает грамотных консультаций, как по финансовым вопросам, так и вообще по развитию своего бизнеса. Клиенты, если получают реальную помощь, готовы платить за наши консультации.

- На что вы планируете сделать ставку в розничной стратегии? Кто будет ваш основной розничный клиент? Это «зарплатник»? Или «бюджетник»? Насколько этот низкорисковый клиент сегодня закредитован? Отслеживаете ли вы «точки пересечения» закредитованности вашего розничного клиента?

- Розничный клиент сильно закредитован. Все банки находятся в одинаковых реалиях. Банковские продукты клонируются на «раз-два-три». Конкурентное преимущество в продуктах тут же перестает быть таковым. В своей стратегии мы делаем ставку на эксклюзивную, ручную «сборку». Чем более персонализированный и индивидуальный подход к клиенту, тем лучше банк контролирует риски, и тем лучше нашему клиенту. Мы смотрим на людей, разговариваем с ними и делаем индивидуальную оценку каждого заемщика. Мы сами не рекомендуем человеку брать новые кредиты, если видим, что он не сможет рассчитаться. Мы просто обязаны знать, какова реальная долговая нагрузка, прежде чем выдавать новый кредит. В этом совпадают интересы банка и клиента: наш – контролировать риски, заемщика – не залезать в долговую яму.

- Какие цели вы ставите перед собой как руководитель? Акционеров волнуют банальные показатели прибыльности? Или репутация банка в глазах клиентов, возрожденная пришедшим человеком и его командой?

- Я приехал домой. Моя главная задача успешно выполнить план санации и сделать банк «Солидарность» сильнее – таким, чтобы каждый сотрудник, каждый клиент и вообще каждый самарец им гордились.

Самара.