Виктор Орловский, старший вице-президент Сбербанка РФ по информационным технологиям, член Правления; председатель совета директоров компании «Сбербанк-Технологии».

Родился 12 апреля 1974 года.

В 1996 г. окончил Ташкентский электротехнический институт связи, в 2001 г. — Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Финансы и кредит». Прошел обучение по программе MBA в университете Уорик, Англия (University of Warwick).

C  1995 г. работал в различных структурах банка ABN AMRO в Узбекистане, Голландии и России,  руководил программами трансформации банка в области информационных технологий, корпоративного, розничного и инвестиционного бизнесов.

С 2001 по 2006 гг. работал в ОАО «Альфа-Банк»,на должностях заместителя директора по информационным технологиям, старшего вице-президента, директора по развитию и сопровождению продуктов и операций блока «Розничный бизнес".

В период с 2006 по 2008 гг. занимал должность партнера консультационного подразделения IBM Россия/СНГ.

В Сбербанке работает с января 2008 г. Занимает должность старшего вице-президента, руководителя блока "Информационные технологии»"является членом наблюдательных советов АО «Сбербанк России, Украина и ОАО «Белпромстройбанк», Белоруссия, председателем советов директоров ОАО« Универсальная электронная карта, ЗАО «ОРПС», членом совета директоров ЗАО «Сбербанк АСТ».

Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» II степени.

- Каким образом вы оказались в мире банковских информационных технологий?

- В общем-то случайно. Я хотел стать журналистом, и очень серьезно готовился к поступлению в профильный ВУЗ. Судьба распорядилась иначе: я жил в Ташкенте и закончил школу как раз тогда, когда окончательно распался Советский Союз. Бывшие республики укрепляли суверенитет и стремительно теряликвалифицированные кадры. Изучать в Узбекистане какие бы то ни было дисциплины, связанные с русским языком, стало просто бессмысленно. В результате я поступил в Ташкентский электротехнический институт связи, где ещё оставался приличный русскоязычный преподавательский состав. Учиться было, мягко говоря, не очень интересно, но я все-таки решил закончить курс – с единственной мыслью, что как только закончу учебу, то тут же покину это прекрасное поле технологий и найду себе что-нибудь получше.

Но судьба продолжала гнуть свою линию. На четвертом курсе института я начал работать в компании у своего научного руководителя, времена были непростые и  надо было зарабатывать какие-то деньги. Компания занималась прокладкой кабельных сетей, и одним из наших клиентов был банк ABN AMRO. Единственное, что меня отличало от остальных членов нашей команды —  это приличное знание английского языка. И те немногочисленные иностранцы, которые на тот момент работали в ташкентском представительстве ABN AMRO, немедленно это обнаружили. Я тут же был нанят на работу с баснословной по ташкентским меркам зарплатой в триста долларов.

Попав в банк, я решил, что стану банкиром, и точно перестану быть айтишником.  Это, пожалуй, был последний раз, когда меня посещала подобная мысль.

Ну, а дальше… Дальше я продолжал работать в банке, получил профильное образование, и вся моя профессиональная жизнь оказалась связанной с банками и банковскими информационными технологиями.

- В итоге вы —  CIO крупнейшего банка в стране. Чего же сейчас больше в вашей работе — собственно информационных технологий, от которых вы когда-то пытались ути, или технологий управления?

- Я считаю, что менеджеров, просто менеджеров – в отрыве от конкретной специальности, не существует. Если менеджер ничего не понимает в производстве или в услугах, невозможно руководить ни компанией, ни каким-то ее подразделением. Время красных директоров, когда руководитель мог ничего не понимать в бизнесе, но построить Днепрогэс или Магнитку, прошло. Потому что подобный подход работал только в условиях, во-первых, полностью подневольной рабочей силы, которым можно было управлять исключительно кнутом; а во-вторых, при отношении к интеллектуальному ресурсу как к орудию производства. В этом случае можно было руководить делом, в котором не смыслил профессионально, и добиваться результата.

В современном мире это невозможно по определению, и чтобы успешно руководить, нужно хорошо разбираться во всех аспектах деятельности и собственно предмете руководства своей организации или части своей организации, а еще лучше – и того, и другого. Не понимая в технологиях, невозможно руководить IT-подразделением и делать качественно. Если же вы ни в чем не разбираетесь, но делаете это тем не менее качественно, то это значит, что есть кто-то, кто стоит на служебной лестнице ниже вас, но является реальным, а не номинальным руководителем, и принимает решения за вас.

Так что в моей работе всего хватает – и собственно технологий, и просто общения с людьми на профессиональные темы.

- Говорят, что профессии CIO нельзя научиться, нужно пройти сложный путь проб и ошибок. Вы с этим согласны?

- Любой путь – это путь проб и ошибок, говорим ли мы о профессии или о жизни вообще. Мой путь научил меня, как мне кажется, главному — умению делать ответственный выбор.

- Что вы под этим понимаете?

- У человека всегда на самом деле есть свободный выбор. Если вам кажется, что его нет, значит, вы попали под власть опасных, но вполне объяснимых иллюзий. Ощущение отсутствия выбора обычно возникает в те моменты, когда выбирать страшно. Проще сослаться на неблагоприятные обстоятельства, поверить в то, что вы вынуждены им следовать, и не выбирать, не брать на себя ответственность за выбор. Это очень важно понимать, как мне кажется, всякому человеку, не только руководителю. Нас в детстве это не учили, не рассказывали нам, что вся наша дальнейшая жизнь – это наш свободный выбор. Ни родители, ни учителя в школе.

Для нашего общества, к сожалению,  характерен жуткий инфантилизм. Люди не умеют принимать решения и брать на себя ответственность за собственную жизнь и собственные поступки. Всегда не те обстоятельства, всегда виноват кто-то – то власть не та, то климат не тот, то еще что-то. А на самом деле все гораздо проще, потому что все в руках каждого отдельного человека, и уж тем более менеджера, отвечающего не только за себя, но и большое количество других людей.

- Вам удается побеждать инфантилизм своих сотрудников?

- Нет, не удается, потому что это в принципе невозможно победить. Человека нельзя изменить, измениться он может только сам. Ннаверное, только собственным опытом поведения можно побудить к изменению людей вокруг, начиная с какого-то маленького круга, далее его расширяя. Знаете, есть такие понятия как круг влияния и круг забот. Так вот, круг забот нужно сузить до круга влияния, тогда круг влияния будет расширяться. А если заботиться обо всем подряд, то круг влияния будет ничтожно маленьким. Меня в моей жизни почти не заботит то, на что я не могу повлиять.

- Что вы думаете о банках? Насколько на ваш взгляд российский рынок банковских услуг похож на европейский и американский, в том числе и с точки зрения информационных технологий?

- Рынок банковский похож и различен одновременно настолько, насколько люди похожи в своих привычках и в своем жизненном укладе. В розничном банковском бизнесе главный элемент – это доверие, поэтому банки вынуждены подстраиваться и адаптироваться под ту локальную среду, в которой они работают. Это относится, разумеется, не к стандартам и качеству обслуживания (они везде должны быть высокими), а, скорее, к моделям взаимоотношений с клиентами.Так, в Англии банки очень чопорные, а в Америке похожи на Макдональдсы, и в этом смысле они, конечно, отличаются от банков в других странах мира.

Мы живем в эпоху быстрого взаимопроникновения культур и традиций и как происходит выравнивание культур в целом во всем мире, так выравниваются и банковские ноу-хау на каждом из локальных рынков.Нас объединяет Интернет, объединяют социальные сети, и в этом смысле мы как бы перестаем быть гражданами России или Америки, а становимся гражданами Facebook или Google. Так же выравнивается и идеология банковских сервисов. Распространение интернета и его сервисов, в том числе и платежных, растущая мобильность людей сами по себе давят на банки. По большому счету они нивелируют значимость банка как эксклюзивного финансового института.

Билл Гейтс еще в начале 90-х гг. сказал, что понимает, для чего нужен банкинг, но не понимает, для чего нужны банки. Сервис перекачки денег оттуда, где есть его излишки, туда, где есть его недостаток, плюс торговля риском, это и есть, собственно, суть банковского бизнеса и банковских отношений с клиентами. Этот сервис выполнять может кто угодно. Почему делают это банки? Потому что так исторически сложилось. Во-первых, вследствие доверия, во-вторых, по причине правовых шлюзов, регулирующих вхождение в этот рынок сторонних игроков. Банком ведь стать не так уж и просто: существуют финансовые, правовые, организационные барьеры, причем зачастую искусственно созданные. Банковский рынок представляется в этом смысле таким отдаленным островом, доплыть до которого иногда сложно, а иногда и вовсе невозможно.

Но каждая новая технология – Интернет, мобильная связь и т.д., это расстояние сокращают, и перейти на этот остров становится все проще. И такие компании как PayPal и Apple это с успехом уже делают, и они, конечно же, значительно более агрессивны, чем коренные жители острова — банки.  Агрессивнее на три порядка. Так что банки оказываются в роли индейцев, сражающихся против конкистадоров. Спасает то, что попытки «высадиться» на этот берег единичны, пока во всяком случае. А если бы они были массовыми, то от банков, наверное, ничего бы не осталось.

Что же касается собственно технологий, то, по моему мнению, российские банковские продукты зачастую опережают западные, по крайней мере, в части своих потребительских свойств – мобильный банк, Интернет-банк и т.д. Но в то же время нужно отметить, что на российском рынке емкость потребления инноваций крайне низкая. По сравнению, например, с рынками Америки, Индии или Китая. Там инновации растут значительно быстрее – не только в банкинге, но вообще на рынке. Так что нам вряд ли стоит ждать какого-то взрывного импорта инноваций, и с тем, что есть, сделать можно еще очень много. И если главным и единственным драйвером с точки зрения оптимизации процессов и себестоимости услуг в западных компаниях и банках являются технологии, то в России мы еще очень далеки от того, чтобы выжимать все до последнего рубля исключительно за счет технологий, по крайней мере у нас в Сбербанке. У нас, что называется, палку с одного места на другое перенести – уже получишь повышение производительности труда на 10%.

Нам и кроме технологий есть еще чем заняться и в банковской сфере, и вообще в стране, чтобы уменьшить себестоимость и увеличить производительность операций. Например, разобраться с регулированием, которое явно избыточно, перевести отчетность в электронной вид, отказавшись от инструкций, датированных чуть ли не 1936 годом. Наконец, озаботиться проблемой стимулирования безналичных расчетов, ведь у нас кассовая экономика, а это прямой убыток с точки зрения производительности банковской системы. А вот когда мы все это сделаем, тогда и потребуются новые технологии, чтобы повышать производительность дальше.

- Банк России идет в этом вопросе навстречу банкам? Или с ним, напротив, приходится бороться?

- Я не очень люблю слово «бороться», которое мы вечно используем по поводу и без. Оно плохо отражает те действия, которые должны быть предприняты. Дело не в борьбе, а в коммуникациях и в обучении, в понимании потребностей, наконец. Если мы начнем понимать потребности Центрального банка, а он в свою очередь – потребности своей клиентуры, а именно — банков и общества, то с неизбежностью будет найдена что называется «третья альтернатива» — решение, которое устроит и Банк России, и коммерческие банки.

Нужна творческая среда, в которой люди смогут искать лучшие решения. И тогда решения, устраивающие всех, действительно будут найдены и очень быстро приняты. Если же мы начнем бороться друг с другом, а в нашем государстве очень быстро устанавливается исторический status quo, когда есть система сдержек и противовесов, то никто никого не победит еще очень много лет.

Нужно изменить главный глагол «бороться» на слово «сотрудничать» и искать решение, и все пойдет гораздо быстрее, чем идет сейчас.

- Насколько сильно все же российские банки отстают от своих зарубежных коллег с точки зрения технологий?

- Сильно, но отставание сокращается. Раньше мы тратили на технологии несоизмеримо меньше зарубежных коллег. Сегодня затраты на инновации в пересчете, скажем, на число сотрудников, стали похожи на те, которые несут Ситибанк, UnionCredit или HSBC. Проблема в том, что даже при этих затратах, у нас сегодня нет каких-то технологий, которые давно уже есть, скажем, в зарубежных банках. Например, нет до сих пор централизованного банкинга – мы его только-только централизуем; нет CRM-систем, которые сейчас внедряются. Так чтоесть куда двигаться, чтобы догнать западные банки.

Но с другой стороны те технологии, которые мы сейчас используем и внедряем, такие как Master Data Management, хранилища данных, CRM-системы, они, конечно, более производительны и эргономичны, чем у зарубежных банков, хотя бы потому что их внедрения произошли десять лет назад, и менять их они не собираются. так что мы не просто догоняем по технологическому уровню ведущие западные банки, мы идем на обгон.

- Были ли теоретически возможны какие-то другие сценарии развития рынка банковской автоматизации в России? Могло ли все пойти по-другому?

- Сами по себе банки и технологии в отрыве от общества не существуют. Потребителями банковских услуг являются компании и граждане, которые живут в этой стране, и государство, которое этой страной управляет. Так что рынок банковских информационных технологий развивался так, как того требовали бизнес и экономика страны. Путь, в этом смысле, был предопределен.

Если бы развитие страны шло бы как-то по-другому, например, больше внимания уделялось бы инновациям,то да, банки бы сейчас были другими. Но могло бы ведь быть и хуже, чем есть сейчас. 

- Возможно ли, на ваш взгляд, появление в обозримом будущем каких-то принципиально новых моделей банкинга, основанных на технологиях?

- Вне всякого сомнения. В течение ближайших десяти лет мы станем свидетелями драматического переворота в банковских технологиях. То, что представляют собой банки сейчас, и то, чем они станут через десять лет, — две совершенно разных сущности. Появятся совершенно новые формы банкинга, которые мы сегодня даже и представить себе не можем, такие, как , P2P кредитование. Такие компании каккомпании Apple и Google, скорее всего, станут банками, превратив свои десятки и сотни миллионов усетных записей в банковские счета, — им до этого остался всего один шаг.

Ведь банковский бизнес очень и очень прибыльный, и стоит мобильным операторам и интернет-компаниям сфокусироваться на нем, как мы увидим драматическое развитие событий. Банковская среда станет принципиально иной, и мы увидим банки не только с другими названиями, но с иными функциями и иным подходом к клиентам: банк как социальная сеть или социальная сеть как банк – для клиентов это будет одно и то же.