- Алексей Дмитриевич, дайте, пожалуйста, свою оценку состоянию рынка труда в финансовой сфере в России? Легко ли найти квалифицированный персонал для банка сегодня? С чем связаны основные трудности?

- Состояние рынка труда в финансовой сфере можно оценить по-разному, в зависимости от того, о каком сегменте говорить. Я бы выделил две большие области работы HR-специалистов в кредитных организациях: первая из них связана с кадровыми проблемами и набором служащих на начальные позиции, а вторая касается управленческого персонала. При этом следует учитывать несколько важных объективных моментов. Ни для кого не секрет, что в стране сейчас сложная демографическая ситуация, поэтому не хватает людей на массовые позиции в банк в таком количестве, чтобы можно было проводить глобальный отбор. Прежде всего, речь идет о таких должностях, как операционист, продавец кредитных продуктов, работник контакт-центра, консультант. Кроме того, в последние годы в стране серьезно «просела» система образования. Зачастую кандидаты не соответствуют требованиям, которые мы предъявляем соискателям при приеме на работу. Иная картина складывается, если говорить о наборе персонала на позиции среднего менеджмента и выше. Ситуацию здесь можно назвать стандартной для современного рынка труда в России: мы не наблюдаем глобального дефицита кадров. Отчасти это связано с тем, что многие банки тяжело пережили кризис 2008 года, последствия которого ощущаются до сих пор. Да и сейчас многие финансовые институты вынуждены сокращать персонал с целью оптимизации издержек. Среди тех людей, которые по разным причинам вынуждены были уйти с предыдущего места работы, иногда встречаются очень достойные кандидаты.

- Какие вызовы, помимо сложностей с демографией, стоят сегодня перед российскими банками в сфере кадров?

- Главные вызовы обусловлены текущей экономической ситуацией. Сегодня российские банки много работают над повышением эффективности операций и оптимизацией затрат, причем это касается всех сфер деятельности кредитных организаций. И поскольку в большинстве банков расходы на персонал находятся на уровне 55–70% от общего бюджета, то желание бороться за улучшение качественных показателей в этой сфере у владельцев бизнеса возникает в первую очередь. Явлением, характерным именно для нашего времени, можно назвать стремление банков сократить расходы на персонал, не теряя при этом темпов развития бизнеса, достигнутых в предыдущие годы.

- Нам известно, что для решения целого ряда задач в области подготовки управленческих кадров в Промсвязьбанке в 2011 году был создан корпоративный университет. Для чего руководство кредитной организации решило пойти на такой шаг?

- Корпоративный университет был организован для того, чтобы сотрудники Промсвязьбанка имели возможность развиваться, совершенствовать свои знания и навыки. Сегодня в любой крупной организации существует та или иная форма повышения квалификации, своя программа тренингов, система карьерного развития. Все это понятно и для больших компаний вполне привычно. Но когда банк создавал свой корпоративный университет, то речь шла о гораздо более масштабном проекте. В результате, я считаю, Промсвязьбанку удалось создать и запустить уникальный для российского финансового рынка проект.

Сама идея появления корпоративного университета родилась в Промсвязьбанке еще до кризиса 2008 года. В начале 2000-х банк активно рос, и вопрос развития и совершенствования знаний и навыков персонала вышел на первый план. С 2002 по 2008 год штат Промсвязьбанка увеличился в шесть раз – с 2 тыс. до 12 тыс. сотрудников. Это мощный рост за такой небольшой временной период. Естественно, что у многих талантливых управленцев индивидуальные навыки руководства совершенствовались не так быстро. И это понятно: главной задачей сотрудников было выполнение и перевыполнение планов. Одним из преимуществ Промсвязьбанка перед конкурентами является акцент на отношениях с партнерами, клиентоориентированная позиция. В этом направлении компания и хотела развиваться дальше, укрепляя свои сильные стороны. Но в 2008 году грянул кризис, и амбициозные планы по развитию персонала банку пришлось на время отложить. Ожидание длилось несколько лет, но как только банк вернулся к докризисным показателям доходности в 2011 году, появилась возможность обратиться к ранее намеченным планам. Главной целью при создании корпоративного университета была помощь руководителям и талантливым управленцам в достижении стратегических целей Промсвязьбанка. И поскольку в банке существует много подразделений и направлений бизнеса, то, соответственно, следующей важной задачей было создание единой управленческой культуры, общего языка делового общения для трансляции бизнес-стратегии сотрудникам всех подразделений. В 2011 году корпоративный университет запустил совместную со школой бизнеса Чикагского университета (The University of Chicago Booth School of Business) программу обучения NEXT, которая функционировала до 2013 года. За 2,5 года ее выпускниками стали 85 человек.

- В чем уникальность программы NEXT по сравнению с другими предложениями по обучению и развитию персонала, существующими на рынке? Вариантов и возможностей сегодня предостаточно.

- Действительно, программ обучения сегодня много, поэтому Промсвязьбанк проводил тендер и выдвигал одинаковые условия как для отечественных, так и для зарубежных организаций. Было важно, чтобы обучение проходило за пределами Москвы или даже России: нужно было «изъять» сотрудников из привычной среды, чтобы не было отвлекающих факторов. Необходима была программа, ориентированная на стратегические задачи банка. Многие учебные заведения были не готовы менять свои образовательные модули под наши требования. Они настаивали на покупке полного курса MBA без изменений. Совершенно иной подход к образованию продемонстрировала школа бизнеса Чикагского университета, профессора и руководители которой приехали в Москву и детально изучили потребности бизнеса банка. Кроме того, они оказались очень клиентоориентированными. Партнер смог совместить и реализовать два важных подхода – сохранить западную бизнес-модель обучения и проявить гибкость в понимании целей Промсвязьбанка.

- Как проходил отбор на обучение? Как выглядел сам образовательный процесс? Кто стал участником этой программы?

- Для участия в программе приглашались все руководители департаментов и направлений бизнеса. Представителями корпоративного университета Промсвязьбанка была осуществлена веерная рассылка по электронной почте всем перспективным управляющим. Обучение проходили члены правления банка, директора и их подчиненные со стажем работы в банке не менее года: специалисту следовало зарекомендовать себя с положительной стороны. Личные показатели эффективности у претендента должны были быть не менее 90%, то есть человек обязан был выполнять финансовый план своей структуры. Самым важным было эссе. Все поступающие на обучение сотрудники отвечали в нем на ключевые вопросы: что они готовы делать для достижения стратегических целей банка, что они сделают после окончания обучения для реализации полученных знаний и так далее.

Ежегодно программа была рассчитана на пять модулей длительностью по три-четыре дня, в рамках каждого из них рассматривалась одна или несколько тем. Группа специалистов, получивших приглашение, выезжала на несколько дней в Лондон, в кампус Chicago Booth, где и проходило обучение. На модуль нужно было приехать уже подготовленным: давалось теоретическое задание, которое наши руководители делали в Москве, а затем, уже в Лондоне, общались с экспертами, отрабатывая интересующие навыки, разбирая различные кейсы.

- Удалось ли достичь поставленных целей на данный момент? Удовлетворены ли вы работой корпоративного университета?

- Всегда хочется достичь большего, чем есть сейчас, но на данном этапе мы взяли некоторый тайм-аут, в процессе которого хотим в полной мере оценить результат проделанной работы. По итогам обучения пять отобранных дипломных командных проектов вошли в стратегическую программу развития банка на ближайшие годы. Сейчас в Промсвязьбанке идет реализация предложенных проектов. Мы уже оценили некоторые промежуточные результаты, но полностью говорить об успехе программы станет возможно, только когда все они будут внедрены и докажут свою эффективность.

Стоит также отметить, что в таком типе обучения, какой был реализован в программе NEXT, как правило, не ставятся конкретные финансовые цели, либо они не являются ключевым показателем успеха. Обучение топ-менеджмента любой крупной организации чаще всего направлено на изменение кругозора, трансформацию мышления, качественный личностный рост, овладение стратегией и тактикой лидерства, улучшение коммуникативных возможностей, другими словами, на более фундаментальный уровень совершенствования сотрудников. Но все же банку удалось измерить и количественные показатели от реализации программы.

- Это звучит интригующе. Каким образом вы измерили результаты обучения, направленного на достижение стратегических целей? Как правило, в таких программах четкий количественный эффект проанализировать очень сложно.

- Главное в этом вопросе – мотивация. В первую очередь, важно было определить, что же на самом деле изменилось внутри банка после получения новых знаний управленческой командой. Мы разделили все изменения на несколько уровней – общебанковский, уровень подразделения, социальный и индивидуальный – и везде констатируем заметные улучшения. Положительный эффект заметили не только сами руководители, которые прошли обучение в рамках программы NEXT, но и их подчиненные. Сегодня очевидна разница между теми командами, где кто-либо из менеджеров проходил обучение, и между теми, кто не участвовал в проекте. В частности, команды внутри банка стали различаться между собой в восприятии и анализе поступающей информации, в особенностях деловой коммуникации, в подходах к планированию. В Промсвязьбанке даже появилось выражение «Next-style». Возникла культура общения, которая была необходима для дальнейшего развития банка. Но, что особенно поразило всех преподавателей, в том числе и со стороны института Chicago Booth, это каскадирование знаний. Другими словами, после обучения руководители стали передавать полученные навыки, компетенции своим сотрудникам. Например, после возвращения к работе топ-менеджеры на встречах с подчиненными описывали наиболее подходящие кейсы, обсуждали детали улучшения операционных процессов, а затем приступали к внедрению инновационных подходов.

Так, контакт-центр Промсвязьбанка под руководством Ольги Цегельной, выпускницы программы NEXT, два года подряд лауреат конкурса «Хрустальная гарнитура». Внутри нашего банка работает также «Бизнес-академия», где в формате дискуссионного клуба обсуждаются актуальные проблемы, стоящие перед различными подразделениями банка. В ее работе активно участвуют все участники NEXT: они приходят на заседания, делятся своими знаниями с другими участниками, обсуждают текущие бизнес-задачи. В результате такого подхода и произошел эффект каскадирования знаний и навыков внутри банка.

Мы также отмечаем существенные положительные результаты на индивидуальном уровне. Особенно это касается степени владения профессиональными компетенциями. Регулярно проводится исследование уровня знаний и умений сотрудников Промсвязьбанка. Так, практически все выпускники программы NEXT относятся к категории «отличников»: по всем параметрам их результаты более высокие, чем у коллег. В частности, это более широкий уровень владения компетенциями, более глубокие знания, при этом представлены они в разных направлениях. Отдельно стоит отметить, что знания у участников программы имеют не только теоретическую, но и ярко выраженную практическую направленность. Многие сразу начали вносить изменения в свою личную работу и работу своих подразделений: кто-то поменял систему мотивации подчиненных, кто-то ввел новую сервисную модель.

- Вы рассказали много интересного, и поэтому хотелось бы узнать, сколько стоила подобная программа банку? Каков размер произведенных инвестиций в обучение и развитие персонала, и как быстро затраченные средства «вернулись» в банк?

- Затраты Промсвязьбанка на программу обучения NEXT составили порядка 1% от общих затрат на персонал. Если говорить о «возврате» затраченных средств, то стоит отметить, что у сотрудников банка повысилась вовлеченность в работу. Если в среднем вовлеченность персонала российских банков составляет около 50%, то сотрудники Промсвязьбанка продемонстрировали участие в размере 56% по состоянию на конец 2013 года. А в департаментах, которые возглавляют участники программы NEXT, показатель превышает 60%. Кроме того, текучесть персонала существенно снизилась – до 0% в некоторых филиалах под руководством выпускников NEXT. Показатели текучести персонала в департаментах, возглавляемых выпускниками NEXT, значительно ниже, чем в департаментах под руководством людей без NEXT.

- Как сильно повысились продажи в тех подразделениях, менеджеры которых прошли обучение?

- В департаментах, которыми руководят выпускники NEXT, операционная прибыль банка выросла на 16% в 2013 году.

- Новая инициатива, особенно требующая инвестиций, в любой организации будет встречена с осторожностью. Каким образом HR-департаменту удалось преодолеть внутренние барьеры для реализации данной программы и получить одобрение руководства или «зарабатывающих» подразделений Промсвязьбанка?

- Руководство банка видело ценность в совершенствовании работы с кадрами и понимало необходимость осуществления инвестиций в персонал. В первой группе прошли обучение президент и члены правления Промсвязьбанка. Затем для поддержки команд президент банка либо члены правления также приезжали в Лондон, принимали участие в образовательной работе, отвечали на вопросы директоров, рассказывали о том, что уже из разработанных сотрудниками кейсов внедрили в банке, что хорошо функционирует, а что нет, в каких областях находятся проблемные зоны. Популярность обучения среди сотрудников росла очень быстро. Если в первый год конкурс на обучение по программе NEXT составил 5 человек на место, то на следующий год конкурс составил уже 7 человек на место. В этом году программа лидерства Промсвязьбанка получила высокую оценку на международном уровне – банк совместно со Школой бизнеса Чикагского университета был удостоен награды Excellence in practice award 2014 в категории Executive Development.

- Расскажите о ваших планах на будущее. Каким образом вы хотите в дальнейшем заниматься обучением и развитием управленческих кадров в Промсвязьбанке?

- Невозможно постоянно заниматься только обучением. Наступает время, когда все полученные знания нужно реализовывать. Сейчас мы находимся как раз в таком периоде: получаем результаты от вложенных инвестиций. Теперь мы ждем от выпускников отдачи: реализации проектов, осуществления бизнес-задач, взращивания новых лидеров.

Разумеется, корпоративный университет Промсвязьбанка не ограничивается программой NEXT. Кроме того, мы не можем всегда полагаться на внешнего партнера и сотрудничать с каким-либо одним образовательным институтом. Сегодня корпоративный университет продолжает работу по целому ряду других программ, связанных с обучением и совершенствованием знаний сотрудников банка других звеньев и направлений деятельности.

- В чем вы видите стратегическое целеполагание в развитии кадрового потенциала Промсвязьбанка? Ищете ли вы новые формы обучения вовне или планируете развивать собственные программы корпоративного университета?

- Промсвязьбанк продолжит обучать новые кадры, опираясь уже на собственные разработки, а также используя опыт, полученный в сотрудничестве с Chicago Booth. Многие сегодня говорят о поколении Y. Мы тоже планируем разработать новую формулу обучения для современной молодежи. Одна из ключевых тенденций в получении знаний сегодня – обучение по удаленным каналам, организация и проведение вэбинаров, дистанционных курсов и так далее. Мы убеждены, что в подходах к обучению персонала следует использовать возможности современных технических инструментов – смартфонов, планшетов, специальных телекоммуникационных приложений. Молодые люди должны получать информацию там, где они хотят, когда она им нужна и в тех объемах, которые им необходимы. Модульная информация, крайне полезная и сжатая по контенту – то, что легко разместить в обучающее приложение смартфона или планшета и что легко воспримут наши специалисты поколения Y.