Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании EPAM Systems Артак Оганесян- Строить IT вокруг клиента – это для банка просто новое «модное слово» или почти единственный способ быть сегодня конкурентоспособным?

- Это жизненная реальность, которая образовалась после появления смартфонов и планшетов. Люди стали активнее работать через дистанционные каналы, и это резко поменяло все вокруг. Многие вдруг поняли, что банк – это не отделение из стекла и бетона, не офис и не очереди. Клиент сейчас работает оттуда, где ему удобно находиться, с тем устройством, которое ему привычно, и в то время, когда ему нужно.

- И, возможно, мобильных устройств даже может быть несколько одновременно.

- Да. Утром клиент смотрит на мобильном телефоне выписку по своим счетам, днем на работе со стационарного компьютера через интернет-банк выполняет банковские операции, а вечером, лежа на диване с планшетом, что-то покупает в Интернете. Это и есть омниканальность, о которой хотелось бы поговорить подробно. Банки только начинают «пробовать на вкус» эту новую философию в обслуживании клиента.

- То есть это возможность совершать операции в любое время, в любом месте, с любого устройства? Так вроде бы в этом нет ничего нового. Многие банки, играющие мускулами своей подчеркнутой технологичности, эти возможности своим клиентам предоставляют.

- Вы говорите о многоканальности. Она предполагает и начало, и завершение операции в одном из выбранных клиентом каналов. Омниканальность, как дальнейшая эволюция, подразумевает немного другое: клиент начинает операцию или цепочку взаимосвязанных действий в одном канале, продолжает в другом, а завершает в третьем – и этот процесс может быть растянут во времени.

- А если на конкретном примере?

- Например, клиент увидел в Facebook или Одноклассниках рекламу банка. Кликнул, попал либо на приложение, которое интегрировано непосредственно в социальную сеть, либо перешел на портал банка. Портал банка отслеживает этот момент и понимает, по какой рекламе и откуда пришел клиент. Поскольку понятно, что это не случайный визит, и есть интерес к конкретным продукту или услуге, то можно тут же «подхватить» профиль клиента из социальной сети и предоставить ему более детальное описание интересующего предложения, при необходимости сразу оформить заявку. Контактный центр банка также получит предысторию интереса клиента и сможет с ее учетом правильно построить коммуникации при дальнейшем развитии ситуации – например, сообщить о решении банка по оставленной заявке на мобильный телефон, предложить дополнительный сервис. Обслуживание клиента переходит из канала в канал, и на всем протяжении пути клиента ему предлагаются адекватные его интересам и предыдущим действиям услуги или продукты. Разработать сценарии и выстроить так процессы, чтобы все это работало взаимосвязано, – это и есть задача омниканальности.

- Кто-нибудь из банков так уже делает или пока это только теоретический пример?

- На западе бум омниканальности идет полным ходом, особенно в индустрии путешествий и развлечений и в электронной коммерции. Поскольку именно эти сектора первыми столкнулись с потерей клиентов в том смысле, что те не захотели тратить на них большое количество своего времени. Вот, к примеру, вы давно покупали билет на самолет или поезд в кассе или агентстве? Сейчас вся покупка билетов происходит в электронной форме. Мало того: клиенты хотят заказывать через Интернет, смартфон или информационный терминал дополнительные услуги, арендовать машину, регистрироваться на рейсы и поезда, копить мили, следить за своими бонусами, подключаться к программам лояльности. Поэтому здесь сейчас бум технологий.

Вторая индустрия, где есть похожая ситуация, – это электронная коммерция. Люди приходят в магазин, смотрят на вещи, изучают или примеряют их, но не покупают. Во-первых, через Интернет можно найти дешевле, во-вторых, многие сначала хотят почитать отзывы про эту вещь. Давно ли вы покупали что-либо без поиска отзывов? В результате магазины утратили свою «продавательную» роль – они превратились в шоу-румы, где можно посмотреть, потрогать, примерить, а потом заказать в Интернете. И вот здесь приходится использовать омниканальность, чтобы после такого ознакомительного визита в ваш магазин покупатель затем пошел опять-таки в ваш электронный магазин и именно там совершил покупку. Или, к примеру, осуществил бы покупку у вас через киоск самообслуживания или загруженное приложение в своем смартфоне. Банковский сектор по степени конкуренции очень похож на ритейл. Неудивительно, что банки начинают активно перенимать опыт, который показал свою эффективность в схожих условиях.

- Сейчас производители программного обеспечения предлагают широкую линейку решений для работы банков в социальных сетях, и с каждым годом все больше банков начинают их использовать, но пока мало кто может с уверенностью сказать зачем. Большинство называют это каналом коммуникации, а вовсе не каналом продаж. Как сделать, чтобы было наоборот? Возможно ли это в принципе?

- В этом смысле, опять же, банки повторяют путь индустрии путешествий. Когда западные туристические компании зашли в социальные сети, то сначала они получили сплошную книгу жалоб, а вовсе не канал продаж. Люди выплескивали в своих постах или комментариях полученный после общения с турфирмой или авиакомпанией негатив, и ни о каком продвижении бренда не было и речи. В итоги с помощью цифрового маркетинга удалось разделить работу с клиентами на два потока. Первый вобрал в себя все вопросы и жалобы, с которыми затем можно было предметно разбираться и тем самым менять отрицательное отношение клиента. Задача второго потока – рассказать о предложениях, связанных с продажей продуктов. У авиакомпаний есть для этого интересные аспекты системы лояльности, к примеру, «лайкнул» новость и получил баллы. Написал хороший отзыв – получил еще баллы. В итоге пользователей мотивируют не столько оставлять негативные отзывы, сколько подчеркивать в выбранном ими продукте или услуге хорошие черты, создавать положительный образ и фактически бесплатно рекламировать. Сюда же можно включить и геймофикацию (gamification): например, помог советом другому пассажиру для решения его вопроса или проблемы, о которой написано в соцсети, – получай дополнительные баллы. Получается, что сообщество клиентов самообслуживается.

Банки в силу своей большей консервативности пока не всегда к этому готовы. Хотя есть и исключения, к примеру, банк «Тинькофф Кредитные Системы». «Сбербанк» начинает двигаться в этом направлении. Конечно, полномасштабное предложение банковского продукта в социальных сетях сделать сложно – для этого там пока слишком маленький функционал, хотя постепенно банки начинают интересоваться более широкими возможностями. Тем не менее уже сейчас социальная сеть является площадкой, с которой как минимум можно перевести клиента на свой сайт, и этим надо пользоваться.

- Какие стратегические ошибки совершают банки в построении IT-архитектуры, которые впоследствии мешают им быть мобильными и быстро перестраиваться, быстро выводить на рынок новые конкурентоспособные продукты? Могут ли сторонние системные интеграторы подсказать и научить? Получается ли исправить ошибки относительно недорого?

- Намеренно таких ошибок никто из банков, конечно, не делал. Но есть различные объективные, субъективные и исторически сложившиеся факторы, которые прямо или косвенно повлияли на принятие ошибочных решений. В свое время банки внедряли систему для одних целей, а жизнь показала, что более актуально что-то другое. К примеру, ставка делалась на зарплатных клиентов, но в итоге клиенты «с улицы» оказались более интересными. В результате теперь многое приходится «допиливать» вручную, «подгоняя» системы под изменившиеся цели, потребности и задачи.

Кроме того, многие банки выбирали свои решения еще в прошлом веке, тяжело и не один год внедряли их, выстраивали инфраструктуру и старались оправдать инвестиции. Например, когда появилась необходимость дистанционно работать с клиентами через Интернет, на рынке не было особого выбора соответствующих решений. Банкам приходилось покупать «что есть», чтобы закрыть этот канал хотя бы с минимальным функционалом. Потом решения дописывались, модернизировались, частично заменялись. Аналогичных примеров можно вспомнить немало. Неудивительно, что сейчас инфраструктура банковских ИТ нередко напоминает клубок, хотя никто специально, естественно, не собирался его запутывать. Жизнь и приоритеты бизнеса постоянно меняются, ранее купленные решения перестают соответствовать требованиям дня, так что приходится вокруг них строить дополнительную инфраструктуру.

- То есть банки будут продолжать городить или ломать и строить все заново, модно и красиво?

- Никто не будет ломать, чтобы построить заново, – это слишком дорого и слишком опасно. Любые глобальные перемены чреваты неоправданными рисками. Некоторые банки могут на это пойти, если они радикально готовы менять модель бизнеса и учитывают все риски. Большинство же не будет ничего ломать – достаточно строить рядом и поэтапно мигрировать, либо модернизировать поэтапно.

- Уже никого не удивляют призывы мировых вендоров управлять клиентским опытом. Однако многие клиенты на себе чувствуют, что их клиентские профили в реальности учитываются мало или не учитываются вообще. Почему? Нет ли в этом какого-то конфликта интересов между бизнесом банка и его технологичностью?

- Конфликта не вижу. Наоборот: управлять опытом клиента – это интересно с точки зрения бизнеса, но часто мы видим, что продвигает это направление как раз именно ИТ-подразделение. Конечно, пока далеко не все клиенты чувствуют, что банк работает с ними с учетом их интересов, предыдущего опыта и других составляющих клиентского профиля. Просто пока этот путь только начинается. Для эффективного решения задачи нужна мощная интеграция различных систем, что позволит быстро находить и собирать информацию о клиенте из различных источников и представлять ее в «одном окне». На это банки средств не жалеют, поскольку для них крайне важно сегментировать клиентскую базу, персонализировать и формировать продукты под разные целевые аудитории. Решения, которые дают возможность собирать и использовать аналитику по клиентам, сейчас очень популярны – это и CRM-системы, и технологии Big Data, и средства для бизнес-аналитики и другие.

- То, что вы предлагаете и пропагандируете, называя омниканальным банкингом, – это, по сути, революция, на которую готов далеко не каждый банк. Это ведь надо поменять менталитет, быть готовым к истинной, а не декларируемой клиентоориентированности.

- Я бы не назвал это революцией. Наоборот, это эволюция, новый, логичный и совершенно естественный этап развития. Революция заключается в другом: клиент уходит в Интернет, и банк теряет с ним живой контакт «глаза в глаза». Для банка это опасно, поскольку клиенту фактически становится все равно, в каком банке он будет дистанционно обслуживаться (естественно, при примерно равных условиях по самим продуктам). Конкуренция пойдет на уровне, у кого более красивое мобильное приложение, более удобный интернет-банк, больше киосков самообслуживания. Другие критерии, к примеру, роскошные офисы или ребрендинги, в которые сейчас активно вкладываются банки, уйдут на десятый план. На чем стоят региональные банки? Именно на персональном контакте, когда клиент знает в лицо и по именам всех операционисток, а в особых случаях руководитель отделения может выйти и помочь советом.

Поскольку клиент не приходит лично в офис, банк теряет с ним прямую связь. Клиент начинает смотреть исключительно на цену и удобство сервиса. Некому уговаривать его открыть депозит, чтобы разместить неснимаемый остаток, как это может сделать опытный операционист при непосредственном общении и обслуживании, открыв карточку клиента. В Интернете банки пока не умеют уговаривать, считают, что клиент сам все найдет. Но парадокс в том, что если клиента не обхаживать, не предлагать ему что-то, то он и не будет это сам искать. Вот если бы последовало предложение, то вполне возможно он бы им и воспользовался. Банки пока не только этого не делают, но по большому счету и не знают своих подобных продвинутых клиентов, которые последний раз были в отделении пару лет назад.

Клиентом в Интернете надо управлять – аккуратно (чтобы не вспугнуть) и последовательно (чтобы довести до верного решения). Слово «верное» тут важно. Принятое решение должно быть выгодным и клиенту, и банку. Манипулирование клиентами в удаленных каналах также возможно – это игра на чувствах, на эмоциях, на сиюминутном спонтанном решении. Но один «клик» может привести к сделке, о которой клиент затем серьезно пожалеет и растрезвонит всему Интернету о жуликоватом банке.

- Все сейчас говорят, что розница – это драйвер роста банков и основное конкурентное поле. Но в большинстве своем это какая-то странная розница, состоящая из зарплатных проектов: фактически клиент выбирает банк совсем «не по любви». Тогда зачем все эти движения вокруг розничного клиента, если все равно его приведет работодатель из корпоративного сектора?

- Зарплатные проекты – это был первый драйвер розничного роста. Но банки не могут не заметить ситуации, когда зарплата приходит на карту и тут же улетает с нее на различные электронные и мобильные кошельки, другие банковские карты. Особенно это заметно в крупных городах, в регионах просто снимают через банкомат всю сумму до нуля. То есть клиент пользуется тем, что ему удобно, а не тем, что навязано работодателем. И тогда зарплатный банк – это всего лишь транзитные счета, не более того, а другими продуктами банка клиент не пользуется. Так что крупные розничные банки живут и развиваются вовсе не за счет зарплатных проектов.

- Пять лет назад вы говорили о финансовом супермаркете, прогнозировали, что банкам придется бороться за свой бренд на прилавке. Осознали ли они это?

- Пока нет. Они строят финансовые супермаркеты, в которых продают только свои продукты. Нет гипермаркета, где на витрине выставлены продукты различных банков. Но посмотрите – появился «Яндекс-Маркет», и это стало большой проблемой для сетевых ритейлеров, которые тоже считали себя очень крутыми ребятами. Клиенту ведь теперь даже не надо через поиск выбирать самую низкую цену – ему нужно просто зайти и выбрать то, что он хочет, из автоматически подобранных и отсортированных предложений. На западе финансовые супермаркеты построены по такому же принципу. Помните ролики с забавным сурикатом портала www.comparethemarket.com? Начинали они со сравнения страховых продуктов, сегодня там уже сравнение кредитных карт от разных банков и не только. К примеру, если человеку нужна страховка, он вводит свои данные на соответствующем портале – и ему предлагаются на выбор три самых дешевых варианта. Если, помимо стоимости, ему важна, например, надежность компании, то это будут одновременно три самых дешевых и надежных варианта.

- В одном из своих комментариев к статье про офисы будущего вы упомянули, что осознание опоздания в технологиях подступает незаметно. Как банку понять, что он опоздал? Как догнать?

- В том-то и дело, что эта точка очень зыбкая. Понять это можно, когда вдруг выясняется, что клиентская база уменьшилась, когда снизился оборот по клиентским счетам – это означает, что люди завели себе другие карты. Если растет оборот у конкурента, то это еще один четкий сигнал того, что или съедается доля на растущем рынке, или происходит отток клиентов. Степень опоздания, по сути, измеряется в деньгах и объеме клиентской базы.

- Как по вашим оценкам отразится на развитии розничного бизнеса банков кризис доверия? Не свернут ли все, кроме госбанков, свои «клиентоориентированные» IT-проекты?

- Сложно сказать. Если наступит кризис, плохо будет всем. Здесь опасность еще и в том, что кроме объективных причин, у кризиса есть и психологическая составляющая. Банки больше всего боятся, что большая часть вкладчиков заберет свои деньги, а ведь все модели управления рисками предполагают, что далеко не все вкладчики одновременно встанут в очередь за получением своих денег. Если включится эффект домино, банкам точно будет не до инноваций до того времени, пока не стихнет паника.

- Как встречают идею омниканальности банкиры, когда вы презентуете ее на профильных конференциях?

- Они думают, что омниканальность уже у них есть. Мало кто на лету улавливает разницу между много- и омниканальным обслуживанием. Мол, наш клиент также может позвонить в контактный центр, посетив сайт банка и оставив там заявку. Но разница в том, что специалист контакт-центра не увидит, что клиент только что был на сайте и начнет ему рассказывать про условия продукта, о которых клиент только что прочитал сам, и задавать вопросы, на которые клиент только что ответил в анкете-заявке. Общение на каждом этапе с клиентом с учетом введенной или рассказанной им ранее информации, с учетом его предыдущего опыта работы с банком, с учетом его предпочтений и интересов и вне зависимости от того, с какого устройства или по какому каналу обращается клиент, – вот ключевая характеристика омниканальности.

Чтобы построить омниканальность, необходимо модернизировать свою ИТ-инфраструктуру в плане интеграции систем, в частности, обеспечить выполнение сквозных процессов и мгновенное предоставление полной информации. Когда человек работает с мобильного устройства или через интернет-банк, то он не может и не должен ждать. Мы можем помочь банку решить эту задачу, проработать вместе с ним возможные путешествия клиента по реальным и виртуальным витринам и офисам банка, рассмотреть все возможные сценарии и обсудить маркетинговые механизмы, которые обеспечат отслеживание путей клиента к банковскому продукту и позволят управлять ими. Ну и, разумеется, поможем в выборе платформ, систем и решений, которые обеспечат все это в комплексе. Сюда же включаются подготовка электронного творческого контента, публикация по всем каналам целостного маркетингового сообщения по продуктам и услугам банка, отслеживание поведения клиента в различных каналах, аналитика посещений, маршрутов прохождения страниц сайтов или мобильных форм, навигация по онлайн-банкингу, измерение конверсии и отдачи от вложений в те или иные каналы, той или иной телемаркетинговой кампании, того или иного маркетингового сообщения, промо-акции, спецпредложения, а также сегментирование и персонализация клиента в электронных каналах.

К примеру, современные средства для цифрового маркетинга дают возможность отслеживать, с каких площадок пришел клиент и по каким ключевым словам, какие ресурсы генерируют клиентский поток и какой существует коэффициент конверсии посетителей в клиентов. В итоге появляется большая гибкость в персонализации предложений клиенту, вплоть до того, что ему можно показывать разную рекламу в зависимости от типа устройства, которое он использовал. К примеру, молодой мужчина зашел днем и с ноутбука – значит, скорее всего, сейчас он на работе, ему можно показать предложения по автокредитам, поскольку на работе мужчины любят обсуждать, кто на чем ездит. А если зашел вечером и с планшета – значит, лежит дома на диване, так что покажем ему тихую семейную картинку с уютным домом и рекламой ипотеки. Если же банк видит, что клиент оставляет большую часть зарплаты на карточке или не тратит ее полностью, то можно в интернет-банке аккуратно сбоку поставить ненавязчивую рекламу депозита или даже сделать персональное предложение. Конечно, это все очень упрощенно, но это показывает принцип, по которому работает цифровой маркетинг.

Сейчас даже по опыту EPAM Systems мы видим, что такие вещи становятся очень востребованными. В прошлом году мы приобрели в Штатах крупное маркетинговое агентство Empathy Lab, которое как раз специализируется на проектах по разработке цифровых стратегий и выстраивании цифрового маркетинга. Один из наших уже совместно реализованных проектов – это разработка системы по управлению благосостоянием клиента для западного инвестиционного банка. С ее помощью клиент может самостоятельно или при поддержке со стороны финансового консультанта задать свои финансовые цели, обрисовать свой профиль (возможности, ограничения, расходы, доходы и др.) и получить конкретные рекомендации по действиям, которые приведут к желаемым результатам. А потом последовательно их выполнять, следуя подсказками или корректировкам системы. Один клиент – молодой, хорошо зарабатывающий человек с целью купить крутую машину и каждый год отдыхать в экзотических странах. Другой клиент – семейный мужчина с двумя детьми, ценит стабильность и хочет переехать в трехкомнатную квартиру. Система для каждого из них подбирает и показывает наиболее подходящие банковские продукты. Причем вся информация подается красиво, интерактивно, без длинных и скучных анкет и вопросов. Клиент сам намечает путь, по которому пойдет, но банку нужно встретить его и в нужный момент предложить оптимальный продукт фактически со стопроцентной гарантией, что клиент им воспользуется.