заместитель председателя правления Росбанка Улан Илишкин– Улан Владимирович, в Росбанке вы курируете направление стратегического планирования и развития. Чем занимается этот департамент?

– Перед департаментом стоит несколько задач. Самая главная – обеспечение устойчивого развития банка путем разработки среднесрочных и долгосрочных планов и контроль за их исполнением с помощью системы KPI. Важно понимать, в какую сторону движется банк, и соотнести это с планами и потребностями его акционеров.

– Куда движется банк, и чего хотят его акционеры?

– Акционеры хотят, чтобы банк по всем показателям был крупнейшим частным иностранным банком в России. Сейчас мы лидеры по уровню капитала первого уровня.

Среди приоритетов в стратегии – развитие дистанционных каналов обслуживания, включая повышение эффективности и удобства работы пользователя в Интернете. Кроме того, наблюдая, как развивается ситуация на рынке, очень важно следить за качеством кредитного портфеля – это еще один приоритет банка. Мы видим, что в последнее время в портфелях банков выросла доля необеспеченных кредитов. Как следствие, рост доли просроченной задолженности, что также негативно влияет на качество портфелей в целом. Все эти тенденции требуют определенной реакции в полугодовой-годовой перспективе. Нужно проводить гибкую политику в области рисков, более внимательно подходить к оценке заемщиков, уделять большое внимание сбору просроченной задолженности.

– Какие основные причины неплатежей?

– Есть много причин, по которым люди не платят. Количество заемщиков банков, которые не обслуживают кредит из-за финансовых проблем, в целом по системе увеличилось по сравнению с прошлым годом в два с половиной раза. Это очень плохой признак, который не может не беспокоить ЦБ.

Очень много клиентов (до 30% в целом по рынку) имеют больше трех кредитов. То есть они берут новые кредиты, чтобы погасить предыдущие. С другой стороны ряд банков имеет слабый контроль с точки зрения рисков: они выдают несколько кредитов в одни руки. Из-за такой безответственной политики мы косвенно начинаем страдать. Предположим, мы выдали кредит, а потом заемщики пошли в другой банк и получили там второй кредит, а дальше возникает вопрос: куда заемщик пойдет гасить долг в первую очередь – в наш банк или какой-то другой.

– Какие глобальные тенденции есть на мировом финансовом рынке, и какие из них есть (будут) в России?

– С каждым годом все больше клиентов начинают пользоваться дистанционными каналами обслуживания. Происходит фундаментальный сдвиг в потреблении банковских услуг. Большинство продуктов уже можно приобрести через Интернет, с помощью мобильных телефонов или киосков самообслуживания. Падает роль сети как таковой.

Это – одна из ключевых тенденций, которая проявляется на глобальном уровне. Происходит активное развитие мобильного банка, интернет-сервисов. Здесь мы практически не отстаем от общепринятого тренда. Недавно у нас произошло знаменательное событие: мы запустили обновленную версию интернет-банкинга.

Мы пониманием, что без соответствующих изменений можно оказаться в группе банков (кстати, достаточно большой), которые не сильно отличаются друг от друга и не могут сделать дополнительный offer, который выделил бы их среди других игроков рынка. Такой подход нас не устраивает. Если говорить о том, что предлагает сегодня банковский сектор, то здесь всё примерно одинаково. Именно поэтому один из важнейших аспектов в нашей стратегии – понять, чем мы отличаемся и чем хотим отличаться от других банков.

– Росбанк планирует сокращать свою филиальную сеть?

– Сейчас мы хотим привести в порядок дистанционные каналы, чтобы не вылететь из этой гонки. Безусловно, речь не идет о каком-то масштабном сокращении филиальной сети, но мы, естественно, внимательно смотрим на эффективность наших отделений.

– Проблема в том, что рынок очень быстро копирует удачные образцы.

– Согласен. Но, во-первых, важно пусть на пару месяцев, но быть впереди других, иметь хотя бы небольшой задел. Во-вторых, не все банки могут позволить себе инвестировать в инновации. Мы – можем.

– Какую стратегию развития банков считаете сейчас наиболее эффективной?

– Для банка, работающего во всех сегментах, приемлемой является модель, в которой один бизнес поддерживает другой. Это основной принцип функционирования универсального банка.

Сейчас нас больше всего интересует повышение эффективности процессов взаимодействия между различными направлениями бизнеса, получение максимального синергетического эффекта. Условно говоря, принимая на обслуживание корпоративного клиента, мы понимаем, что нам интересно сотрудничество с ним еще и в области зарплатного проекта. Тогда мы можем соглашаться на более низкую маржу, выдавая крупный корпоративный кредит, но при этом получать доходность за счет других продуктов, которые мы продаем, например, сотрудникам этого корпоративного клиента или предлагаем факторинговые услуги его поставщикам. Таким образом, мы получаем комплексный эффект и более высокую доходность по операциям.

– Что относится к сильным сторонам Росбанка?

– Мы планируем серьезно нарастить наш инвестиционный банковский бизнес. Банк неплохо представлен на этом рынке, по ряду позиций мы идем наравне с Morgan Stanley и другими известными инвестиционными банками. У нас есть хорошая экспертиза, методология и возможности Societe Generale, в Росбанке работает достаточно много специалистов из Лондона и Парижа.

Сегмент малого и среднего бизнеса в абсолютном выражении у нас небольшой. В стратегии банка по данному сегменту основной акцент сделан на средний бизнес и на верхний сегмент малого бизнеса. Это направление выбрано неслучайно: мы понимаем, что если экономическая ситуация будет не благоприятна, то первым «обваливается» именно этот клиентский сегмент.

Private banking в Societe Generale является очень сильным блоком. Исторически мы были лидерами на этом рынке, и он остается для нас интересным. Сейчас мы пытаемся ту методологию и продуктовый ряд, который есть в Группе, перенести на российскую почву и получить дополнительный результат.

– Что нужно сейчас клиентам private banking?

– Ни для кого не секрет, что после ситуации с Кипром многие состоятельные клиенты задумались над вопросом о том, как дальше защищать свои средства. С учетом ситуации в ряде оффшорных зон беспокойство многих частных клиентов только усиливается. У нас есть возможность предложить им необходимый сервис как в России, так и на международном рынке (управление бумагами, портфельные инвестиции, создание трастов, используя возможности Societe Generale в Женеве).

– Какое место в портфеле банка занимает ипотека?

– Если посмотреть на портфели европейских банков, то у них в ритейле ипотека занимает процентов 70. В России процентное содержание ипотеки в общем портфеле банков пока гораздо меньше. Мы понимаем, что постепенно ее доля будет расти, однако в настоящее время существуют некоторые ограничения для роста ипотечного портфеля. Например, уровень доходов. Доход на семью с учетом цен на квартиры, особенно в больших городах, еще недостаточно велик. Это является сдерживающим фактором для быстрого роста ипотеки.

Ипотека для нас – один из ключевых сегментов. Это – базовый продукт, который позволяет построить с заемщиком долгосрочные отношения. Ипотечному клиенту мы можем предложить ряд дополнительных продуктов для него и его семьи.

– То есть концепция такого семейного банка?

– Да. Такая стратегия принята во всех подразделениях Societe Generale.

– Если вернуться к ипотеке, то еще одним сдерживающим фактором здесь является ее низкая маржинальность?

– Для банков, у которых нет длинной ликвидности, это серьезное ограничение. У нас такой проблемы нет. Росбанк самодостаточен в области фондирования, ресурсы группы мы не привлекаем.

– Но «дочкам» все равно легче живется?

– Проще живется с точки зрения методологии, понимания рынка, использования дополнительных ноу-хау. Но нам сложнее в том, что помимо Центрального банка, приходится отчитываться еще и перед головным офисом, что требует дополнительных усилий.

– Почему так мало банков с иностранным капиталом работает в России?

– До кризиса было много. В 2008–2009 годах с рынка ушли 7–8 банков. Они не успели достигнуть критической массы.

– Могут появиться у нас новые иностранные банки?

– Из европейских банков сюда никто в ближайшее время не придет. Что касается американцев, то я не верю, что они могут начать работать в России, индусы – тоже вряд ли. Из серьезных игроков, которые могут зайти, несмотря ни на что, только китайцы. Это реальность, которая может материализоваться в любой момент. Китайцы – люди прагматичные, они вместо наших трех-пяти лет планируют на 30 лет вперед.

– И как это перераспределит рынок?

– В таком случае будет очень серьезное перераспределение. Для китайцев это будет в чистом виде покупка. Получать разрешение на покупку крупного сетевого банка в России придется на самом верху и не без политического решения, так как это уже геополитика. Это как продать кусок железной дороги. Несколько лет назад эта тема уже обсуждалась, но разрешения они так и не получили.

В настоящее время для российской банковской системы присутствие европейских и даже американских банков не представляет существенной угрозы. Их доля не критична – от 5 до 10% в какой-то определенной нише. Росбанк с учетом своих дочерних банков «Русфинанс Банка» и DeltaCredit (банки группы Societe Generale в России. – прим. Bankir.Ru) занимают в ритейле твердое третье место после Сбербанка и ВТБ. Мы неплохо себя чувствуем на российском рынке.

– Вы возглавляли HR-департамент Росбанка, поэтому хотелось бы поговорить о кадрах. Мне кажется, в первичном восприятии банка клиентом большую роль играет не его топ-менеджмент, а менеджеры, операционисты, сотрудники колл-центров.

– Я согласен с этим. Если только банк не занимает в части коммуникаций более активную позицию, а его лидер не является сам по себе брендом, как, например, Герман Греф.

– Как решается вопрос с «низшим эшелоном» сотрудников? Где их найти, как обучить и мотивировать для эффективной работы?

– У нас есть большая программа «Бренд работодателя», где предусмотрен целый набор подобных инициатив.

Если говорить о сотрудниках колл-центров, то здесь есть мотивационная система – лучшая на сегодняшний день по сравнению с другими колл-центрами. Она очень четко завязана на эффективность сотрудника и того подразделения, где он работает. Благодаря этому, человек, выходящий вечером с работы, знает, сколько он заработал за этот день дополнительно. Коллективная «надбавка» зависит от показателей эффективности работы всего колл-центра в течение месяца.

Кроме того, сотрудник колл-центра, отработавший в банке больше 6–9 месяцев, имеет преимущественное право получить другую работу в отделении, у него есть возможность карьерного роста. Для нас выгодно этого сотрудника сохранить.

– Но люди все равно постоянно переходят из банка в банк.

– Есть проблема текучести кадров. Безработица в Москве стремится к нулю, и молодые сотрудники, приходя работать в банк, даже не убирают из Интернета свое резюме.

– Каких специалистов не хватает банкам?

– Самая большая нехватка специалистов в области методологии. Кроме того, очень мало хороших банковских маркетологов. Или они есть, но очень дорогие, к тому же не факт, что этот сотрудник окупится.