Конкурентные преимущества банков в современном мире во многом зависят от того, какое внимание уделяет топ-менеджмент развитию высоких технологий. О текущей работе технологического блока, проблемах, которые приходится решать, и о планах на будущее рассказал в интервью НБЖ директор технологической дирекции ТрансКредитБанка (ТКБ) Денис Сотин.

МЫ НА ДЕЛЕ ВНЕДРИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ СЕТИ

- Денис, какие изменения претерпел технологический блок ТрансКредитБанка за последние годы?

- Произошли достаточно серьезные изменения. С 2010 года у нас начал работу департамент банковских технологий и бизнес-архитектуры, который был призван оптимизировать взаимодействие блока ИТ, бизнеса и операционных подразделений.  Одной из его основных задач стало внедрение проектного управления, в первую очередь, в розничном бизнесе, который банк планировал в то время активно развивать.

В течение 2010 года и в начале 2011 года мы активно оптимизировали процессы взаимодействия и оперативного внедрения новых технологий, что способствовало запуску розничных продуктов.

В середине 2011 года было принято решение в определенной степени переформатировать технологические ресурсы, объединить их в единую дирекцию и выделить проектный офис, который был бы ориентирован на нужды банка в целом. Это можно назвать первым этапом реорганизации технологического блока.

2012 год мы посвятили тому, что в рамках технологической дирекции продолжили оптимизацию процессов взаимодействия с бизнесом, отработали различные регламенты взаимодействия подразделений в рамках дирекции, в том числе выстроив работу всех линий поддержки, разделили функционал, четко разграничив функции развития и сопровождения и распределив данный функционал между ресурсами дирекции. Логическим завершением этой реорганизации стало создание двух больших блоков - развития и внедрения, сопровождения и эксплуатации, структурно оформленных в департаменты. В то же время в рамках дирекции было выделено отдельное управление, которое занимается развитием корпоративного хранилища данных и системы построения различных видов отчетности на его основе. Такая обособленность вполне обоснована, поскольку речь идет о вопросах оперативного изменения отчетности, добавления новых отчетов, развития хранилища данных в условиях многофилиальности и частичной децентрализации систем. Выделение отдельного управления и набор необходимых кадров позволили повысить качество и оперативность решения вопросов, связанных с различными видами отчетности (в первую очередь, обязательной), а также значительно улучшить ситуацию с обеспечением качества данных.

Кроме того, выделено управление, являющееся, по сути, офисом СЮ. Оно занимается планово-договорной работой, материально-техническим снабжением, взаимодействием с ИТ-ресурсами филиалов банка и контролем их деятельности.

Подчеркну, что за прошедший год мы не на словах, а на деле внедрили функциональное управление ресурсами сети и сейчас все они подчиняются напрямую руководству технологической дирекции. Это было необходимо, поскольку ранее банк был в достаточной степени децентрализован в управлении, в том числе и в части ИТ. В текущих же условиях централизация управления неизбежна для обеспечения качественной и оперативной поддержки технологических процессов интеграции банка в группу ВТБ.

На наш взгляд, та реорганизация, которая логически завершилась в 2012 году, позволила очень четко распределить ресурсы и роли и избежать существующего ранее «микса», что крайне важно для оперативного решения технологических задач как при присоединении к ВТБ24, так и для последующей интеграции ИТ-ресурсов банка в ИТ-блок ВТБ24.

ДЛЯ БАНКА ВСЕ ВОПРОСЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ДОСТАТОЧНО ВАЖНЫ

- Если подвести итоги 2012 года, то о каких его результатах вы можете сказать?

- 2012 год был достаточно насыщенным и успешным в части ИТ. У нас было инициировано большое количество проектов, направленных, в первую очередь, на оптимизацию управления ИТ и на максимально возможную централизацию основных систем банка. Понятно, что в условиях интеграции в группу ВТБ и присоединения ТКБ к ВТБ24 рассматривать какие-то глобальные изменения ИТ-ландшафта и ИТ-инфраструктуры достаточно сложно. Некоторые проекты были остановлены, поскольку нецелесообразны в перспективе, но мы предприняли все возможные шаги для оптимизации существующей инфраструктуры.

Для банка особенно важны проекты по централизации ИТ-ресурсов и управлению ими, так как мы понимаем, что во время интеграции столкнемся с определенным количеством операционных рисков. Процесс интеграции достаточно сложный, и централизация позволит сделать его более управляемым и оперативным, а также избежать проблемы с возможным недостатком ресурсов на местах.

С марта - апреля 2012 года идет достаточно большой и успешный проект по переносу всех операций физических лиц, которые раньше у нас учитывались в рамках системы Диасофт 5NT, в единое ядро, которым станет АБС «БАНК XXI ВЕК» компании «ИНВЕРСИЯ». В результате после присоединения ВТБ24 получит только одну, и при этом централизованную, систему, которая учитывает все операции физических лиц. Это значительно упростит взаимодействие по анализу единой клиентской базы, созданию и использованию единого клиентского справочника, организации различного взаимодействия между системами двух банков.

Второй масштабный процесс - это физическая централизация тех АБС Диасофт 5NT, которые находились и находятся до сих пор в филиалах, на базе единой площадки в Москве. Этот проект мы планируем завершить к концу I квартала 2013 года, он идет по плану, особых затруднений мы не испытываем, большая часть АБС филиалов уже перенесена на централизованную площадку в Москве, что в дальнейшем позволит оптимизировать сопровождение серверных мощностей, повысит контролируемость и оперативность внесения изменений, снизит нагрузку на ИТ-персонал сети.

Хочу отметить также большой проект  по  централизации  дистанционного обслуживания юридических лиц. До недавнего времени мы применяли децентрализованные версии дистанционного банковского обслуживания (ДБО), которые находились в разных филиалах, в том числе использовались разные версии. В связи с процессом централизации управленческих и технологических процессов в настоящее время все филиалы переведены на новое централизованное решение «банк-клиент» компании BSS. В результате банк получил все преимущества, которые дает именно централизованная система, в том числе возможность оперативного внедрения новых функциональностей, обеспечения централизованных механизмов противодействия возможному мошенничеству и т.д.

Выше я говорил об основных процессах, направленных на централизацию управления и контроля имеющихся ресурсов. Необходимо также сказать о проектах, связанных с повышением надежности систем и обеспечением должного уровня их доступности. Мы понимаем, что, централизуя все системы тем или иным образом (логически и/или физически), мы принимаем на себя ответственность за качество предоставляемых сервисов. Впервые в этом году в банке введен SLA (service level agreement) по доступности систем. Внедренная система мониторинга доступности сервисов развивается и будет развиваться для того, чтобы давать объективный результат, который позволит контролировать уровень доступности, делая его прозрачным для подразделений вне ИТ-блока, в том числе для руководства банка, чтобы оценить деятельность руководства дирекции по данному направлению. Мы уделяем этим процессам очень большое внимание, потому что понимаем: в рамках интеграционных процессов и объединения балансов банков обеспечение высокого уровня доступности систем и их производительность - очень серьезное направление.

Еще один проект, который был успешно завершен в 2012 году, - внедрение единой первой линии поддержки в банке, которая до этого существовала только в Москве. Сейчас централизованная диспетчерская служба работает на всю сеть, ресурсы у нас сосредоточены в Москве, Екатеринбурге и Иркутске.

Мы обеспечиваем практически круглосуточный режим работы, поэтому все пользователи имеют возможность регистрировать инциденты, тем или иным образом связанные с ИТ-сервисами.

РАНО ИЛИ ПОЗДНО БОЛЬШИНСТВО СИСТЕМ ТКБ БУДЕТ ВЫБЫВАТЬ

- Что представляет собой ИТ-ландшафт ТрансКредитБанка в настоящее время? Каким он будет после ноября 2013 года (момента юридического присоединения к банку ВТБ24)?

- В 2013 году глобальных изменений в ИТ-ландшафте не произойдет. Можно сказать, что мы присоединяемся в том виде, в каком существуем сейчас, с учетом процессов оптимизации и централизации. Разумеется, продукты для физических лиц будут продолжать жить в системах ТКБ, поскольку вопрос ИТ-миграции в данном случае достаточно нетривиален. То же самое касается обслуживания юридических лиц.

После присоединения банка к ВТБ24 будет осуществляться трансформация филиальной сети ТКБ, это произойдет уже в 2014 году. Планируется следующий сценарий: в течение года филиальная сеть ТКБ будет трансформирована в сеть офисов ВТБ24 и привязана к их базовым филиалам. В процессе трансформации начнется выбытие систем ТКБ. В первую очередь при трансформации выбывать будут локальные АБС Диасофт 5NT, поскольку мы будем переводить офисы на системы ВТБ24.

Продажа продуктов с момента присоединения через системы ТКБ тоже не будет производиться. Учет операций с физическими лицами останется в системе АБС «БАНК XXI ВЕК» компании «ИНВЕРСИЯ» до момента «дожития» старых продуктов ТКБ или до момента принятия решения о миграции оставшихся продуктов ТКБ в системы ВТБ24.

Планируется, что дистанционное обслуживание юридических лиц сохранится в том виде, в каком оно существует в ТКБ, и далее ВТБ24 будет использовать его в своем целевом контуре. Иными словами, ТКБ предоставит готовое централизованное решение с готовым пулом клиентов, которое в дальнейшем будет использоваться как один из вариантов ДБО при условии соответствующей интеграции с системами ВТБ24.

Хранилище данных останется, оно будет использоваться и для консолидации отчетности объединенного банка. Сейчас отрабатываются различные варианты, включая совместное использование имеющихся наработок в части консолидации отчетности.

Понятно, что рано или поздно почти все системы ТКБ, помимо ДБО и части систем по консолидации отчетности, будут выбывать из ИТ-ландшафта объединенного банка. Происходить это будет, как уже отмечалось, либо по мере «дожития» продуктов ТКБ, либо до принятия решения в какой-то момент о миграции оставшихся продуктов в системы ВТБ24 и прекращении жизни систем ТКБ.

- О каких этапах интеграции Транс-КредитБанка с группой ВТБ в 2013 году можно говорить? Это уже финишная прямая или все еще какие-то подготовительные работы? Что именно происходит сейчас в технологическом блоке?

- Подготовительный этап интеграции - это 2012 год. К концу 2012 года мы вышли на финишный этап подготовительного периода.

Сейчас ведутся конкретные работы, нацеленные на запуск в I квартале 2013 года пилотного проекта по продаже продуктов ВТБ24 через удаленные рабочие места в офисах ТКБ. Пока речь идет о двух филиалах, но уже с начала II квартала планируется внедрение продаж продуктов ВТБ24 через удаленные рабочие места по всей филиальной сети. Я считаю, что это крупный и серьезный проект, который выводит банк практически на финишную прямую подготовки к присоединению и позволяет подготовить персонал сети ТКБ к работе в системах ВТБ24 и обучить стандартам работы ВТБ24.

Проводится целый ряд экспертиз по подготовке к продаже продуктов ВТБ24, в частности планируется перекрестное расширение продажи кредитов, которые будут выданы ВТБ24 через удаленные рабочие места со счетов ТКБ (в последующем аналогично планируется обеспечить погашение кредитов ТКБ со счетов ВТБ24).

По нашим оценкам, большинство доработок, не сделанных в 2012 году, должны быть завершены к концу I квартала этого года. Конечно, какие-то рабочие вопросы будут возникать, но их будет уже не так много. Большая часть наших усилий сконцентрируется на аналитике и разработке вопросов, которые непосредственно связаны с присоединением ТКБ к ВТБ24.

Уже сейчас осуществляется большое количество технологических экспертиз, ведется аналитическая работа, связанная с целым комплексом проблем, которые необходимо решить в обязательном порядке к дате присоединения. Речь идет о формировании единой отчетности, единого баланса, передаче активов и пассивов, едином кадровом учете, построении системы расчетов единого банка и т.д.

УВЕРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ-НЕМАЛОВАЖНЫЙ ФАКТОР ДЛЯ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ

- Вам сейчас приходится решать чрезвычайно сложную задачу интеграции двух крупных банков с разнообразным и постоянно изменяющимся ИТ-ландшафтом. Что самое трудное для вас в этом процессе? Как можно минимизировать проблемы?

- Наверное, самое трудное -финализация видения по каждому конкретному вопросу. Поскольку иногда некоторые установки и экспертизы, сделанные на первоначальном этапе, в ходе более глубокой проработки теряют свою актуальность, и становится ясно, что действовать нужно по-другому.

Скорее всего, основной момент -это согласование позиций двух сторон. Два разных банка - это два разных ландшафта, разные ресурсы и разные подходы по управлению изменениями. Но мы выработали определенные регламенты, и с помощью наших проектных офисов, работающих в рамках трех банков группы (ВТБ, ВТБ24, ТКБ), достаточно успешно удается эти вопросы решать. Мы утверждаем соответствующие концепции, прорабатываем совместные экспертизы.

Важный момент - это мотивация персонала. Присоединение - это не развитие банка, однако мы понимаем, что для тех людей, которые сейчас работают в ТКБ - это серьезный и уникальный опыт. Возможно, стоящие задачи несколько иного направления, чем задачи развития банковского бизнеса, но по своей глобальности и сложности они зачастую не меньшего масштаба, и этот опыт будет востребован в дальнейшем.

Я думаю, все понимают, что уверенность персонала в завтрашнем дне - это немаловажный фактор для успешной работы, поэтому по технологическим ресурсам в ТКБ уже принимаются серьезные решения в части наследования персонала и обеспечения его уверенности в перспективах в объединенном банке.

- Какие процессы сейчас происходят в рамках стратегии оптимизации ИТ-систем банка?

- Я частично об этом уже говорил выше. Речь идет о вопросах централизации систем, что позволит повысить контролируемость ситуации в Москве и снизить нагрузку на филиальную сеть, обойтись без прироста дополнительных ИТ-ресурсов в процессе миграции, а возможно, даже каким-то образом оптимизировать их.

Хочу подчеркнуть, что мы оптимизируем не только процессы на уровне инфраструктурных проектов, но и ИТ-бюджет в целом. В ходе постоянных переговоров и поиска оптимальных конфигураций взаимодействия мы приходим к оптимизации издержек на административно-управленческие расходы.

ЗАО «ТРАНСКРЕДИТКАРТ» - ЭТО МОЩНАЯ ПР0ЦЕССИНГ0ВАЯ ПЛОЩАДКА

- В августе 2012 года вы говорили, что возможно организационно-юридическое объединение процессинга ТрансКре-дитКарт с процессингом группы ВТБ 000 «МультиКарта». Что сейчас происходит в этой связи?

- Действительно, сейчас активно прорабатывается вопрос юридического объединения процессинга Транс-КредитКарт с процессингом группы ВТБ -  МультиКартой. Более того, генеральный директор ТрансКредитКарт уже является заместителем генерального директора МультиКарты. С технологической точки зрения процесс начался достаточно давно, сейчас активно прорабатываются вопросы межхостового соединения тех сервисов, которые будут востребованы в рамках объединенного процессинга, вопрос технологического развития объединенного процессинга.

И МультиКарта, и ТрансКредитКарт -  достаточно большие и мощные про-цессинги, у каждого есть своя специфика, свои особенности. При этом мы считаем, что ТрансКредитКарт - процессинг с достаточно высоким уровнем функциональности, с большим количеством продуктов и сервисов, которые будут востребованы в рамках группы ВТБ в целом и позволят привнести в группу некую дополнительную синергию в части новых сервисов и возможностей.

ТрансКредитКарт будет развиваться в рамках МультиКарты, объединение двух процессингов позволит группе получить дополнительное value именно в части функциональных возможностей, потому что в ТрансКредитКарт есть серьезные разработки, компания может оперативно и качественно внедрять новые сервисы. Для МультиКарты это ценное приобретение, она получает опытный персонал, достаточно четко отстроенные процессы с высоким уровнем доступности систем. Кроме того, с технической стороны ТрансКредитКарт - это мощная процессинговая площадка, соответствующая всем требованиям и стандартам платежных систем, в том числе и стандарту PCI DSS.

- Билетоматы - это достаточно новый продукт. Планируете ли вы увеличение сети и функциональности билетоматов?

- Надо четко понимать, что билетоматы находятся в собственности РЖД, поэтому потребность в количестве и функциональности определяет РЖД. ТКБ выступает только банком-эквайе-ром, ТрансКредитКарт осуществляет обслуживание билетоматов для РЖД.

Отвечая на ваш вопрос, должен признать, что сейчас у РЖД действительно есть ряд проектов по развитию функциональности билетоматов, в том числе по возможности оплаты приобретаемых билетов наличными. В части экстенсивного развития процесс постоянно идет, количество билетоматов увеличивается.

- Как обстоят дела с развитием бесконтактных платежей в банке?

- Запущен проект по эмиссии карточек PayPass, уже в некоторых местах с их помощью можно оплачивать те или иные услуги. Я уверен, что нужно ориентироваться на развитие бесконтактных платежей, но только там, где это действительно необходимо: в парко-матах, на заправках самообслуживания и т.д. Думаю, банки придут к кейсам по применению данных технологий исходя из своих реальных возможностей и потребностей.

ПРОЦЕССЫ ИЗМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЧЕТКИМИ, ПРОЗРАЧНЫМИ, ПОНЯТНЫМИ БИЗНЕСУ

- Каким образом, на ваш взгляд, можно повысить качество предоставления ИТ-услуг внутренним и внешним пользователям банка?

- Информационные технологии не должны быть оторваны от бизнеса и не должны жить сами по себе. Процессы изменения информационных систем, внедрения новых сервисов и продуктов должны быть четкими, прозрачными, понятными бизнесу как заказчику. Бизнес должен знать все этапы выполнения работ, их сроки, влиять на расстановку приоритетов и на управление задачами, которые реализуются в разных функциональных блоках.

Зачастую основная проблема в банках - это то, что бизнес-заказчики не до конца знают, чего хотят, а ИТ-подразделение, в свою очередь, не до конца мотивировано, чтобы понять, чего хочет бизнес. Эта проблема должна решаться на уровне руководства. Все процессы должны быть четко регламентированы, должна быть понятна последовательность предпринимаемых шагов.

С точки зрения качества предоставляемых сервисов в идеале необходимо стремиться к тому, чтобы руководство банка, ключевые заказчики и потребители услуг имели возможность объективно и независимо оценивать уровень доступности сервисов. Это непосредственным образом влияет на качество предоставления сервисов внешним заказчикам. Любой сервис, предоставляемый бизнесу, складывается из определенного количества ИТ-сервисов, разложенных на составляющие, за которыми лежит некая инфраструктура - серверы, коммуникации, ПО, межпрограммные связи.

В РАМКАХ КРУПНОГО БАНКА РЕСУРСОВ НУЖНО МНОГО, ПОЭТОМУ ВОЛЬНО ИЛИ НЕВОЛЬНО ПРИХОДИТСЯ ПРИБЕГАТЬ К АУТСОРСИНГУ

- Каково ваше отношение к аутсорсингу в банковских ИТ?

- Я нормально отношусь к аутсорсингу. Есть компании, которые специализируются на предоставлении тех или иных решений и имеют свои собственные ресурсы для разработки решений. В данном случае я «за» аутсорсинг, потому что банку не нужно нанимать специалистов, он использует ресурсы компании. С одной стороны, если вендор достаточно квалифицированный, это позволяет очень четко выстроить процесс взаимодействия. Мы понимаем, что все знания и компетенции сосредоточены у разработчика, это позволяет спокойно вести бизнес. Мы ориентируемся на ресурсы вендора, знаем размер затрат, сроки работ и т.д. С другой стороны, действительно, возникают ситуации, когда наличие собственной разработки хоть в каком-то виде просто необходимо для оперативного и гибкого решения ряда задач.

Нельзя исключать и возможность привлечения ресурсов системных интеграторов, имеющих разные компетенции в различных отраслях. У нас такие прецеденты были, то есть для некоторых задач мы привлекали дополнительные ресурсы одного из наших системных интеграторов. Это нормально, особенно в условиях нашей ситуации, когда ТКБ через год присоединится к ВТБ24. Наращивание собственных ресурсов, хотя оно и запланировано на 2013 год, в больших объемах нецелесообразно, поэтому имеет смысл привлекать аутсорсинг ИТ-решений. Естественно, постановка задач должна идти от банка, контроль также должен осуществляться кредитной организацией.

Есть другой пласт аутсорса - аутсорсинг инфраструктуры, например ЦОДов. Так, для крупного банка, возможно, целесообразно размещать резервный ЦОД у компании-аутсорсе-ра. Для средних и мелких банков аутсорсинг инфраструктуры - это очень хорошее решение. В рамках группы ВТБ есть пример банка «Лето», который пока полностью работает на аут-сорсинговой модели, таким образом ему удается избежать больших капитальных вложений.

Существует также аутсорсинг инфраструктуры в части технической поддержки ИТ или обслуживания печати.  Аутсорсинг  печати  в  рамках группы ВТБ - это достаточно эффективная модель, внедряемая в ТКБ. В рамках крупного банка, как я уже отмечал, ресурсов нужно много, а рынок ИТ-ресурсов достаточно ограничен, в этой ситуации вольно или невольно приходится прибегать к аутсорсингу.

- В завершение нашей беседы обозначьте, пожалуйста, актуальные, с вашей точки зрения, тенденции в развитии банковских ИТ-технологий.

- Происходит поэтапное развитие тех или иных продуктов и решений, которые предлагаются различными вендорами, но я не могу сказать, что за 2012 год в банковских технологиях появилось что-то кардинально новое.

Продуктов и решений действительно много, и большое количество из них может быть использовано. Вопрос здесь заключается в другом: насколько изменяются потребности бизнеса в использовании технологий, так как с точки зрения ИТ, может быть, еще 15 лет назад было разработано что-то уникальное? Но пока бизнес не заинтересован в использовании тех или иных технологий, говорить об их актуальности нецелесообразно. То есть актуальным остается грамотный выбор тех решений, которые позволят обеспечить наибольшую эффективность исходя из поставленных целей.