Олег Антонов, независимый экспертОлег Антонов, независимый эксперт

Часто ли встречаются в жизни руководители любого ранга, имеющие знания и опыт, достаточные для объективной оценки деятельности подчиненных? Рассмотрим, что можно предпринять, чтобы снизить текучесть кадров и удержать хороших специалистов в организации.

Деятельность современной организации основана на труде конкретных работников, без которых невозможно выполнение определенных задач и достижение поставленных целей. Существуют служебные документы, определяющие структуру и регламентирующие взаимодействие, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Но в таких документах обычно не расписываются подробные методы и критерии оценки деятельности отдельного работника или подразделения. Это, по умолчанию, входит в обязанности руководителей конкретных подразделений и всей организации в целом. Часто ли встречаются в жизни руководители любого ранга, имеющие знания и опыт, достаточные для объективной оценки деятельности подчиненных? Чаще всего руководитель любого ранга старается отмежеваться от подобных задач, используя опыт предшественников или опираясь на нормативные документы, разработкой которых обычно занимается подразделение, работающее с кадрами организации. Эффективность такого метода вызывает большие сомнения и требует пересмотра, особенно в современных условиях, когда текучесть кадров во многих областях деятельности растет, а качество подготовки специалистов постоянно снижается.

Отбросив в сторону «горе-работников», которые в силу некомпетентности или плохой подготовки неспособны справиться с поставленными задачами и исполнять возложенные обязанности. Будем говорить о тех, кто имеет профессиональный опыт и знания, достаточные для того, чтобы соответствовать требованиям организации способных справляться с порученным делом. Почему же тогда многие хорошие работники не задерживаются долго в организации, почему переходят туда, где и оплата поменьше и требования жестче? Причины текучести можно искать и находить на стороне, но основа всегда кроется в том месте, где работник не находит достойной оценки себя и своей работы. Даже при хорошей оплате работник начинает искать другое место в надежде найти признание своего профессионализма и личных качеств, которые современный работник ценит гораздо выше, чем это было еще десяток-другой лет назад.

Доказательством этого утверждения может служить рост участников социальных сетей и профессиональных форумов, стремящихся добиться своего общественного признания любой ценой, начиная от размещения своих соображений в области профессиональных интересов, до участия в различных акциях общественного протеста. Рассмотрим, что можно предпринять, чтобы снизить текучесть кадров и удержать хороших специалистов в организации.

1. Документальная основа

Что получает работник, устраиваясь на работу? Правильно, должностную инструкцию, в которой часто описаны требования и обязанности, но где не оговаривается, каким образом будет оцениваться его работа. Насколько полной бывает должностная инструкция в части описания деятельности, часто зависит от руководителя. На чем он основывается, когда составляет такую инструкцию? Обычно на внутренние документы организации, регламентирующие деятельность организации и подразделений. Насколько хорошо составлены такие документы, зависит от многих факторов, в числе которых уровень квалификации и образованности кадровых и административных работников, что обычно желает лучшего. Руководителю любого ранга не стоит надеяться, что определить круг обязанностей и оценить работу его подчиненных сможет посторонний. Во избежание конфликтов и обид подчиненных на необъективность необходимо руководствоваться тем, что имеет отработанную форму и содержание.

Основой для должностной инструкции может и должен стать общепризнанный документ, имеющий статус государственного стандарта. К таким относятся Единый тарифно-квалификационный справочник профессий и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В этих документах достаточно подробно описаны сами профессии и должности, дается градация по квалификации, и приводятся основные требования и обязанности.

Руководителю подразделения остается только воспользоваться этими источниками для создания должностной инструкции для подчиненных, сообразуя основные положения с особенностями конкретной деятельности в организации. Дифференциация по категориям должности (что часто приводит руководителей в отчаяние из-за неспособности разделить сходные обязанности по уровню исполнения с учетом профессионализма и требований) с помощью указанных документов также вполне реализуема, но требует знания специфики деятельности подразделения.

Определение критериев оценки деятельности подчиненных представляет более сложную задачу и может быть произведено только в комплексном виде, учитывающем, помимо профессиональных требований, выраженных в упомянутых справочниках, также и стажа работника, его психофизических возможностей и коммуникационных способностей. Для части критериев, учитывающих профессионализм и стаж работника, поможет сводная таблица по подразделению, в которой должны быть сведены базовые требования по должностям и степень владения навыками (знаниями), требуемыми для исполнения обязанностей по конкретной должности.

Для примера можно рассмотреть таблицу отдела программистов, занятых поддержкой АБС (автоматизированной банковской системы). Основной задачей такого отдела является изменение и разработка исполняемых модулей АБС по заказам-требованиям работников подразделений банка, использующих АБС в повседневной деятельности.

Основные требования по должностиСпециалистСтарший специалистГлавный специалистРуководитель группы
1. Составление алгоритма решения задачиПростой вид по заданию руководителяВозможные варианты с учетом требований заказчикаВыбор оптимального варианта и согласование с заказчикомУтверждение окончательного варианта для исполнения
2. Написание программного кодаПрограмма в развернутом виде с комментариямиВозможные варианты с учетом технических требованийВыбор оптимального варианта и оптимизация кодаУтверждение программы и передача на тестирование
3. Тестирование программыНесложная проверка по параметрам (формы ввода-вывода и др.)Проверка по техническим параметрам (быстродействие, возможности ошибок исполнения)Проверка оптимальности интерфейса пользователя и совместимость с другими программными модулямиПередача на внедрение и согласование с заказчиком (оформление акта сдачи-приемки программы)
4. Обработка задания на создание программыНе предусмотреноПрием заказа, согласование требований и условий с заказчикомФормулировка основных условий по уровню и реализации программыПроверка на полноту учета требований заказчика, согласование задания с заказчиком
5. Постановка задачи для реализации в программном видеНе предусмотреноНе предусмотреноРазработка технического задания для программистовПроверка и утверждение технического задания. Назначение исполнителя
6. Контроль деятельности подчиненных работниковНе предусмотреноКонтроль и помощь специалистамКонтроль и помощь старшим и специалистамКонтроль и помощь всем подчиненным

Добавив в эту таблицу графу по каждой должности с числовыми коэффициентами можно получить первую часть критериев оценки деятельности своих подчиненных с той степенью достоверности, которая зависит от наиболее полного охвата таблицей деталей деятельности.

Основные требования по должностиСпециалистОценкаСтарший специалистОценкаГлавный специалистОценкаРуководитель группыОценка
1. Составление алгоритма решения задачиПростой вид по заданию руководителя Возможные варианты с учетом требований заказчика Выбор оптимального варианта и согласование с заказчиком Утверждение окончательного варианта для исполнения 
2. Написание программного кодаПрограмма в развернутом виде с комментариями Возможные варианты с учетом технических требований Выбор оптимального варианта и оптимизация кода Утверждение программы и передача на тестирование 
3. Тестирование программыНесложная проверка по параметрам (формы ввода-вывода и др.) Проверка по техническим параметрам (быстродействие, возможности ошибок исполнения) Проверка оптимальности интерфейса пользователя и совместимость с другими программными модулями Передача на внедрение и согласование с заказчиком (оформление акта сдачи-приемки программы) 
4. Обработка задания на создание программы  Прием заказа, согласование требований и условий с заказчиком Формулировка основных условий по уровню и реализации программы Проверка на полноту учета требований заказчика, согласование задания с заказчиком 
5. Постановка задачи для реализации в программном виде    Разработка технического задания для программистов Проверка и утверждение технического задания. Назначение исполнителя 
6. Контроль деятельности подчиненных работников  Контроль и помощь специалистам Контроль и помощь старшим и специалистам Контроль и помощь всем подчиненным 
Результат работы за период        

Но и увлекаться деталировкой (числом критериев) также не стоит, иначе можно свести работу руководителя только к тому, чтобы все рабочее время посвятить наблюдению за деятельностью подчиненных. Достаточно подобрать десяток основных показателей, напрямую связанных с направлением деятельности подразделения и соответствующих поставленным целям и периодически заполнять шаблонную таблицу. Оценка может выставляться в любой шкале (например, от 1 до 10 или в виде десятичного коэффициента для простоты обработки от 0,1 до 1).

2. Практическая основа

Если руководитель самостоятельно поднимался по карьерной лестнице с самого начала, то его личный опыт как работника, побывавшего на всех или большинстве ступеней, может послужить основой для разработки и внедрения критериев оценки деятельности подчиненных. Хуже, когда руководителем становится неопытный работник, получивший образование, но не прошедший практику. И тем, и другим можно опираться на обобщенный опыт тех, кто уже занимался подобными вопросами и готов поделиться своим опытом. Информации по вопросам оценки работы персонала в Интернете, средствах массовой информации и продукции издательств литературы имеется предостаточно, и каждый руководитель может подобрать для себя наиболее подходящие источники как по профессиональной, так и по организационной тематике. Главное – не заблудиться в этом информационном море. Можно привлечь на помощь экспертов-консультантов в области управления персоналом, способных за короткое время и на качественном уровне составить шкалу оценки и дать методики проведения аттестации работников. А можно попробовать разобраться в этих вопросах самостоятельно, используя несложные методы сбора и обработки информации.

Критерии по практической деятельности всегда играют решающую роль в оценке профессиональных качеств работников и напрямую зависят от умения руководителя выделять основные направления деятельности подразделения или всей организации. При этом руководитель должен уметь использовать градацию деятельности подчиненных, позволяющую наиболее объективно оценить их труд и не вызывать протестов подчиненных и нареканий руководства. Для этого необходимо тщательно разбираться в степени участия каждого подчиненного в деятельности подразделения (организации) и выбирать степень практического уровня, максимально достижимого для конкретного работника (по функциям), который будет являться эталоном в оценке. Тогда составить таблицу с основными функциями работников и соответствующими оценками для руководителя будет несложно.

Для примера рассмотрим такую сводную таблицу для отдела работников фронт-офиса банка, занятых обслуживанием клиентов. Здесь в качестве профессиональных функций выступают умения и навыки как работы с людьми, так и использования программно-технических средств, которые используются работниками в повседневной деятельности.

Основные требования по функциям работниковСпециалистОценкаСтарший специалистОценкаГлавный специалистОценкаРуководитель отдела (группы)Оценка
1. Общение с клиентамиВежливость, грамотная речь, адекватность восприятия клиента Способность гашения конфликтов, помощь в выборе продуктов Ранжирование клиентов в базе данных, разработка специальных предложений Распределение клиентов по группам обслуживания, разрешение конфликтов 
2. Скорость обслуживанияПонятливость, оперативность, владение ПК, знание услуг и продуктов Проверки по соблюдению регламента, консультирование специалистов Учет по скорости обслуживания, разработка рекомендаций по обслуживанию Оптимизация деятельности работников, внедрение новых методов работы 
3. Качество обслуживанияОтзывы клиентов, отзывы коллег, самооценка Сбор и ранжирование отзывов по услугам и продуктам Обработка отзывов клиентов и коллег по качеству услуг и продуктов Оценка работы подчиненных, разработка предложений по новым услугам и продуктам 
4. Обработка данныхВладение рабочим ПО, скорость и точность ввода данных Проверки по точности и полноте введенных данных Ранжирование работников по навыкам работы с ПО, предложения по оптимизации Оценка деятельности работников, оптимизация методов обработки данных 
5. Создание отчетностиСпособность к анализу, грамотное письмо, владение ПК Сбор данных для отчетности, первичная обработка Создание отчетов, разработка рекомендаций по форме и содержанию отчетов Утверждение отчетов, новых форм. Разработка новых методов генерации и заполнения отчетов 
6. Контроль деятельности подчиненных работников  Контроль и помощь специалистам Контроль и помощь старшим и специалистам Контроль и помощь всем подчиненным 
Результат работы за период        

Логично предположить, что при оценке более сложной и насыщенной деятельности работников требуется больше критериев, специфика деятельности должна учитываться руководителем и обязательно согласовываться с теми целями, достижение которых является основной задачей подразделения или всей организации.

3. Социально-психологическая основа

При разработке критериев оценки деятельности подчиненных руководитель обязан учитывать факторы личности каждого работника, оказывающие сильное влияние на его деятельность. В одинаковых условиях работоспособность и производительность работников различного психофизического типа будут различаться, иногда весьма разительно. И это руководитель должен учитывать еще при планировании деятельности своих подчиненных, а уж тем более, при оценке результатов. Оптимальным было бы распределение заданий подчиненным, учитывающее их особенности, склонности и способности. В реальности такого добиться сложно, но при оценке результатов работы необходимо вносить поправки, в количественном плане часто выраженные в виде дифференцирующих коэффициентов.

Какие параметры должны оцениваться в первую очередь, зависит от вида деятельности работников подразделения, условий, в которых эта деятельность осуществляется, и задач, поставленных перед работниками. Но есть и общие параметры, которые можно рассмотреть на примере следующей таблицы:

Основные требования по личностным качествам работниковСпециалистОценкаСтарший специалистОценкаГлавный специалистОценкаРуководитель отдела (группы)Оценка
1. Трудолюбие, усердиеНаличие указанных качеств Помощь в организации деятельности подчиненных Контроль деятельности подчиненных Разработка методик повышения эффективности труда 
2. Профессионализм, образованностьНаличие указанных качеств Рекомендации подчиненным по повышению уровня Контроль за исполнением рекомендаций, разработка предложений по повышению квалификации Организация тренингов, направление на курсы и семинары повышения квалификации 
3. Отношение к коллегамДоброжелательность, общительность, взаимопомощь, общественная активность Помощь при адаптации новичка, поддержка здоровой психологической атмосферы в коллективе Разработка и подготовка общественных мероприятий в коллективе (дни рождения, праздники, выезды на природу) Организация общественных мероприятий, сбор средств и формирование бюджета, информация по поощрениям и наказаниям 
4. Отношение к организацииПринятие целей и задач подразделения, активное участие в рабочих мероприятиях Поддержка и помощь подчиненным в рабочей деятельности Подготовка предложений по проведению и оптимизации рабочих процессов Утверждение и внедрение мер по оптимизации рабочих процессов, представление руководству предложений по стимулированию работы подчиненных 
5. Отношение к внешнему мируИнформированность по событиям, участие в общественной жизни города, оптимистическая жизненная позиция Поиск информации в СМИ, связанной с деятельностью подразделения и организации в рамках города (региона) Подборка информационных сообщений по тематике, связанной с деятельностью организации. Подготовка предложений по мероприятиям Изучение влияния событий во внешнем мире на деятельность подразделения (организации), организация общественных мероприятий в рамках подразделения 
6. Способность к развитиюСтремление к повышению уровня знаний в смежных областях, развитие культурного кругозора Подборка профессиональной литературы, поиск источников информации по смежным областям Создание базы данных для подразделения (литература, ссылки на источники, ВУЗы и пр.) Поддержка подчиненных в получении второго образования, стимулирование участников дистанционного образования и т.п. 
Результат работы за период        

Следует напомнить, что в таблице приведены лишь некоторые из множеств параметров (критериев), которые позволяют учесть психофизические факторы, влияющие на деятельность работников организации, и руководитель обязан уметь правильно подбирать те из них, которые способны играть значимую роль в деле оценки подчиненных.

4. Синтез трех основ

После того, как руководитель подготовил базу критериев, описывающих деятельность подчиненных, стоит определить, какие из критериев оценки играют важную роль в деятельности подразделения, а какие – второстепенную. То есть, провести ранжирование критериев и создать единый шаблон для оценки деятельности подчиненных, где все три таблицы будут распределены по значимости и иметь свой «вес», то есть коэффициент, влияющий на суммарный результат. И здесь руководителю необходимо ориентироваться на цели и задачи, поставленные как перед подразделением, так и перед всей организацией. Учет профиля деятельности, дальнейшего развития подразделения и всей организации, влияния событий во внешнем мире требуют использования именно комплексного подхода при оценке персонала. Это позволяет предусмотреть возможные изменения в деятельности организации: использовать костяк подразделения при расширении штатов; и сохранить опытные кадры при перепрофилировании деятельности или дать работникам шанс трудоустроиться по смежной специальности при сокращении штатов или ликвидации подразделения или всей организации.

В сводную таблицу критериев могут входить как все критерии по трем таблицам, так и отдельные критерии, имеющую высокую значимость. Однако это не означает игнорирование первых трех таблиц, которые позволяют руководителю постоянно отслеживать изменения в коллективе и правильно оценивать своих работников. Сводная таблица позволяет составить комплексную оценку каждого работника и представить руководству информацию по деятельности работников в компактном и легко воспринимаемом виде. Такие сводные ежемесячные таблицы вполне могут быть размещены в открытом доступе для работников подразделения, что позволит им учесть свои недостатки и получить моральное удовлетворение своими достижениями, которые легко будут прослеживаться со временем. А для руководителя такие таблицы станут хорошим подспорьем при распределении должностей в подразделении и определении уровня заработной платы работников.

5. Стимулирование

Труд работника организации оценивается и оплачивается согласно тарифно-квалификационным критериям, которые могут учитывать отдачу работника в профессиональном плане, социально-психологические параметры труда работников обычно ничем не регламентируются. В организационных документах (устав организации, положение о подразделении) могут упоминаться возможности руководителей о поощрении подчиненных, часто сводимом к выдаче премиальных, приуроченных к определенной дате (конец квартала, конец года). Но о моральном поощрении в таких документах говорится еще меньше, и практика обычно сводится к формальной раздаче грамот или благодарностей, приуроченной к профессиональному празднику или юбилею работника или организации. Эффективность бумажки, выдаваемой не за успехи в труде и общественной жизни организации, а в честь определенной даты и за стаж работы, минимальна, хотя и это не везде практикуется.

Хороший руководитель должен использовать все доступные средства стимулирования труда подчиненных, совмещая материальное вознаграждение с поощрениями, затрагивающими социально-общественную составляющую личности работника. Для материального стимулирования руководителю достаточно использовать критерии, определенные в первой и второй таблицах, описанных выше.

Что именно можно стимулировать?

1) Трудолюбие и настойчивость, направленные на достижение целей, поставленных перед подразделением;

2) Действия работников, направленные на повышение производительности (оптимизация процессов);

3) Рационализаторские предложения, направленные на улучшение деятельности подразделения, организации или отрасли;

4) Инициативы (предложения), способствующие развитию подразделения, организации.

Если работник не испытывает морального удовлетворения своей деятельностью, если общественный статус его должности или профессии низок, он начинает испытывать дискомфорт и даже высокая оплата не удержит от поисков другого места или смены профессии. Руководитель должен также осознавать, что высокая производительность и эффективность работы подчиненных сильно зависят от морального климата в коллективе. А моральный климат коллектива слагается из хороших отношений, осмысленности труда, и рационально выстроенных производственных процессов, не допускающих существования «ненужных» или «лишних» рабочих мест, которые любят занимать бездельники и «нужные люди». Третья таблица критериев может подсказать руководителю, что необходимо стимулировать с учетом психологических и социальных параметров. Можно отметить для примера следующее:

1) инициативы и участие в мероприятиях, способствующие созданию хорошего морального климата в подразделении, организации;

2) действия работников, направленные на повышение своего уровня образования, связанного с профессиональной деятельностью;

3) наставничество и помощь коллегам в рабочей деятельности и социально-бытовой сфере;

4) деятельность работников, направленную на повышение культурного уровня коллег в свободное время.

В крупных организациях обычно существует фонд материального поощрения работников, учитываемый общим бюджетом. В небольших организациях руководитель при отсутствии такого фонда может выделить определенные средства из фонда заработной платы и средств, планируемых на развитие организации. Это окупится сторицей при рациональном использовании фонда, основанном на объективности оценки труда работников. Формы, в которых может проявляться стимулирование, ограничиваются только воображением руководителя и имеющимися примерами, найти которые с помощью ресурсов Интернета сегодня не представляет большого труда.

6. Рекомендации по мониторингу

Часто руководитель не имеет физической возможности держать в памяти сведения о способностях, квалификации и достижениях подчиненных. С помощью таблиц, позволяющих оценивать работу подчиненных, руководитель может проводить периодический мониторинг (за полугодие, за год), для этого достаточно перевести данные их таблиц в графическую форму (в той же программе MS Excel), позволяющую заметить изменения и обратить внимание на работников, чьи показатели снижаются или, наоборот, выросли. Даже линейный график по десятку основных критериев позволит выявить тех, кто испытывает дискомфорт в коллективе (и собирается уволиться) или способен занять следующую ступеньку в структурной иерархии организации.

Также руководитель может с помощью данных по работникам каждого подразделения, приведенных к среднему значению по каждому критерию, создать интегрированную таблицу, позволяющую объективно сравнивать деятельность подразделений за определенный период. Такая возможность позволит руководителю при планировании деятельности организации рационально распределять ресурсы с учетом объективной оценки эффективности и производительности всех подразделений. Руководитель организации может также сделать привязку критериев деятельности подразделений к запланированным показателям, что также даст хорошее визуальное представление, позволяющее координировать взаимодействие и своевременно корректировать действия подчиненных.