— С чего для вас, как для CIO, начинается интеграция с ВТБ?

— В первую очередь — с участия во всех процессах, с принятия управленческих решений. Изначально в рамках процесса интеграции банка с группой ВТБ были созданы соответствующие комитеты: управляющий комитет Группы и два подкомитета — по розничному бизнесу и по корпоративному бизнесу. У комитета по розничному бизнесу первоочередная задача – интеграция розничного бизнеса ТрансКредитБанка с ноября 2013 года в ВТБ24. Поскольку с учетом всех нюансов обслуживания большого количества зарплатных клиентов и имеющейся линейки продуктов было принято решение о юридическом присоединении именно к розничному банку Группы.

Как CIO ТрансКредитБанка я вхожу в оба подкомитета и руковожу группой по технологии и инфраструктуре, участвуя с представителями других рабочих групп в процессе принятия управленческих решений, разработке концепций, планов, и т.д. Эта работа активно ведется уже с прошлого года. И если предыдущий год преимущественно был посвящен принятию неких концептуальных решений по поводу схемы работы банков после присоединения, то в текущем году у нас идет очень конкретная работа. Принимаются концепции, которые связаны непосредственно с изменением бизнес- и организационных процессов. Наступил этап очень активного анализа различных аспектов присоединения и выработки решений, на основании которых будут производиться изменения в IT-системах.

— IT банка интегрируется в вертикально-ориентированное функциональное управление группы ВТБ, о построении которого было объявлено в начале этого года?

— В Группе сейчас идут соответствующие процессы. Но пока еще банки Группы обладают достаточной самостоятельностью для принятия решений, которые позволяют оптимизировать их деятельность. В ближайшие годы в рамках Группы действительно будут введены единые политики по лицензированию, развитию IT-инфраструктуры и т.д. Это долгий, кропотливый процесс. Учитывая, что банки Группы разнородны, процесс создания единого IT-пространства потребует определенного времени.

— Какие именно процессы сейчас происходят в технологическом блоке?

— У нас параллельно идут три процесса. Во-первых, поддержание текущего бизнеса банка. Несмотря на то, что банк интегрируется в группу ВТБ и присоединяется к ВТБ24, планы по развитию собственного бизнеса достаточно амбициозны. Пока они выполняются по всем параметрам, и нет оснований полагать, что выполняться не будут. Соответственно, усилия технологического блока направлены на продвижение и развитие бизнеса банка.

Во-вторых, сейчас начинается процесс различных интеграционных изменений, в том числе и в части технологий. Это большой пласт работы, который, скорее всего, в следующем году начнет превалировать над задачами поддержания и развития бизнеса, поскольку уже с апреля следующего года мы планируем начать продажу продуктов ВТБ24 в нашей сети, постепенно наращивая объемы.

И, в-третьих, направление, которое в большей степени касается нас как технологического блока внутри, но решает и задачи банка в целом, — это централизация управления всеми IT-ресурсами. Банк исторически был в значительной степени децентрализован, не только в части IT-систем, но и с точки зрения функционального управления. Существовало более 40 филиалов, каждый из которых был достаточно самостоятельным. Так сложилось в силу ряда причин: процессов объединения дорог в РЖД, приобретения различных дочерних банков и т.д. Централизация идет уже в течение длительного периода времени и на текущий момент затронула довольно большое количество систем.

Понятно, что в условиях интеграции оптимальна схема, при которой банк соответствует лучшим практикам и максимально централизован по всем функциональным блокам, в том числе и с точки зрения IT. С прошлого года все IT-подразделения филиалов подчинены напрямую руководству технологической дирекции банка, то есть мне и моим заместителям. Кроме того, у нас идет работа по централизации управления, по созданию региональных центров поддержки в Москве, Иркутске, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону, в которые постепенно будут переданы все прикладные функции администрирования систем и административные функции в части работы с филиалами.

— Как будет проходить процесс централизации и интеграции основной системы — АБС?

— Как я уже говорил, часть систем банка уже изначально была централизована. Например, у нас есть система для учета операций с физическими лицами — это АБС компании «Инверсия» под названием «Банк 21 век», в которой ведется учет депозитов, вкладов, текущие счета, карточки. Сейчас идет активный процесс по переводу в нее всех кредитов физических лиц, которые ранее велись в основной АБС Diasoft 5NT. Это позволит к концу первого квартала следующего года получить одну систему, в которой будет проводиться аналитический учет по всем операциям розничного банка. В 5NT остается главная книга, РКО и продуктовый бэк-офис юрлиц. То есть мы просто разделяем соответствующие пласты, что целесообразно и для дальнейшего присоединения к ВТБ24.

— В дальнейшем обе системы будут заменены на АБС, работающую в ВТБ24?

— В большей части — да. Это многоступенчатый процесс. Сейчас мы принимаем меры для оптимизации. Например, касательно Diasoft 5NT мы понимаем, что процесс логической централизации занял бы достаточно большое время, но для повышения управляемости и унификации решений, работающих в филиалах банка, для сокращения издержек мы будем обеспечивать физическую централизацию системы. Все решения, работающие в филиалах, переносятся на две площадки в Москве — это основной и резервный ЦОД.

— Не боитесь ли вы, что столь масштабная централизация приведет к проблемам, связанным с повышением нагрузки и усложнением систем?

— Я могу сказать, что в части централизации операций физических лиц у нас проводились предварительные нагрузочные тестирования в предыдущие годы, которые подтверждают доказанную производительность системы, достаточную для наших объемов. С другой стороны, мы понимаем, что увеличение объемов операций и данных может вызывать определенные проблемы. Поэтому параллельно идут процессы, направленные на повышение производительности систем, оптимизацию внутренних алгоритмов работы и программно-аппаратной платформы, а также повышение надежности и обеспечение высокого уровня доступности сервиса. То есть попутно мы внедряем еще ряд систем, которые направлены на оперативный мониторинг, реагирование на возникающие инциденты и позволяют достаточно быстро устранить имеющиеся проблемы.

— Какие вехи вы можете выделить на пути централизации и интеграции?

— У нас есть ряд отправных точек. Основная — это ноябрь 2013 года, когда мы юридически присоединяемся к ВТБ24. До этого момента IT-ландшафт ТрансКредитБанка остается самостоятельным, хотя и развивающимся в согласованном с целевым банком направлении. С даты же присоединения, по сути, начнется процесс полного слияния IT двух банков.

Это будет пошаговый процесс. Мы понимаем, что к моменту присоединения у нас есть достаточно большое количество задач более мелкого калибра, но по совокупности они очень серьезны, и объем этих задач не позволяет одновременно вести процесс перехода на новую АБС. Было принято решение не трансформировать сеть до момента присоединения, поскольку это дополнительные затраты людских ресурсов как на уровне операционных, так и на уровне технологических блоков. Задач становится все больше, а ресурсы достаточно ограничены, и распылять их нецелесообразно.

Понятно, что процесс объединения двух больших банков достаточно сложен, и вопросы возникнут. Но планируется, что уже с первого квартала 2014 года начнется трансформация сети ТрансКредитБанка в отделения ВТБ24. Формат сетей существенно различается. ВТБ24, поскольку это изначально розничный банк, имеет более централизованное управление: есть семь базовых филиалов и головной офис в Москве, остальное — это дополнительные и операционные офисы. У нашего банка сейчас 41 филиал плюс головной офис в Москве. Естественно, необходимо производить трансформацию из одного формата в другой, и она начнется с первого квартала 2014 года. Это будет сопровождаться, в том числе, изменением IT-ландшафта, поскольку, например, инсталяции Diasoft NT нацелены на обслуживание юридических лиц, и в момент трансформации филиала они будут выходить из IT-ландшафта.

Трансформация начнется уже после присоединения. В то же время есть целый ряд вопросов, решение которых направлено на достижение главной цели — в ноябре 2013 года юридически присоединиться. Основные задачи, связанные с объединением балансов, с консолидацией отчетности, с передачей активов и пассивов, с реализацией механизмов межплатформенного погашения кредитов, выполняются уже сейчас. А с апреля 2013 года мы планируем развернуть удаленные рабочие места ВТБ24 в тех точках ТрансКредитБанка, где начнется продажа продуктов ВТБ24. Соответственно, для того чтобы клиенту было максимально удобно, а банк имел доступ к общей базе клиентов, будет реализовываться механизм единого клиентского справочника, который станет работать на потребности двух банков. В частности, единый клиентский справочник будет основой разрабатываемой технологии перекрестного погашения кредита со счетов двух банков.

— В ТрансКредитБанке, как и в ВТБ, есть свой процессинг. Что будет происходить с ним?

— Процессинг «ТрансКредитКарт» (ТКК) — это дочерняя компания банка. Вопрос сейчас решается и с большой долей вероятности можно говорить о том, что ТКК будет объединен с «МультиКартой», то есть процессингом группы ВТБ, организационно-юридически. В какие сроки — это отдельная тема. Синергия систем процессинга уже началась, Группа сориентирована на то, что «МультиКарта» — это ее основной процессинг, а ТКК выступает партнером, обеспечивающим, в том числе, технологическое развитие процессинга Группы, используя имеющиеся наработки. ТКК может предложить очень привлекательные возможности, потому что, с одной стороны, компания имеет функционально хорошо развитый процессинг, интегрированный в том числе и с РЖД, а с другой — соответствует всем требованиям безопасности, предъявляемым к такого рода компаниям. Кроме того, наш процессинг имеет очень высокие аппаратные мощности. Генеральный директор ТКК уже официально стал заместителем генерального директора «МультиКарты». А учитывая, что «МультиКарта» мигрирует на процессинговое ПО Compass Plus TranzWare, которое уже очень давно используется у нас, мы понимаем, что наш процессинг по своей функциональности может стать устойчивым технологическим фундаментом для процессинга Группы.

—Какие еще системы мигрируют, а какие останутся?

— IT-ландшафт двух банков довольно разнороден. У нас исторически более 40 различных программных комплексов, более ста IT-сервисов. Подобная ситуация и в ВТБ24. То есть у банков достаточно большое количество систем, которые используются для разных целей. Понятно, что при трансформации филиалы будут переходить на работу с системами ВТБ24.

Сложности добавляет и то, что технологическая архитектура самого ВТБ24 существенно меняется, идет большой проект по достижению целевой архитектуры, рассчитанный на 2013, 2014 и последующие годы. Он касается как платформы, так и бизнес-систем, включая АБС.

Но есть системы, которые с большой долей вероятности будут наследованы. Например, сейчас у нас идет проект по переводу дистанционного обслуживания юридических лиц на новую централизованную версию системы «банк-клиент» компании BSS, который должен завершиться к концу этого года. Система будет наследована, и ВТБ24 получит большой пул клиентов — юридических лиц, работающих с ней.

В настоящее время прорабатывается вопрос, и он почти решен, о создании в ТрансКредитБанке программного обеспечения для консолидации отчетности, которое, скорее всего, также будет востребовано в рамках объединенного банка. У нас также есть система электронного зарплатного документооборота, которая очень плотно интегрирована с РЖД, учитывает их пожелания, использует форматы обмена и защищенные каналы, которые были согласованы. И, опять же, было принято решение, что эта система остается в контуре ВТБ24.

Несмотря на то, что мы присоединяемся к розничному банку, согласно критериям Группы, большая часть юридических лиц, которые сегодня обслуживаются в ТрансКредитБанке, уйдут на обслуживание именно в ВТБ24. В Банк ВТБ мигрируют крупные корпоративные клиенты, включая РЖД.

Естественно, ВТБ24 понимает объемы, которые к ним приходят, и уже сейчас ведет работу по анализу необходимых мощностей и ресурсов, планируя эту деятельность на 2013, 2014 и последующие годы.

Конечно, мы участвуем в проработке всех перечисленных процессов. Сейчас в работе большой детальный план интеграции, содержащий больше двух тысяч пунктов по различным задачам, в том числе по технологическим. Он постоянно дополняется, модифицируется, расширяется, и проектные офисы всех трех банков (ВТБ, ВТБ24 и ТрансКредитБанк) очень активно отслеживают выполнение каждого этапа.

— Вопрос проектного управления очень интересен в связи с таким большим объемом задач. Им занимается IT-департамент или проектный офис на уровне всего банка?

— В течение последних трех лет технологический блок банка претерпевал изменения. Изначально это был Департамент информационных технологий. В 2010 году произошла переориентация банка, поскольку ранее ТрансКредитБанк преимущественно развивал корпоративный бизнес и на этом зарабатывал, а розница была вспомогательным направлением. То есть розничных клиентов было много, но они были недостаточно охвачены банковскими продуктами. Новое руководство понимало, что необходимо активизировать развитие этого направления. Была приглашена новая розничная команда. Одновременно для решения проблем повышения прозрачности взаимодействия бизнеса и IT и внедрения розничных технологий поступило предложение прийти в ТрансКредитБанк и мне. Любой розничный банк представляет собой живую систему, выполняющую большое количество задач, часто вносящую изменения в IT-ландшафт, в функциональность имеющихся систем. Для обеспечения оперативности решения большого количества задач и повышения прозрачности взаимодействия бизнеса и IT, в банке была построена соответствующая концепция. Как промежуточное звено между бизнесом и IT был создан департамент банковских технологий и бизнес-архитектуры, который занимался вопросами централизованной методологии, проектирования бизнес-процессов, управления функциональными изменениями.

Там же находился и проектный офис, который вел деятельность не только по развитию IT, но и по внедрению различных продуктов и услуг, преимущественно розничных, по банку в целом. Такая конструкция позволила снизить нагрузку на бизнес-подразделение, освободив его для задач продуктового развития, маркетинговых исследований, продвижения продаж и т.д. Соответственно, IT-блок имел дело с задачами, переведенными с языка бизнеса на язык функциональных и технических требований. Новый розничный блок, который применил функциональный подход к развитию розницы, использовав лучшие практики «Русского Стандарта», Ситибанка и Альфа-Банка, способствовал достижению серьезных успехов в этом направлении.

Спустя год после начала процесса интеграции в группу ВТБ предыдущий CIO перешел в ВТБ24, после чего была поставлена цель объединить все технологические ресурсы в рамках технологической дирекции банка. Проектный офис, который работал на потребности банка в целом, был переведен в стратегический офис и в первую очередь координирует процессы интеграции, что в большей степени соответствует задачам текущего этапа.

Выделенного проектного офиса на данный момент нет, у нас есть отдел проектного контроля, который аккумулирует всю информацию об имеющихся проектах, и упрощенная модель проектного управления, которая на уровне руководителей среднего и высшего звена позволяет управлять и распределять ресурсы по проектам. На мой взгляд, в текущих условиях такой подход более рационален и дает возможность действовать оперативно.

— Как будет проходить процесс запуска объединенного банка?

—Все необходимые изменения — по присоединению баланса, по передаче активов и пассивов, переводу кадрового учета и выплаты заработной платы работников в ВТБ24 и прочие — должны произойти с 1 по 5 ноября 2013 года. Соответственно, мы должны быть готовы к тестированию различных сценариев и вариантов за несколько месяцев до присоединения.

Поскольку сотрудники ТрансКредитБанка вливаются в коллектив ВТБ24, к дате присоединения должен быть уже обеспечен единый кадровый учет. Поэтому сам ТрансКредитБанк становится, по сути, первым пилотным зарплатным проектом, который переводится на обслуживание в ВТБ24. И далее, уже параллельно с процессом трансформации, у нас начнется процесс миграции всех зарплатных проектов на обслуживание ВТБ24. Этот процесс займет от одного до двух лет, он понятен и будет проходить постепенно. До момента присоединения мы не ставим целью его форсировать, поскольку главным для нас является сохранение уровня сервиса, который существует для клиентов ТрансКредитБанка, и предоставление дополнительных сервисов, которые есть в ВТБ24.

— Как меняется ваш бюджет на IT в ходе процессов трансформации и интеграции?

— В этом году он не увеличился, более того, даже уменьшился. Поскольку основная задача банка в этом году — повышение уровня операционной эффективности, параллельно у нас идет процесс оптимизации бюджета: бюджет этого года был сокращен по отношению к предыдущему на 10%. Мы минимизировали издержки, что позволило за меньшие деньги решать большее количество задач.

В IT-бюджете следующего года значительную часть будут занимать затраты на интеграцию, и, по моим оценкам, мы можем остаться в рамках бюджета текущего года или незначительно его превысить.

— Банк, обслуживающий РЖД, наверняка отвечает и за развитие платежных технологий в этой компании. Терминалы для покупки билетов, которые стоят на вокзалах, — это ваши технологии?

— Билетоматы — это продукт, в создании которого участвуют три стороны. Физически они принадлежат РЖД, работают в их сети. Но изготовлены и обслуживаются они ТКК, которая также процессирует эти транзакции. Соответственно, проведение расчетов обеспечивает ТрансКредитБанк.

Покупка билетов на сайте реализована тоже с участием ТКК и ТрансКредитБанка. Объем операций достаточно большой. Технически мы уже готовы увеличить количество платежных инструментов. Главный вопрос — экономическая целесообразность и потребность в этом со стороны РЖД. Сейчас ведется ряд проектов по развитию, в том числе и сети билетоматов, и функциональности, которые пока в стадии анализа и, наверное, будут выноситься на уровень Группы. Основной акцент будет сделан на снижение нагрузки на кассы РЖД.

— Какие еще высокотехнологичные проекты вы ведете, и как будет развиваться банк технологически?

— У нас достаточно развит процессинг. Я считаю его лучшим в Группе по качеству обслуживания и набору сервисов. Например, у нас есть перевод с карты на карту, интернет-эквайринг и т.д.

Мы понемногу движемся в направлении бесконтактных платежей — ведется проект по внедрению MasterCard PayPass. Термин NFC пока «не звучит», на мой взгляд, в этой технологии в первую очередь должна возникнуть потребность бизнеса, должен появиться осязаемый бизнес-кейс.

Сейчас ведется много дискуссий, заменит ли собой мобильный банкинг традиционные каналы обслуживания. Моя точка зрения: не умрут ни традиционный банк, ни бумага, по крайней мере, в течение длительного периода. В то же время, любые инновации тоже могут найти свое место. Но развитие не должно быть только ради развития. Есть определенные потребности клиентов, бизнеса. Масштабное внедрение инноваций должно осуществляться только при очень четком понимании пользы для бизнеса.

С другой стороны, очевидно, что развитие дистанционных сервисов выгодно, поскольку это связано со снижением затрат на обслуживание наличности и обеспечивает уменьшение нагрузки на операционный фронт.

Та же операция перевода с карты на карту мало стоит банку, но при этом приносит ощутимый доход именно в большом объеме. У нас эта услуга реализована в банкоматах (их более 2,5 тыс. штук) и платежных терминалах, которых более 200. И я считаю, что за такими достаточно простыми решениями будущее. И поскольку у нас сейчас идет процесс объединения банкоматных сетей и поэтапное внедрение общих сервисов, то, я думаю, что в рамках группы ВТБ на большом количестве банкоматов этот сервис будет востребован.