Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании EPAM Systems Артак Оганесян

– Недавно ваша компания провела IPO. Зачем? Как это повлияет на бизнес?

– Для нас это такое же значительное событие, как вручение «Оскара» в киноиндустрии. Мы работаем с глобальными компаниями и финансовыми структурами. Для них очень важно, чтобы стратегический поставщик IT-услуг был публичной компанией – прозрачной, открытой, финансово стабильной и соответствующей всем регуляторным нормам. С другой стороны, для нас это возможность расширить бизнес и получить благодаря новому статусу новых клиентов.

– То есть для компании это скачок в «высшее общество»?

– Скорее, в некий клуб глобальных компаний, которые могут обслуживать глобальные корпорации. Как заявлялось в официальном пресс-релизе, средства, привлеченные за счет IPO, будут, в том числе, вложены в расширение бизнеса EPAM. В первую очередь, это инвестиции в людей – разработчиков, аналитиков, тестировщиков, в наши программы по развитию знаний, навыков и талантов сотрудников. Но мы не исключаем и неорганический рост – поглощение компаний, которые помогут привнести в наш бизнес некую новую экспертизу. Словом, IPO открывает для компании новые двери.

– Вы работаете с глобальными корпорациями и банками и всегда этот опыт подчеркиваете. Насколько он помогает в России, которую, как известно, умом не понять?

– Мы действительно очень многое, что делаем на Западе, приносим в Россию. Как правило, через пару-тройку лет после реализации в западных компаниях наши проекты становятся востребованы здесь. Если раньше российский рынок IТ отставал от зарубежного на пять–десять лет, то сейчас эта дистанция составляет один–три года. Мировые вендоры, которые пришли в Россию, вкладываются в развитие и своего рода обучение рынка. Да и актуальные тенденции легко отслеживать, просматривая бизнес-ресурсы в Интернете или посещая международные конференции по финансовой и IT-тематике.

На американском и европейском рынках мы соперничаем с очень большим количеством компаний. Мы смогли выдержать конкуренцию там, поэтому за счет опыта и понимания рынка здесь нам работать легче. Меня радует, что в России у нас появляются проекты даже более передовые, чем на Западе. Многие российские банки и страховые компании смотрят на шаг вперед, готовы смело экспериментировать, потому что не настолько огромны и могут двигаться быстрее, чем транснациональные корпорации.

– Моду на банковские технологии диктуют западные вендоры? Или у российских компаний все же есть некая самобытность, пользующаяся успехом и спросом?

– В России есть достаточно зрелые компании с пятнадцати- или даже двадцатилетним стажем работы на рынке, есть услуги и продукты, ориентированные на локальный рынок и отвечающие потребностям отечественного банковского бизнеса. Мы стараемся использовать в своих проектах как системы западных вендоров (IBM, Oracle, Microsoft, SAP и др.), так и российские технологии, выбирая конкретное решение в зависимости от задач заказчика. К примеру, у нас получается удачное партнерство-сотрудничество с российской компанией «Диасофт» в рамках разработки решений на базе их платформы Flextera. Первые проекты мы уже начали в прошлом году. Получается оптимальный «микс» из передовых западных технологий (в основе платформы лежат разработки IBM и Oracle) и российской специфики банковского учета, законодательства и управления. Мы открыты для подобных проектов и с нашими западными коллегами, и с российскими.

– Вы упомянули смелые российские банки-экспериментаторы. Какие инновации они внедряют?

– Много интересных решений, к которым за рубежом пока еще относятся настороженно. Вместе с одним из инвестиционных банков мы недавно разработали новаторское решение для мобильных устройств. Сейчас работаем над проектом в крупном российском банке, где создается система дистанционного банковского обслуживания для малого и среднего бизнеса с многоканальным доступом. Этот проект позволит клиентам банка не просто выполнять стандартные банковские операции, но и передать часть функций банку на аутсорсинг.

Некоторые российские банки для поддержки инвестиционной деятельности используют новейшие версии бэк-офисных продуктов западных поставщиков. Такие проекты еще и на Западе не часто встретишь, а в России они уже есть. В качестве примера могу привести опыт нашего заказчика, который приступил к внедрению интересного – в духе модных тенденций Web 2.0 и социальных сетей – портального решения для планирования и управления персональными финансами клиентов.

– Насколько охотно банки отдают сторонним компаниям IT-поддержку своей работы? Это переросло в тенденцию или осталось частным случаем? Какие задачи можно отдавать на аутсорсинг, а какие – ни в коем случае?

– Тенденция на аутсорсинг профессиональных услуг есть. Она не так остро проявляется в случаях с передачей на сторону юридического или кадрового обслуживания, но весьма актуальна для IТ, поскольку IТ требует больших инвестиций. Большинство крупных игроков понимает, что не стоит пытаться объять необъятное силами самой финансовой организации. Сапоги должен тачать сапожник, а пироги печь пирожник, иначе качество продукции будет непредсказуемым.

Деятельность, связанная с разработкой, тестированием или сопровождением информационных систем, требует достаточно серьезных вложений в инфраструктуру. Если раньше нужно было купить компьютеры и нанять программистов, то теперь этого недостаточно. Нужно отслеживать качество на всех точках технологической цепочки, гарантировать получение тех результатов, которых ждет бизнес-заказчик, мониторить эффективность работы. А для этого необходимы материальные и временные ресурсы – чтобы найти и обучить людей, выстроить производственные процессы, подготовить инфраструктуру, приобрести помимо аппаратного обеспечения еще и весьма дорогие программные средства, которые позволят управлять портфелем IT-проектов.

Многие банки прошли этот этап и внутри себя создали некое подобие IT-компаний. Но это долго и дорого. Немаловажный момент – банку приходится все оплачивать самому. Если же подобная структура для решения IT-задач банка выстраивается аутсорсером, то можно сократить затраты – у партнера уже есть нужный багаж в виде опыта, технологий и инфраструктуры, и изобретать что-то с нуля нет необходимости. Мы как поставщики профессиональных услуг обеспечиваем поддержку работы многих банков за счет создания выделенных центров разработки, тестирования или сопровождения его информационных систем. Для банка формируется команда из наших специалистов с нужными знаниями и квалификацией, создаются все условия для их работы. Это услуга с гарантированным уровнем качества: вся деятельность такого центра контролируется и отслеживается с помощью показателей эффективности. Банк четко знает, за что он платит свои деньги и что получит в результате.

Еще один немаловажный момент – люди, которые годами «варятся» во внутреннем банковском IТ. У них не всегда есть время, чтобы «приподнять крышку» этого котла, выглянуть, понять, что появилось нового на рынке, подняться над текущими задачами, принести что-то новое.

Надо найти баланс. С точки зрения банка этот баланс может быть таков: оставить у себя аналитику и экспертизу (то, что связано со спецификой его бизнеса), а все, что относится к методологиям, технологиям и разработкам, передать на аутсорсинг. Другой подход – банк хранит у себя только рычаги управления внешними подрядчиками и работу со своим внутренним заказчиком (бизнес-подразделениями), а почти все процессы, в том числе аналитику, передает внешнему поставщику. Ни в коем случае нельзя отдавать контроль, управление и понимание предметной области своего бизнеса, хотя мы готовы и взять и это. Но для банка такой подход рискован, потому что тогда он попадет в зависимость от поставщика услуги.

– Как это выглядит на практике? Есть ли примеры, когда банк с достаточно развитой собственной IT-инфраструктурой, отдает процессы разработки внешнему партнеру?

– Я не думаю, что сегодня существует банк, где нет IT-аутсорсинга. Есть банки, которые достаточно замкнуты и многое делают самостоятельно, но даже они открываются миру. А вот Ситибанк, «Ренессанс Капитал», Газпромбанк, «Хоум Кредит» активно применяют аутсорсинг. Отмечу, что даже Сбербанк, несмотря на то, что выделил IT-подразделение в отдельную компанию, рассматривает аутсорсинг как критически важное расширение своих мощностей.

– Кстати о птичках, то есть о Сбербанке. Составит ли недавно появившаяся компания «Сбербанк-Технологии» конкуренцию системным интеграторам и поставщикам готовых продуктов?

– Если судить по тому опыту, который мне известен, то многие подобные структуры не выживают. Они либо вымирают в открытой среде, либо становятся неким «зонтиком», через который «материнская» организация общается с внешним миром. С точки зрения банка это, может быть, и правильный шаг, потому что отпустить IT-подразделение в свободное плавание – это способ более четко контролировать его деятельность и заставить сотрудников работать эффективнее. В больших структурах ведь зачастую как происходит: солдат спит, а служба идет. Штатного сотрудника не уволишь так просто – вроде как работает, но вот посчитать его эффективность сложно, потому что не с чем сравнивать. Когда IТ выделяют в отдельную организацию и начинают работать с ней на хозрасчетных основаниях (к «Сбербанк-Технологиям» этот термин подходит лучше, чем коммерческие отношения), то затраты на IТ становятся зримыми. Следующий шаг – отказать отпочковавшейся бизнес-единице в привилегированном статусе «любимой жены» и в открытой конкурентной среде сравнить стоимость и эффективность ее услуг с предложениями других компаний на рынке. И тогда уже на основе рационального расчета выбрать, кто подходит банку лучше.

Так что для нас подобное стремление банков к оптимизации внутреннего IТ – это хороший сигнал. Мы сможем побороться за их новые проекты и показать, что они могут получить за те же деньги: больше функционала, лучшее качество, дополнительные ценности накопленного опыта и знаний.

– Одна из основных тем прошлого разговора с вами – финансовый супермаркет. Ваши прогнозы полуторагодовалой давности сбылись?

– Да. Посмотрите, какой богатый спектр услуг предлагают сегодня банки. Посмотрите, как работают Росгосстрахбанк, Связной Банк, Qiwi, которые пришли в финансовый сектор из другого бизнеса. Даже внутри самой отрасли – обратите внимание на стратегию развития БКС, которая охватывает различные виды обслуживания – от брокерских до классических банковских и страховых услуг.

– Вы говорите сейчас не о банках, а о тех, кто на них «нападает», отбирая развитыми финансовыми сервисами большие куски розничного рынка.

– Альфа-Банк – там тоже можно сегодня получить и инвестиционный продукт, и стандартное банковское обслуживание, и страховые продукты. ВТБ активно движется в этом направлении. Промсвязьбанк в свой розничный пакет добавляет функции первичного инвестиционного планирования, управления благосостоянием клиента. Все это элементы финансового супермаркета, но пока это только первые шаги.

– На ваш взгляд, банки проиграют в этом конкуренцию небанковским игрокам? В скорости развития такого комплексного подхода?

– Некоторые банки могут проиграть. Есть опасения со стороны аналитиков, что банки станут бэк-офисом для телеком-операторов, поскольку у людей становится все больше мобильных устройств, с помощью которых можно оплатить покупку, перевести деньги, управлять счетами. Девиз «телефон – это кошелек» овладевает умами – это факт. Телеком-провайдер «сидит» в кармане у клиента, в отличие от банка, до которого ему нужно идти пешком. Даже в развитии точек обслуживания банки проигрывают рознице. Почему Связной банк стал так успешен всего за год? Потому что имеет больше точек соприкосновения с клиентом. Торговые сети очень близки к клиенту, и они выпускают свои карточные продукты, используя лицензии и инфраструктуру банков-партнеров. Такие структуры будут подстегивать банки и заставлять их думать о клиенте. Этот бум уже идет.

– Назовите пятерку наиболее востребованных банковских IT-решений завтрашнего дня?

– Неблагодарное это дело – говорить о завтрашнем дне, но попробую. Номер один – это многоканальный доступ к услугам: сюда можно отнести мобильные решения, электронную коммерцию. К примеру, на Западе мы реализуем проекты на платформе для электронной коммерции Oracle ATG – у нас есть крупные заказчики с громкими именами. Как только эту технологию мы вместе с Oracle принесли в Россию, так сразу две крупные торговые сети стали нашими клиентами. Конкурировать с нами пока никто не может, поскольку подобные системы в промышленных масштабах еще никто в России не внедрял. Я сейчас говорю не о «самописных» решениях, на которых работают многие интернет-магазины, а о зрелых, индустриальных платформах, которыми пользуются десятки миллионов клиентов. И ключевым преимуществом такой платформы является многоканальность взаимодействия с покупателем.

На Западе многие торговые компании давно поняли, что, по сути, превратились в шоу-румы. Люди к ним приходят, смотрят на товары, но не покупают их. А потом идут домой, садятся в кресло с чашкой кофе и покупают ту же продукцию в Интернете, предварительно сравнив пользовательский опыт других людей. Так что, если не обеспечить все каналы доступа к своим продуктам или услугам – и физический контакт при продажах в реальных магазинах, и разные дистанционные способы покупки, то скоро можно прогореть. Банкам стоит обратить внимание на этот опыт и перенести его в свою деятельность.

– Первый пошел…

– Вторая технология, которая точно будет востребована, – это CRM. Под этим термином можно понимать разное, мы его трактуем как знание своего клиента, а также методологии и технологии, которые позволяют накапливать эти знания и управлять ими. Чем больше информации о клиенте удастся собрать и чем больше с ним взаимодействовать, тем больше шансов ему продать что-то дополнительное. Банки должны развивать это направление: оперативный, аналитический и интерактивный CRM, интегрировать все это в единое решение – что-то вроде «интеллекта компании».

– Это уже номер три получается…

– Чтобы не просто собирать информацию, складировать ее и хранить непонятно зачем, а автоматически «думать», как ее использовать. К примеру, есть информация по клиенту, его операциям, транзакциям, есть информация о банковских тарифах – надо проанализировать, насколько это выгодный и прибыльный клиент и по его портрету понять, что еще ему продать.

Одновременно надо анализировать рынки, смотреть, что предлагают конкуренты. Для нашего заказчика мы сделали интересное решение, которое автоматически сканирует и мониторит сайты и предложения конкурентов и на основе анализа этих данных ежедневно предоставляет заказчику информацию для ценообразования по его продуктам и услугам. В ручном режиме решить ту же задачу почти нереально. А розничным банкам это необходимо делать, если они хотят остаться на гребне волны.

Еще одно решение – система «Голос клиента»: она автоматически сканирует информацию в блогах, на форумах и социальных сетях на предмет упоминания банка. Интересные получаются результаты – какое количество положительных или отрицательных отзывов имеет организация, на что обращают внимание ее клиенты.

– Так тут и аналитики не надо, и так ясно, что отрицательных отзывов всегда больше.

– Не согласен. По текстам отзывов можно понять темы, о которых говорят клиенты банка, на что именно они больше всего жалуются. Словом, определить тенденции – где у банка все хорошо, а где нужно исправлять положение.

Четвертая технология – это модное сегодня слово «облака». Слово на самом деле не очень удачное, просто программисты исторически обозначали Интернет на схемах в виде облака. На самом деле, облака позволяют, с одной стороны, централизовать IT-ресурсы заказчика, а с другой стороны, дают возможность масштабировать их таким образом, чтобы в любой момент у заказчика был доступ к информации.

– «Электронная Россия» «облакам» доверилась. А банки насколько доверяют?

– Банки предпочитают строить свои собственные «облака» и дата-центры. Мы занимаемся «облаками» преимущественно с точки зрения разработки или поддержки «облачных» решений (для этого в EPAM создан соответствующий центр компетенции), хотя в нашем портфеле есть и услуги по предоставлению в аренду мощностей наших партнерских компаний, которые специализируются на организации дата-центров. Мы видим, что тенденция использования «облаков» набирает обороты. Парадигма разработки информационных систем сдвигается к тому, чтобы предоставлять услуги «из облаков».

– И пятое?

– Вечная тема – отчетность и соответствие регуляторным нормам. Другое дело, что у банков есть возможность посмотреть на это с точки зрения интеллекта и анализа. Раз уж приходится формировать все эти отчеты, можно делать это с большой пользой для своего бизнеса, а не только потому, что заставили. Почему бы не воспользоваться вынужденной необходимостью и не извлечь из собранных данных информацию, которую можно применить в рамках других направлений по развитию бизнеса? И среди технологий, на которые банки будут тратить деньги, я бы еще добавил информационную безопасность.

– Принято считать, и многие вендоры об этом говорят, что сейчас рынок определяет заказчик. А почему не наоборот? Поставщики способны на свой страх и риск предложить рынку инновационные решения?

– Просто заказчик лучше знает цели своего бизнеса, поэтому он и выступает в роли драйвера. Понимая цели своего бизнеса, он проецирует их на информационные технологии. «Айтишники» не могут двигать банковский бизнес, поскольку они не знают его в той степени, как его знает сам банк. Как не имеет смысла банкирам самостоятельно выстраивать IT-структуры, так и IT-компаниям не стоит влезать в епархию банкиров. Разработчик или поставщик может лишь предложить, как лучше добиться тех целей, которые стоят перед заказчиком, какие технологии, системы или отдельные компоненты решений лучше выбрать.

– Иными словами, разработчики сделали свои решения в виде «строительных кубиков», которые можно интегрировать между собой, и предложили банкам? А банки просто выбирают, что им нужно?

– Это произошло потому, что банки исторически выбирали от каждого поставщика что-то лучшее. В какой-то момент вендоры осознали, что так можно завоевать хотя бы часть рынка и начать работать с клиентом, а не проигрывать целиком. В обслуживании, кстати, модули-«кубики» проще, чем огромная монолитная система.

– Но в то же время вендоры не оставляют мечты, чтобы все «кубики» были только их?

– Безусловно.

– И насколько это возможно в рамках одного банка? Можно ли стать единственным поставщиком?

– С точки зрения производителя программного продукта можно, но если это не очень большой и очень верный своему партнеру банк. Опыт показывает, что таких случаев практически нет. Рано или поздно находится другой поставщик – более шустрый и поставляющий более продвинутые с точки зрения функциональных возможностей решения. И всегда есть поле деятельности для таких компаний, как мы, – предлагающих не готовые продукты, а решения под заказ, которые можно максимально «заточить» под специфику бизнеса конкретного заказчика.

– Какие сферы деятельности банка сегодня выступают в роли главных заказчиков для IТ?

– В первую очередь, это все те направления деятельности, которые связаны с продажами. Здесь всегда нужно что-то новое, особенное, чтобы отличиться от конкурентов. Спрос на те или иные решения может быть обусловлен как инициативой самого банка (если банк относится к числу тех самых банков-новаторов, о которых я говорил раньше), так и внешними тенденциями. Большинство банков развиваются не сами по себе, а управляются клиентом. Идет давление рынка на банки, а со стороны банка – на IТ и на нас, в том числе. Новые идеи и банковские продукты порой требуют радикальных изменений в эксплуатирующихся в организации информационных системах.

Большое количество проектов связано с подготовкой отчетности. Много заказов по автоматизации внутренней деятельности банка – это разработка хранилищ данных для консолидации и обработки информации, внедрение кадровых систем, построение аналитических решений для предоставления данных топ-менеджменту.

Есть еще проекты, которые больше вызваны не бизнесом банка, а технологической необходимостью. Устранение дублирования систем при слияниях и поглощениях, перенос функционала из одной системы в другую, оптимизация производительности решений – но даже такие технические вещи для банка приносят сокращение издержек в операционной деятельности или улучшение сервисов для клиентов.

Кроме того, к нам обращаются банки за решениями для взаимодействия с другими организациями – это кобрендинговые проекты с телекомом, авиакомпаниями, торговыми сетями, предоставление услуг электронных платежей, то есть все, что так или иначе связано с организацией финансового супермаркета, о котором мы говорили. Нужно сделать все так, чтобы предлагаемые услуги были удобны клиенту, поскольку часто удобство побеждает даже цену. Но удобство для клиента обеспечивается большим количеством работы IT-специалистов.

– Инвестиционные банки еще живы, или их накрыла «вторая волна» кризиса? IT-проекты им интересны?

– В России мы работаем с «большой тройкой» крупных инвестиционных банков. На глобальном рынке тоже есть немало проектов. Банки зависимы от технологий, поэтому есть кризис или его нет, а развиваться надо. Западные инвестиционные банки активно с нами работают, хотя у них периодически бывает сокращение бюджетов – но нам это даже на пользу. Мы в кризис очень хорошо выросли, потому что банки массово сокращали свои IT-департаменты и отдавали их функции на аутсорсинг. Стоимость работы программиста в Лондоне и Цюрихе в разы больше, чем специалистов в Рязани или Минске при сопоставимой производительности труда. Даже с учетом всех командировок и затрат на организацию коммуникаций в итоге получается дешевле. Наши программисты еще и более мотивированы, стабильно и долго работают.

Кроме того, банки уже не хотят работать со аутстафферами – они хотят получать сервис. Если раньше у них сидели двадцать программистов и делали бэк-офисную систему, то сейчас многие хотят, чтобы внешний поставщик предоставлял IT-услуги с оговоренным уровнем качества за определенную сумму, и у них не болела голова, как это качество будет обеспечиваться. А если качество не обеспечено (к примеру, заказанная система не прошла приемку у заказчика), поставщик услуги ответит за это своими деньгами.

– Сейчас вершина эволюции – это «коробочные» решения. Причем, как у вендоров для банков, так и у банкиров для клиентов. Когда рынок придет к персонификации? Когда банк перестанет быть «оптовой базой» и предложит мне персональный продукт, потому что он меня знает как клиента?

– Спор «ширпотреб» против «индпошива» всегда был и всегда будет. Просто любой рост приводит к тому, что нужно максимально унифицировать, стандартизировать и упрощать свой бизнес. Каждый банк, который заинтересован в развитии, это понимает и хочет предложить массовому потребителю что-то простое, понятное и легкое в обслуживании.

– В прошлом интервью вы уже рассказывали историю про фаст-фуд. А когда будет ресторан с индивидуальным заказом ухи из рыбки, которая только что плавала?

– Это будет маленький и семейный ресторан. Только тогда он сможет всегда учитывать ваши вкусы, и в нем всегда будет уютнее лучшего сетевого ресторана. Но стоит только запустить процесс расширения, как вопрос оптимизации и стандартизации первым встанет на повестке дня…

– То есть мне как клиенту надо будет искать другой ресторан?

– Да. Аналогично и в случае с банком. Единственное – за счет использования CRM-решений он может вас обмануть и создать некую иллюзию, что он о вас думает и любит. Поздравит с днем рождения, обратится по имени-отчеству, удачно предложит купить что-то, отвечающее вашим вкусам, но это все равно алгоритмы, которые по некоей логике, статистике и правилам делают человеку «уникальные» предложения.

– Но ведь главное – настроить эти алгоритмы. А то зачем студенту предлагать ипотеку?

– Вот мы и вернулись к нашей «пятерке технологий», которые помогут более адресно, правильно и эффективно выстроить работу с клиентом. От того, насколько клиентам будет удобно работать с банком, насколько полно будут удовлетворяться их потребности, в конечном итоге зависит будущее банка – станет ли он активно развивающимся финансовым супермаркетом с широким диапазоном самых разных продуктов или превратится всего лишь в бэк-офис телекоммуникационной или розничной компании. У банка есть необходимые ресурсы, чтобы все сложилось успешно, – осталось только правильно ими распорядиться.