Евгений Штеманетян, директор FICO в России и СНГ– Как вы оцениваете общий уровень автоматизации кредитного процесса в российских банках?

– Я бы разбил этот вопрос на несколько областей. В первую очередь автоматизировалось привлечение клиентов, рассмотрение кредитных заявок и выдача кредитов, и это естественно. По моим оценкам, автоматизация произведена на 70% от того, что по-хорошему должно быть. Что касается collection, то лишь порядка 40–50%. Степень автоматизации системы работы с существующими клиентами очень низка.

Еще одна область – построение аналитических моделей – развита сильно. Банки не отдают эту область на аутсорсинг, а развивают своими силами. Здесь сказывается тот фактор, что наша научно-техническая школа сильна, в руководстве банков много технарей, математиков и статистиков. Поэтому в России 90% банков, кредитующих физлиц, занимаются аналитикой сами. Наверное, тут есть еще и политический момент: сотрудникам банков трудно обосновать использование услуг внешних консалтеров. Российский потребитель не привык платить за консалтинг, он представляется эфемерной вещью, есть опасения растраты. Но такой подход, на мой взгляд, ограничивает эффективность, затрудняет обмен опытом.

Раньше я работал в области процессинга и могу сказать, что там все автоматизировано даже больше, чем нужно. Слишком много банков развивают собственные процессинговые системы, это дорого и неэффективно. Процессинг, как доказывает международный опыт, достаточно легко и полезно переводить на аутсорсинг.

– Есть мнение, что после кризиса во внедрении кредитных конвейеров произошел качественный скачок. Вы с этим согласны?

– Действительно, рынок стал более зрелым. До кризиса маятник качнулся в сторону агрессивного захвата доли рынка, клиентской базы. Рисковики, по-моему, играли недостаточно значительную роль в этом процессе. И зачастую принимались непродуманные решения. Например, несколько лет назад я принял на работу сотрудницу, которая только что закончила институт. У нее еще не было работы и вообще никакого дохода, а ей уже одобрили кредит на машину. В итоге я взял эту девушку на работу, она вернула кредит, но очевидно, что банк принял абсолютно непродуманное решение.

В кризис, наоборот, маятник качнулся в другую сторону, кредиты почти вообще не выдавались. Теперь сложилось более или менее равновесное состояние, когда банки занимаются и ростом бизнеса, и думают о рисках и о прибыльности бизнеса. Рисковики в иерархии банков поднялись. Бездумная гонка за долей рынка прекратилась, подход стал более взвешенным. С одной стороны, частные банки жалуются на госбанки и на их привилегированное положение, а с другой стороны, коммерческие банки становятся более сильными и профессиональными. Каждый банк должен работать в своей нише и бороться за эффективность, прибыльность, и это единственный способ выживания. Многие банки хотят работать более грамотно, что невозможно без автоматизации кредитного процесса.

Рынок автоматизации выдачи кредитов растет и количественно, и качественно. По моим оценкам, рынок кредитных конвейеров растет на 20–25% в год.

– Каковы общие плюсы от автоматизации кредитного процесса?

– Потребитель уже избалован, хочет сразу в торговой точке получить кредит, и конвейер позволяет одобрить заявку в доли секунды. Можно расширить клиентский сегмент за счет работы с более рисковыми клиентами. У банка сокращаются затраты и увеличивается пропускная способность.

Конвейер позволяет повысить прибыльность. Несколько лет назад, при очень высокой процентной ставке, об эффективности приходилось думать намного меньше. А теперь, когда банки обязаны показать полную стоимость кредита, ставки упали, и нужно повышать эффективность. Кроме того, достигается колоссальное снижение уровня мошенничества.

– После автоматизации банки сокращают персонал?

– На растущем рынке – обычно нет. Просто оказывается, что те же, условно говоря, 15 человек смогут делать в 10 раз больше работы. Потребность в персонале падает, банку не нужно набирать много новых людей. Но все равно линейной зависимости нет. Плохих сотрудников нужно и так увольнять, а для хороших можно находить новые сферы деятельности внутри банка.

– Возвращаясь к госбанкам – ведь они тоже не стоят на месте. И Сбербанк, и ВТБ24 автоматизировали кредитный процесс.

– Да, конечно, сегодня госбанки не только большие и сильные, но и профессиональные. Например, про ВТБ24 могу сказать, что это абсолютно «несоветская», очень эффективная компания, где правильно выстроена организационная структура, процессы, люди реально много и грамотно работают. Конечно, по совокупности факторов это очень сильный игрок. Но Россия такой огромный рынок, что в ближайшие несколько десятков лет никто его монополизировать не сможет. Конечно, сегодня не совсем реально стать таким же крупным игроком, как госбанки, но все равно есть множество региональных, продуктовых, клиентских, ценовых ниш. Если банк хорошо работает, то хороший уровень роста бизнеса обеспечить абсолютно реально.

Но для этого сегодня нужно работать гораздо больше и грамотнее, чем, скажем, пять-семь лет назад. Почему многие иностранные банки не добились успехов на российском рынке? Потому что, приходя сюда, они переоценили значимость своего бренда и думали, что успех придет автоматически. Действительно, еще пять-семь лет назад бренд HSBC или Barclays казался гораздо более сильным и надежным, чем любой, даже самый крупный российский банк. Однако мир на наших глазах кардинально изменился, и теперь HSBC в глазах российского клиента ничем не лучше ВТБ24, Альфа-Банка и «Ренессанс Кредита». Тут сыграли свою роль кризис и неопределенность в Европе и США, и российское правительство, которое очень поддержало и всю экономику, и банки в кризис, что очень повысило доверие потребителей к национальной банковской системе. Так что просто прийти на рынок и сказать – «мы очень сильные в мире, работаем более 100 лет, у нас 50 млн. клиентов, и у нас очень известный бренд, все идите к нам» – и добиться успеха невозможно. Придется очень много вложить и в IT, и в розничную сеть, и потратить много времени.

– Известно, что российские банки с трудом внедряют иностранные решения и склонны им не доверять.

– В какой-то степени да, зарубежное программное обеспечение проще внедрять в западноевропейских или американских банках – на своих «родных» рынках. Но можно разбить этот вопрос по областям автоматизации. Сложность возникает в областях, связанных с обязательной отчетностью, бухгалтерией, когда нужно дать опцию зафиксировать бухгалтерские проводки задним числом. Главную книгу внедрять полностью не удается почти никогда, поэтому банки покупают мощные системы с российским модулем для отчетности. Но многие области, например, хранилища данных и CRM-системы в крупных российских банках почти все зарубежные – здесь российской специфики практически нет.

Менять основную банковскую систему тоже очень сложно, в этот процесс вовлекаются сотни людей. Но переделка кредитных конвейеров не касается всего банка, по сути, в процесс вовлечены только кредитный департамент и риск-менеджеры, бухгалтерия практически не затрагивается. Так что мы не видим в этой области никаких специфических сложностей.

Нельзя сказать, что продукты иностранных поставщиков не понимают российской действительности. Да и по-настоящему сильных конкурентов среди российских поставщиков в части кредитных конвейеров нет, в отличие, например, от рынка процессинга.

Модулю принятия решений, например, все равно, в какой стране он работает. Этот инструмент одинаково работает во всех странах, а его эффективность зависит уже от настроек в конкретном банке. Его можно запрограммировать под любую стратегию.

– Как часто стоит менять стратегию?

– Анализировать ее нужно каждый день и менять, как только приходит понимание, что она не оптимальна или ее можно улучшить или появились новые внешние условия. В нашем продукте FICO CDA мы называем это adaptive control: нужно постоянно контролировать, что происходит в системе, анализировать эффективность стратегии. У системы есть элементы самообучения. Есть возможность сравнивать стратегии в режиме «чемпион – претендент», когда львиная доля заявок пускается по одному пути, а небольшая часть – по альтернативному, в тестовом режиме. Если вторая стратегия лучше, можно запустить основную часть заявок по этому пути.

Каждый день и час нужно помнить о мошенниках. Они постоянно ищут новые способы обмана банка, и здесь спать нельзя, потому что каждый день грозит новыми большими потерями.

– Как бороться с подбором заявок со стороны сотрудников?

– Есть очевидные методы, которые уже внедрены, – проверка клиентов в БКИ, в различных базах данных, проверка паспорта, все это делается автоматически в доли секунды. Но дальше нужно в своем потоке заявок искать подвох. Например, если в системе есть несколько заявок с одним номером телефона – об этом уже нужно задуматься и сделать дополнительную проверку. В программном обеспечении зашиты процессы, которые минимизируют внутреннее мошенничество. Workflow не дает одному сотруднику работать с одним кейсом в ходе прохождения по конвейеру. Можно предусмотреть дополнительные проверки со стороны супервайзера.

Наши системы способны отловить случаи подбора данных для скоринга. Если в систему поступили несколько заявок в течение короткого периода с одним номером паспорта, но с разными данными о зарплате, это должно привлечь внимание супервайзера. Нужно разобраться, что это – ошибка ввода, попытка мошенничества или свидетельство того, что потенциальному заемщику повысили зарплату.

Но вообще сговор с оператором и многочисленные попытки ввода заявки – это существенная проблема. Ее помогает решить централизация принятия решений в единой автоматизированной системе. Кстати, это большая проблема российской банковской системы – недостаточная централизация процессов, не только кредитных.

– Когда, по вашей оценке, risk based pricing станет обязательным для нашего розничного банковского бизнеса?

– Для него достаточно внедрить автоматизированные системы. И у России всегда есть шансы быстро двигаться вперед. Рынок понимает, что это хорошая вещь. Как только все банки внедрят конвейер, risk based pricing будет применяться гораздо шире. Процесс идет очень быстро. Мировой рынок банковских технологий в этом смысле задает тон развитию российского рынка. Многие западные банки уже давно работают по этой модели.

– На каких принципах следует выстраивать взаимоотношения с клиентом?

– Основной принцип – нужно применять аналитику на каждом этапе жизни клиента, причем еще до того, как он пришел в банк. Нужно смотреть, какие клиенты банку нужны, кому делать предложение, например, кому отправлять кредитную карту. Когда привлекаешь клиента, работает автоматический процесс выдачи кредита, идет проверка его по всем базам данных, определяется степень риска, вычисляются параметры продукта и цены, работает risk based pricing. Небольшую долю нужно оставить на ручную проверку. Робот никогда не может заменить человека во всех вопросах.

Затем нужно постоянно анализировать поведение клиента. Необходимо в единой системе видеть все продукты, которыми пользуется человек, и все его счета, анализировать поступления и расходы по дебетовой карте, видеть, как меняется его финансовое положение, все время принимать решение о том, какие новые продукты и по какой ставке ему предложить. Нужно отслеживать общий уровень риска клиента, смотреть на размер лимита.

– Отслеживать только на основании своих данных или стоит запрашивать информацию о наличии более поздних кредитов этого заемщика в БКИ?

– Скорее всего, если человек взял кредит в еще одном банке, нужно пересматривать лимиты. Даже если он исправно платит, все равно нужно присмотреться к клиенту, выяснить, по какой причине он стал жить не по средствам. Нужно позвонить клиенту и спросить, что произошло. Может быть, все в порядке, и он стал получать большую зарплату. Или попал в трудную ситуацию и перекредитовывается в разных банках. Нужно отследить проблемы клиента до того, как они превратятся в просрочку.

Кроме того, постоянное взаимодействие позволяет понизить уровень риска и повысить лояльность клиента. Он иногда готов переплатить за продукт, если все продукты есть в одном банке. Чем больше продуктов у клиента в одном банке и чем более комплексно и грамотно банк с ним работает, тем в большей степени клиент воспринимает банк как своего друга и стратегического партнера, тем меньше вероятность, что клиент обманет этот банк. В проблемной ситуации он будет пытаться прежде всего выполнять свои обязательства именно перед этим банком. По крайней мере, западный опыт об этом свидетельствует.

– Умеют ли банки работать с таким инструментом, как реструктуризация?

– Немногие банки производят такой мониторинг в онлайн-режиме. В большой степени реагируют постфактум, по факту возникновения просрочки. В БКИ намного больше востребован скоринг-origination, но мало кто покупает скоринг уже после того, как человек стал заемщиком.

– Почему процесс сбора просрочки автоматизирован не на 100%, ведь в кризис банки столкнулись с большими проблемами в этой области?

– Банки еще просто не успели полностью автоматизировать collection. Кризис закончился не так давно. Процесс выбора занимает год, внедрение до года. Но банки активно работают над этим, и динамика очень позитивна.

– Востребованы ли решения по автоматизации со стороны коллекторских агентств?

– В принципе да, но у них, по моему личному опыту, платежеспособный спрос ниже. Коллекторы используют самописные решения, которыми они не очень довольны. Думаю, в скором времени это должно измениться.

– Каков экономический эффект от конвейера, как быстро он окупается?

– Внедрение занимает от двух месяцев до двух лет в зависимости от сложности, количества продуктов. Есть прецеденты запуска продукта за два-три месяца. Сложность вовне, а не внутри, нужно много систем подключать. Многое зависит от того, в какой мере банк может успешно организовать внутри себя процесс внедрения.

Но мы чаще всего измеряем не окупаемость, а такие показатели, как рост прибыли, рост эффективности. Например, никто уже, наверное, лет 15 не оценивает окупаемость персональных компьютеров. Они просто стали неотъемлемым рабочим инструментом. Так и здесь: при внедрении кредитного конвейера начинает работать множество факторов. Нельзя качественно выдавать большое количество кредитов, не имея конвейера.

– Автоматизация какого процесса станет новым драйвером рынка IT-решений для банков, по вашему мнению?

– Я думаю, что это будут системы работы с существующими клиентами (customer management), борьбы с мошенничеством по электронным транзакциям (картам, интернет-банку, мобильной коммерции). Вообще очень большое количество «электронных» мошенников родом из России и Украины. Пока что российские и украинские мошенники работают на развитых рынках. Но зарубежные банки вводят чиповые карты, покупают новые системы. А в России растет количество кредитных карт, увеличиваются лимиты. Случаев мошенничества с картами будет все больше, в какой-то момент может произойти своего рода взрыв. А банки пока даже не могут адекватно оценить масштабы потерь и тем более бороться, так как эта область не автоматизирована. FICO в этой области имеет очень большой опыт, и мы видели примеры атак, которые приносили колоссальные потери. Грамотная автоматизация в этом вопросе играет огромную роль. Есть статистика, что после появления специализированного продукта на американском рынке потери от мошеннических операций снизились в среднем на 70%.

– Кто в зарубежной практике отвечает за потерю денег на карте – банк или клиент?

– Клиент виноват обычно в случае транзакции с пин-кодом. В большинстве других случаев ответственность берет на себя банк. Но это вопрос законодательства и бизнес-практики. В Европе и США в очень большой степени банк берет на себя риски. Например, в Великобритании банки примерно в 80% случаев карточного мошенничества берут на себя эти потери.

Раньше российские банки могли зачастую все свалить на клиента. Но теперь и законы меняются в сторону защиты права потребителей, так как государство становится более социально ориентированным, да и клиенты научились отстаивать свои права. Имидж безопасности и надежности для банков также начинает играть все большую роль. Поэтому борьбе с мошенничеством, думаю, в скором времени начнут уделять гораздо большее внимание.