Ольга Бахтина, директор департамента развития отношения с клиентами и вторичных продаж Сбербанка– Каковы формальные показатели, к которым Сбербанк будет стремиться в рамках перехода на клиентоориентированную модель бизнеса?

– Наша задача – выстроить промышленный процесс максимального удовлетворения всех потребностей клиента и добиться максимизации прибыли. Формальные показатели, по которым будет оцениваться наша работа, таковы: какое количество продуктов приходится на одного клиента, как долго он с нами сотрудничает, какова его прибыльность для банка и насколько она растет во времени. Мы будем постоянно анализировать клиентскую базу, чтобы понимать ее потенциал с точки зрения роста прибыльности.

– Каким образом Сбербанк намерен максимизировать прибыль, получаемую от одного клиента?

– Мы должны предоставить комплексное финансовое обслуживание каждому клиенту на протяжении всего его жизненного пути. Причем решение этих вопросов должно стать самым удобным и выгодным для клиента. У нас очень широкая линейка продуктов, выстроена уникальная модель логики отношений, в рамках которой мы делаем клиенту следующее предложение.

Кроме выгоды, клиенту должно быть удобно и комфортно обслуживаться в Сбербанке. Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание качеству обслуживания.

– Сколько сейчас в среднем продуктов на одного клиента и сколько планируется?

– Если мы говорим о продуктах в более общем понимании, то есть кредиты, депозиты, кредитные карты, то мировой стандарт – от 2,7 до 3 продуктов на одного клиента. Сейчас у нас приходится около 2 продуктов на одного клиента. Согласно стратегии развития Сбербанка мы планируем достигнуть уровня в 3 продукта на клиента к 2014 году.

– Получается, что вам придется ориентироваться на более состоятельных людей, которые могут себе позволить большое количество банковских продуктов?

– Распространено заблуждение, что несколько банковских продуктов могут себе позволить только более состоятельные клиенты. На самом деле большее количество продуктов может быть востребовано более финансово грамотными клиентами. Донесение до клиента выгодности приобретения того или иного банковского продукта в зависимости от его потребностей станет ключом для роста числа продуктов на клиента. В этом плане сложно переоценить значение анализа поведения клиентов с целью формирования предложения, которое будет интересно именно данному клиенту и именно в данное время.

– Вероятно, за основу берется зарубежный опыт, когда человеку предлагаются продукты в зависимости от его возраста, этапа жизненного пути?

– И да, и нет. Если имеется в виду, что для того, чтобы сделать клиенту предложение, используется сложный математический аппарат, то да. А с точки зрения моделей – скорее нет. Российский банковский рынок настолько специфичен, что такие стандартные для западного развитого устойчивого рынка модели, как жизненный цикл продукта, для российского рынка не то чтобы совсем бесполезны, но гораздо менее эффективны. На западных рынках поколение за поколением пользуется банковскими продуктами. Выработалась модель: «жизненный этап – продукт». И банк четко знает: тридцатилетнему человеку надо предложить ипотеку.

У нас эта история еще не созрела. Такой устойчивой завязки от ситуации до продукта нет. У нас менее финансово грамотное население. Нам приходится искать свой путь. В западной модели возраст от 30 до 50 лет – это тот период, когда человек должен решать финансовые вопросы и обеспечивать себе выход на пенсию, отправлять детей учиться. В России эти сроки более сжаты. Поэтому такого цикла, который описан в классических пособиях по банковскому маркетингу, в нашей стране нет. И такой четкой корреляции между возрастом, жизненными этапами и банковскими продуктами нет. Модель взаимодействия с клиентом другая, более сложная. И нам приходится учиться этому в бою.

– Сколько целевых групп вы выделяете внутри своей клиентской базы?

– Мы продолжаем активно совершенствовать наши подходы к пониманию клиента, его потребностей и потенциала. На сегодняшний день у нас выделяется девять клиентских сегментов. Но по мере продолжения работы количество сегментов, безусловно, увеличится. По нашим оценкам, в итоге мы будем иметь порядка 20 сегментов, каждому из которых будут предлагаться специальные условия и продукты, наиболее интересные клиентам именно данной целевой группы.

– Нам известно, что Сбербанк начал анализировать поведение клиентов на основе их операций по картам. Расскажите об этом опыте.

– Мы только начали заниматься таким анализом. Тем не менее, уже сейчас мы можем предложить ряду клиентов с определенным профилем транзакций по картам специальные предложения по данному продукту. В целом мы рассчитываем на большие перспективы этого направления, поскольку очевидно, что модель поведения владельца карты может предоставить большое количество полезной информации о клиенте и помочь сформировать более востребованное продуктовое предложение.

– Как будет построена система вторичных продаж? Будут ли продаваться только банковские продукты или инвестиционные и страховые тоже?

– Мы будем продавать все продукты, но начали с банковских – кредиты, депозиты, кредитные карты. Мы разослали предложения 50 миллионам клиентов. Это первая кампания такого масштаба. Затем будем расширять линейку предлагаемых продуктов. Каждое предложение индивидуально. Первых результатов мы ждем в феврале 2011 года. Но уже сейчас можно сказать, что спрос ажиотажный, мы ощущаем это по росту нагрузки на контакт-центр.

– То есть Сбербанк стремится создать своего рода финансовый супермаркет?

– Наша задача – стать для клиента партнером, создать условия, когда клиент все свои вопросы, связанные с финансами, решает через нас, и не без выгоды для себя. Аналогия с супермаркетом здесь не очень уместна. Супермаркет – это место, где можно купить все и сразу, но это не обязательно то место, куда вы пойдете за покупками в следующий раз. Мы же рассматриваем процесс во времени. Нам важно, чтобы клиент не сейчас набрал всего и побольше, а чтобы при возникновении потребности пошел прежде всего к нам.

– Какова роль бонусной программы «Спасибо» для клиентской аналитики и клиентоориентированности?

– Бонусная программа «Спасибо» была запущена совсем недавно, поэтому пока сложно делать какие-то выводы. Но мы полагаем, что в будущем данная программа будет полезна для анализа поведения клиентов.

– Каким образом планируется измерять лояльность клиентов, помимо показателей прибыльности? Вы отслеживаете жалобы на работу Сбербанка?

– Для оценки качества обслуживания мы используем комплексный подход, включающий ряд маркетинговых исследований, позволяющих регулярно получать оценку потребителями качества обслуживания в разных каналах взаимодействия с банком, а также постоянные внутренние проверки.

– Больше всего нареканий у клиентов в связи с перегруженностью офисов и банкоматов Сбербанка. Как вы в рамках своего департамента будете решать эту проблему?

– У нас есть отдельный проектный офис, который занимается розничной сетью. Перед ним стоит амбициозная задача – добиться, чтобы 85% клиентов ждали в очереди не более 15 минут. В моем ведении находится контакт-центр. Мы должны добиться, чтобы 70% позвонивших получали ответ максимум через 40 секунд. Последние полтора месяца у нас показатель устойчиво держится, несмотря на растущий интерес к продуктам банка и экспоненциальный рост обращений. Правда, бывает, что людям приходится ждать на линии 10 минут.

– Как вы переориентируете людей, чтобы они не шли в офис, а звонили? Как это делаете?

– Мы стараемся объяснять людям, что сделать звонок тоже удобно. Но как только вы убедили человека, что позвонить в call-центр удобнее, вы должны быть готовы оперативно ему ответить. Будет очень неприятно, если он будет ждать те же 15 минут, но дома.

– Вы используете собственный call-центр или отдали эту функцию на аутсорсинг?

– У нас собственный контактный центр, включающий в себя пять площадок по всей России. Периодически мы привлекаем сторонние ресурсы для выполнения задач, не связанных с доступом к клиентской информации. Это делается, прежде всего, для обеспечения максимальной доступности контактного центра банка в случаях, когда мы ожидаем роста количества звонков.

– Какова роль дистанционного «электронного» банкинга в вашей работе?

– Удаленные каналы обслуживания делают общение клиента с банком более удобным и оперативным. Кроме того, они способствуют уменьшению нагрузки на отделения и сокращению очередей, что является одним из приоритетов в области улучшения качества обслуживания Сбербанка. Также мы используем интернет-банкинг для коммуникации с клиентом. В этом случае клиент, заходя в интернет-банк, видит адресованное ему специальное предложение.

– Как поменялись программы обучения персонала в связи с новой политикой Сбербанка?

– Программа обучения специалистов контактного центра стала более гибкой, ориентированной не только на выполнение нормативных инструкций банка, но и на потребности клиента. Программа обучения обновляется с появлением новых услуг, новых предложений для клиентов. В зависимости от объема навыков, которые получает специалист по программе обучения, оцениваются результаты работы, и определяется его карьерный рост в контактном центре.

– Какое IT поможет Сбербанку выстраивать взаимодействие с клиентами? На какой стадии находится внедрение всех необходимых систем? Как скоро системой управления взаимоотношениями с розничными клиентами будут оснащены все отделения Сбербанка?

– Системы, которыми мы пользуемся или планируем использовать, находятся на различной стадии внедрения. В частности, система операционного CRM находится в стадии пилотного запуска на ограниченном количестве пользователей в Московском регионе. Развертывание системы по всей стране будет занимать около трех лет.

Для оптимизации взаимодействия клиента с интерактивным меню банка в настоящее время планируется внедрение системы распознавания и синтеза речи. Эта система также будет служить инструментом создания и развития новых сервисов для клиентов. В банке уже запущен пилот на базе речевых технологий, который предполагается использовать в дальнейшем для обслуживания клиентов в рамках рекламных кампаний. Внедрение сервисов на промышленной основе запланировано на третий квартал 2012 года.

Продолжается работа по автоматизации системы контроля качества обслуживания. Очередным этапом станет оптимизация работы сотрудников контроля качества с помощью внедрения модулей Analyst и Emotion detection. Это позволит автоматически выявлять претензионные звонки и проблемные разговоры, в режиме он-лайн реагировать на конфликтные ситуации и при помощи подключения к процессу разговора опытных сотрудников улаживать конфликтные ситуации.

К концу 2012 года на базе сайта банка планируется внедрить такие каналы взаимодействия с клиентами, как видео-вызовы и web-чат.

– Примерно 40% россиян вообще не пользуются услугами банков. Планируете ли вы распространять активность и на них?

– Безусловно, мы, как банк, в целом делаем ставку на расширение пользования банковскими услугами среди населения. Но, во-первых, это не является задачей нашего департамента. А во-вторых, мы понимаем, что наиболее экономически активная часть населения уже стала клиентами банков. Поэтому на первый план выходит задача удержания существующего клиента, а не привлечение нового. В данном контексте деятельность нашего департамента является ключевой.

– Многие банки привлекают специалистов из других отраслей, стремясь перенять их опыт в работе с клиентами. Идет ли Сбербанк по этому пути?

– Мы всегда ищем и выбираем best talent из всех отраслей. Банки по всему миру традиционно привлекают специалистов из телекома, ведь телекоммуникационные компании раньше всех научились делать выводы из массивов клиентских данных. У нас тоже есть «выходцы» из телекомов. Кроме того, мы привлекаем людей с разным опытом в рознице, из крупных розничных сетей.

– Что вы хотели перенять у других розничных отраслей?

– В какой бы индустрии компания ни работала, задача – удовлетворить потребности клиента. Всегда очень полезно не зацикливаться в своей индустрии, а помнить, что мы все работаем на клиента, на то, чтобы он был доволен. Взгляд на потребности клиента с разных углов очень полезен.