soloduhin250.jpg– Владимир, в июне Финансовой группе БКС исполняется 15 лет. С какими успехами УК БКС подошла к этому юбилею?

– Прежде всего, мы очень хорошо пережили кризис, в отличие от многих компаний, потерявших лицензии и бизнес, за счет ухода которых отрасль «почистилась». Я имею в виду и довольно крупных игроков, покинувших рынок. У кого-то, кто остался, до сих пор дела идут неважно. Мы же пережили кризис без какой-либо угрозы нашей стабильности, как и группа БКС, в целом.

– Кризис как-то изменил ваши принципы работы?

– Я бы сказал, что он нас закалил и окончательно утвердил в базовых принципах, о которых я сказал выше: опора на фундаментальный подход и жесткий контроль рисков. Например, перед кризисом конкуренция среди управляющих компаний за пенсионные резервы была столь высока, что негосударственные пенсионные фонды (НПФ) довольно легко, как теперь говорят, «отжали» у управляющих гарантию капитала и даже часто гарантию доходности. Управляющие формально соглашались на требования фондов, но фактически выполнить их не могли – размер собственного капитала был в десятки и сотни раз меньше объема обязательств, которые при таких гарантиях могли возникнуть и возникали.

В кризис, потеряв больше половины средств пенсионных фондов, многие УК оказались «под водой» – в отрицательном капитале. Мы осознано, еще до кризиса, в начале 2007 года, устранили этот риск, пересмотрев свои отношения с этой группой клиентов и расставшись с теми из них, кто не был готов работать на условиях без гарантии сохранности капитала и без гарантированной доходности. Впоследствии это спасло нас от убытков в сотни миллионов рублей.

– Как повлиял кризис на остальные направления вашей работы?

– Здесь следует учесть глубину кризиса и его сложность. Ведь это был величайший кризис в современной истории – одновременно и кризис банковской отрасли, и фондовых рынков, и глобальной экономики – по сути, это был кризис всей системы. Несмотря на это, ни в паевых инвестиционных фондах (ПИФ), ни в портфелях доверительного управления у нас не было ни одного дефолта. Так хорошо был поставлен кредитный анализ. Хотя, до кризиса у нас были бумаги эмитентов из второго и третьего эшелонов. Это позволяло нам за счет правильной оценки качества зарабатывать несколько больше, чем, если бы мы инвестировали в первоклассные бумаги.

– Но это, наверное, было достаточно рискованно?

– Не соглашусь. Кризис подтвердил, что кредитное качество мы оценивали очень точно, и рисков такая стратегия не добавляла. Большая часть нашего портфеля была погашена именно в начале кризиса, когда можно было купить уже более качественные бумаги практически за бесценок. Тогда облигации качественных эмитентов продавались по 65-70% от номинала, потому что ни у кого не было денег их купить. Наоборот, был liquidity squeeze, все отчаянно нуждались в деньгах и распродавали портфели.

Потом эти ценные бумаги восстановились до 100% от номинала. На втором этапе восстановления рынка мы входили в бумаги второго эшелона, которые, в целом, качественные, но все еще были сильно недооценены рынком на общем неприятии рисков после коллапса. В этих бумагах цены находились на уровне 60-80% от номинала, и был серьезный потенциал восстановления. Предварительно мы проводили жесткую селекцию, определяя, какие облигации восстановятся, а какие так и останутся «под давлением». Уже летом 2009 года, в третью волну восстановления долгового рынка, мы активно участвовали в первых посткризисных выпусках с очень высокими купонами – 13-19% годовых. Прежде всего, это были высококачественные корпоративные и субфедеральные выпуски – например, облигации Москвы, Газпромнефти, МТС и т.д.

– По какому принципу вы отбирали бумаги?

– Сейчас мы довольно осторожны после роста облигационного портфеля («БКС – Фонд Национальных Облигаций» – продукт с публично доступной отчетностью – прим. Bankir.Ru) более чем на 110% с момента пика кризиса осенью 2008 года. Инвестируем в бумаги первого эшелона, и в ближайшее время будем в большей степени зарабатывать не за счет переоценки качества отдельных эмитентов или секторов, а за счет движения «вдоль кривой» – на ожиданиях изменения рыночных ставок – это более долгосрочная стратегия. К тому, что уже сказано здесь про принципы селекции добавлю, что ни до кризиса, ни теперь мы не инвестировали и не будем инвестировать в бумаги эмитентов, которые даже при позитивных сценариях не смогут расплатиться по своему долгу.

Не секрет, что до кризиса рынок несколько «заигрался», и многие строили позиции с плечом в эмитентах, которые не то что по основному долгу не могли расплатиться, но и обслуживать текущие процентные платежи могли только при условии размещения новых выпусков. Это принципиально недопустимо. Покупки облигаций третьего эшелона с низкой ликвидностью возможны, но такие, в каких даже стресс-сценарий показывал бы, что при любом падении продаж в отрасли компания сможет обслуживать долги.

Если говорить об акциях, то мы много инвестировали в высококапитализированные надежные компании. При этом даже в более рискованной части портфеля, при вложениях в растущие компании с потенциалом роста иногда в сотни процентов, мы придерживались и до, и после кризиса, весьма консервативной политики. Мы выбирали, с одной стороны, организации, которые обладают перспективами роста, а с другой - это были «защитные» компании, спрос на продукцию которых слабоэластичен или неэластичен, то есть будет всегда (потребительский сектор, фармацевтика).

– Давайте подытожим, в чем секрет вашего успеха?

– Прежде всего, в тщательном и взвешенном подходе к рискам. Полностью от рисков мы не уходим, но мы их так балансируем, что удается зарабатывать больше рынка в среднем, и при этом страховать себя от возможных потерь. Кроме того, мы не стремимся сделать прибыль на слухах и сплетнях. Может быть, мы отсекаем для себя часть оппортунистических идей. Хотя, нельзя сказать, что мы совсем не зарабатываем на случайных и непрогнозируемых событиях. Но, даже здесь, имея модели всех интересных на текущий момент компаний, в первые же двадцать минут после выхода новости, раньше, чем большие брокерские дома выпустят экстренные аналитические записки, мы уже просчитываем эффект от события. Если его нельзя достоверно «перевести в цифры», воздерживаемся от такой инвестиции.

В основном, мы строим бизнес на фундаментальной основе, анализируем эмитентов, делаем по каждому из них прогноз, на постоянной основе пересматриваем и верифицируем его. Фундаментальный подход, диверсификация и контроль рисков – все, о чем сказано выше, – вот, в принципе, составляющие успеха. Идти таким путем сложнее, поскольку это требует дисциплины, много времени и рутинной работы. Мы используем устоявшуюся «англосаксонскую» модель и не заигрываемся. Мы способны пойти на оппортунистическую идею, только если мы в состоянии ее просчитать и понять.

Можно сказать, что мы используем подход top-down, то есть, начинаем анализ с макроэкономики, потом спускаемся до отраслей и эмитентов. Все, что мы делаем, на каждом этапе носит регулярный, системный характер. Также наш портфель диверсифицирован, он не содержит концентрированных позиций. Почему? Потому что такие позиции могут, как принести большую прибыль, так и вызвать серьезные убытки. Например, недавнее печальное событие с компанией «Распадская». Это был эмитент отличного качества, практически «фишка». Но авария привела к потере двух третей производственной мощности компании и обрушила цену акций. Если бы вы вложили даже треть своих активов в эту бумагу, то падение ее стоимости было бы для вас драматическим.

– Другие фонды подвела жадность?

– Не во всех случаях, иногда просто ошибочные инвестиционные решения, иногда панические действия. У кого-то пайщики повели себя излишне эмоционально в кризис, и управляющему пришлось для вывода их денег распродаваться по любым ценам (срок вывода ограничен по времени). Довольно часто УК повышали доходность любой ценой и бесконтрольно умножали риски. Многие фонды использовали сделки РЕПО для построения «плеч».

До известных событий 2008 года эти фонды смотрелись лучше, но затем они были просто разрушены. Если вы наращиваете доходность на 1,5-2%, а риски растут на 5-7% и более, – это неоправданно. Были фонды, которые инвестировали в «мусорные» облигации и еще умудрялись все это «перереповывать» 5-6 раз, поскольку разъяснение регулятора не было четким и вроде бы позволяло это – формального запрета еще не было. Мы же «шли середнячком» по доходности, устояли перед искушением показывать высокую доходность, подвергая активы клиентов таким рискам. И были правы, как показало время.

– Какую роль в успехе сыграла команда?

– Инвестиционный процесс мы строили и строим с небольшой, компактной, но при этом эффективной командой. После того как я возглавил инвестиционный процесс в УК БКС, мне удалось выстроить его довольно эффективным и масштабируемым. И хотя члены команды пришли из средних рыночных имен – «звезд» тогда среди них не было – удалось правильно сложить «мозаику» и мотивировать людей. Еще за год до кризиса, по масштабам обновления инвестиционного подразделения управляющей компании и амбициозности поставленных целей, мы были «старт-апом». А он всегда начинается со сверхусилия небольшой группы людей. Мои коллеги оказались способны это сверхусилие сделать, за что я им, безусловно, благодарен. В итоге, серьезный импульс и поддержка УК со стороны основного акционера, плюс эффективность управления, которую мы продемонстрировали в ПИФах как публичных продуктах, привели к росту бизнеса в разы уже за первый год перезапуска бизнеса УК. Нам это удалось даже без тех фантастических маркетинговых бюджетов, как у «мэйджоров» отрасли.

В кризис мы, как и вся отрасль, понесли вынужденные потери в людях, команда стала еще компактнее. Но даже сокращенным составом мы не потеряли в качестве управления. Как результат, три фонда из десяти на горизонте 2-3 лет (время работы текущей команды в УК БКС) – лучшие в России в своих категориях. Один наш фонд – второй в своей категории, остальные в верхних частях рэнкингов отрасли ПИФов. Все 10 фондов под управлением УК обыгрывают свои индексы-бэнчмарки на этом горизонте. Это при том, что стандартно только 25% управляющих обыгрывают бэнчмарки. Согласитесь, это неплохие достижения. Сейчас у нас есть планы по восстановлению и даже расширению команды, с учетом идей по новым рынкам и продуктам.

– Какими фондами вы особенно гордитесь?

– Точно гордимся нашими «чемпионами» – среди нефтяных фондов наш «БКС – Фонд нефти и нефтехимии» с момента его запуска является самым лучшим, с очень приличным отрывом от конкурентов и бэнчмарка. Облигационный «БКС – Фонд национальных облигаций» – лучший практически на любом горизонте от 4 лет до года. Фонд металлургии – второй по доходности с момента запуска. Здесь мы уступаем только одному конкуренту, где, кстати, в управлении фондом участвует мой бывший сотрудник, чем мы также не можем не гордиться.

– Индексный фонд у вас тоже отличился…

– Да, это наш третий «чемпион». Индексные фонды в России так устроены, что мы не обязаны до сотой доли приводить его состав в соответствие индексу. Федеральная служба по финансовым рынкам заложила люфт в 3% от доли эмитента в индексе. У нас же клиент несколько более агрессивный по ожиданиям доходности. Поэтому мы немного отклоняемся от пассивной стратегии, чтобы его заинтересовать. Но понимая, что клиенты инвестируют в индексный фонд, стремясь уйти от «рисков управляющего», мы свели нашу минимальную «активность» к отклонению в 1-2% в меньшую или большую сторону от структуры индекса. Мы отклоняемся в эмитентах отраслей, по которым, соответственно, ожидаем негатива или роста на горизонте одного-двух кварталов. Идеология индексного фонда не нарушена, и все в рамках закона, а конкурентов и сам индекс мы обгоняем на несколько процентов.

– Вы планируете развивать какие-либо новые направления деятельности в ближайшее время?

– У нас есть довольно серьезные планы по развитию в секторе private wealth – состоятельных частных клиентов. Это удачное время для выхода в нишу – многие недавние лидеры в этом сегменте понесли финансовые и имиджевые потери и еще долгое время будут восстанавливать позиции. Иностранцы, имея достаточно серьезные проблемы на домашних и на глобальных рынках, пока воздерживаются от активного развития в России. В лучшем случае, эти компании сейчас сохраняют в России статус-кво. Наша группа и УК, в частности, очень хорошо вышли из кризиса: потерь клиентских средств в итоге не было, не было и потерь собственных активов. Показатели эффективности управления, как мы выше отмечали, весьма достойные. Поэтому мы видим для себя хорошие перспективы развития в нише услуг для private wealth. Мы планируем привлечь широкий класс клиентов – и счета от миллиона долларов, и клиенты категории mass affluent, то есть со счетом от сотни тысяч долларов.

– Какие продукты вы предложите этим клиентам?

– Мы рассматриваем широкий спектр он-шорных и офф-шорных продуктов. Например, ПИФы и их аналоги с высоким порогом входа, private equity, а также классическое доверительное управление и структурные продукты. Рассматривается и услуга family office, которая ориентирует клиента на длительное и разностороннее сотрудничество. Впрочем, это более дальние планы: наш рынок подобных услуг и отечественный клиент еще только складываются.

– Состоятельные клиенты уже готовы доверить свои средства в управление?

– Готовы, но качественно организовать эту услугу по-прежнему сложно. Отечественный клиент не готов раскрыть управляющему всю свою «инвестиционную картину». И его можно понять – риски собственника довольно высоки в России, никуда не делась рейдерская активность и прочие неприятные моменты. То есть управляющий портфелем, не имея полной картины, может без злого умысла несимметрично нарастить риски в активах клиента. Сам же клиент, даже руководитель собственного среднего бизнеса, состоявшийся менеджер, то есть классический клиент private wealth, не всегда готов правильно оценить характер рисков, связанных с его собственностью. Простейший пример – если основной доход клиента поступает из нефтяной отрасли, то ему лучше избегать инвестирования в эту индустрию в портфеле финансовых инструментов, чтобы диверсифицировать свои риски. Как показывает практика, убедить клиента следовать этой логике непросто. Поэтому даже создание декларации для инвестиционного портфеля клиента в России – задача нетривиальная.

– Как дело обстоит на Западе?

– На Западе культура инвестиций во всех сегментах уже сложилась. В США, например, каждая вторая семья до кризиса владела долями в mutual funds, там сотни подразделений private wealth и family office. Европейцы традиционно меньше инвестируют на фондовых рынках и больше откладывают на депозиты, но история сектора private wealth и в Европе насчитывает десятилетия.

– Как быстро следует ожидать перемен в России?

– Перемены уже есть и, что бы мы ни говорили, все развивается довольно быстро в историческом масштабе. Так, за десятилетие, которое прошло после дефолта, мы создали отрасль ПИФов. Сейчас, после кризиса, отрасль приходит в себя, доверие пайщиков восстанавливается. Фонды, в основном, отыграли потери. Если появится базовая уверенность в стабильности мира, которой нашей стране не хватает, то и отрасль ПИФов может достаточно быстро вернуть докризисные объемы и превысить их. Так что развитие новых сегментов не заставит себя долго ждать. Кстати, в кризис пайщики БКС, пожалуй, были одними из наиболее выдержанных. У нас практически не было массированных выводов средств в неблагоприятные моменты. Надеемся, что мы сможем оправдать их лояльность и впредь.