Причем премией бонус называть не совсем правильно, поскольку премия полагается за высокие достижения в работе, а бонус выплачивается даже в условиях, когда предприятие является практически банкротом и держится на плаву благодаря государственным вливаниям. Поэтому в условиях кризиса бонусы особенно раздражают и государство, и общество, хотя банкиры утверждают, что это норма и иначе они работать не могут.

Ужесточение контроля над бонусной политикой

В США по итогам 2008 года десять крупнейших банков, получивших государственную помощь в рамках программы поддержки финансового сектора Troubled Asset Relief Program (TARP), выплатили своим сотрудникам бонусы на сумму 32,6 млрд долл. При этом шесть из этих банков выплатили бонусы на сумму, превысившую их прибыль. Тот факт, что общая сумма бонусов и заработной платы упомянутых банков сократилась в прошлом году на целых 11 % (с 149,3 млрд долл. в 2007 году до 133,5 млрд в 2008 году), их нисколько не оправдывает. К тому же доля выручки, идущей на бонусы, увеличилась в прошлом году до 45 % с 41 % годом ранее.

Европа ведет себя скромнее. Так, в Великобритании бонусы топ-менеджеров 100 крупнейших компаний в 2008 финансовом году резко сократились и теперь составляют 90 % оклада, тогда как ранее они достигали 150 %. А такие известнейшие банки, как Barclays и HSBC, вовсе отказались от выплаты бонусов по итогам 2008 года. Французские банки BNP Paribas, Credit Agricole SA и Societe Generale SA в начале текущего года тоже объявили об отказе от выплаты бонусов своему руководству в 2009 году. BNP Paribas, правда, выделил 1 млрд евро на возможные бонусы для своих трейдеров, после того как зафиксировал рост чистой прибыли во втором квартале 2009 года на 6,6 %. Ходили слухи, что этот миллиард банк почерпнул из оказанной ему правительством пятимиллиардной помощи. В Германии бизнесмены еще более сознательны: из-за убытков, понесенных Deutsche Bank в четвертом квартале 2008 года, ряд топ-менеджеров этого крупнейшего в Германии банка самолично отказались от бонусов по итогам года.

Однако в целом по мировому финансовому сообществу бонусы остаются даже в период кризиса, который "награжденные" в действительности либо проглядели, либо спровоцировали. Поэтому в общем неудивительно, что борьба с бонусами приобретает государственный и международный масштаб.

Первыми ее начали США. В июне там появилась новая должность - наблюдатель за выплатой премиальных в банках. Затем американские банки подготовили проекты премиальных программ для его одобрения. Практически все они добавили в трудовые договоры пункт о том, что часть компенсационного пакета подлежит предварительному одобрению со стороны госорганов, и выплаты могут быть ограничены. Таким образом, государство напрямую бонусы не ограничивает, хотя и намекает банкирам, что неплохо бы в кризис быть поскромнее. Похожим образом ведет себя и Великобритания. Лондону приходится считаться со своим Сити, банкиры которого имеют рычаги влияния не только на экономику, но и на политику страны.

В континентальной Европе ситуация иная: там всерьез взялись за бонусы. Cогласно новым немецким законам в Германии начиная с будущего года краткосрочная прибыль финансовых компаний в случае очень высоких рисков не будет являться основанием для выплаты бонусов. Таким образом, премии должны выплачиваться по итогам долгосрочных проектов, а не спекулятивных сделок. А те банкиры, которые шли на неоправданный риск, должны будут вернуть уже полученные ими бонусы. Кроме того, ужесточены стандарты определения банковских рисков и усилена степень ответственности правления банков перед акционерами.

Недавно новые требования к банкирам по ужесточению контроля за бонусами трейдеров и топ-менеджеров приняла Франция. Эти правила предусматривают, что не менее трети суммы вознаграждений работникам финансового сектора должно выплачиваться в форме опционов на акции. При этом банковские работники не смогут получить бонусы сразу: как минимум две трети оговоренной суммы будет выплачиваться им через три года после получения первой части. Также предусматривается возможность "антибонусов" - штрафов для тех трейдеров или топ-менеджеров, по вине которых банк потерял деньги или репутацию. Кроме того, Франция по примеру США выделила специального чиновника, который займется рассмотрением конкретных параметров бонусов в банковской сфере. В большей степени это коснется банков, которые получили государственную помощь. Правительство также пригрозило, что не будет работать с теми кредитными организациями, которые не будут соблюдать новые требования.

В России крупнейшие банки, следуя примеру Запада, также начали сокращать размер вознаграждений членам правления, а иногда и совсем отказываются от них. По итогам 2008 года большинство банков решило не платить вознаграждения членам советов директоров и наблюдательных советов. Однако и тут скромность принимает добровольно-принудительный характер. Банк России опубликовал письмо "О регулировании систем материального стимулирования в кредитных организациях", суть которого - ужесточение контроля над бонусной политикой тех банков, которые получили господдержку. ЦБ РФ обязывает эти банки предоставлять по запросам уполномоченных лиц информацию о размере выплачиваемых бонусов и принципах их начисления. Сами же бонусы должны будут начисляться в прямой пропорции с финансовыми показателями банка, например прибылью, оценками рентабельности на долгосрочную перспективу и уровнем рисков. И, естественно, материальное вознаграждение должно учитывать вклад конкретного подразделения в общий результат деятельности банка. А в случае отрицательного результата деятельности банка может последовать запрет на выплату бонусов.

Вообще, в России показатель зар­платоемкости ВВП, исчисляемый как отношение суммарной номинальной заработной платы работающего населения к объему ВВП, достиг перед кризисом рекордного уровня - почти 35 %. По этому показателю Россия обо­гнала Италию и Норвегию и почти догнала Испанию. Но в отличие от развитых стран для России это означает, что ее экономика начинает «проедать» саму себя, поскольку меры государства по повышению производительности труда пока неэффективны.

По данным Евростата, зарплатоемкость в странах ЕС с начала 2000-х снижается. Это связано с усилением глобальной конкуренции. Снижение зарплатоемкости вовсе не означает, что у них не растут зарплаты, они просто в большей степени вкладывают в развитие. В России же обратная динамика: последние десять лет наблюдается бум роста зар­плат. Они увеличиваются значительно быстрее, чем экономика в целом. «Обогащение» граждан стало возможным лишь благодаря высоким ценам на энергоносители: цены на нефть стали быстро расти как раз с середины 1999 года.

Если реальная начисленная зарплата в последние годы растет в среднем на 15 %, то прирост производительности труда – на 7 %. Если ускоренный рост зарплатоемкости ВВП продолжится, это приведет к уменьшению валовой прибыли экономики, а это ограничение ресурсов для развития, т. е. обнуление экономического роста. В то же время доля всех расходов на оплату труда, включая социальные начисления, к ВВП находится на уровне 50 %. Тем не менее величина зарплаты на единицу выпускаемой продукции у нас больше, чем у Бразилии, Индии, КНР, Таиланда, ЮАР, Мексики, Турции.

Вернемся к бонусам, которые по сути своей являются проблемой действительно глобальной важности в контексте преодоления кризиса. Во-первых, потому, что руководители компаний зачастую норовят отписать себе в прибыль немалый кусок выделенной госпомощи, а во-вторых - чрезмерные премиальные фонды тормозят развитие производства (особенно это касается реального сектора). Ну а в-третьих (и это, пожалуй, главное), премии, не привязанные к долгосрочным перспективам финансовой компании, ориентируют её сотрудников на достижение сиюминутных, т. е. спекулятивных, успехов. Если это поощряется в банковской сфере – не за горами новый кризис.

 

Индивидуализация оплаты труда в банках: современные тенденции

Растущая интернационализация деятельности банков и связанная с этим международная миграция банковского персонала, изменения в пенсионном обслуживании наемных работников ставят перед службами управления человеческими ресурсами в банках новые задачи.

Прежде всего, возникает потребность в большей индивидуализации оплаты труда банковского персонала. Заработная плата персонала определяется особенностями различных видов банковской деятельности и условиями (в том числе законодательными требованиями) в странах размещения филиалов банка. Так, в Чехии пакет оплаты труда включает в себя использование работником служебного транспорта, чего нет, например, в Великобритании.

В настоящее время перед многими банками стоит проблема организации внутренней мобильности кадров с целью более эффективного использования опыта отдельных работников, а также уравновешивания возрастной пирамиды в каждом подразделении банка. Как правило, внутренняя мобильность касается наиболее молодых и наиболее старых сотрудников банка – молодых потому, что они не обладают достаточной специализацией и находятся в поиске своего места на карьерной лестнице, а пожилых потому, что они, напротив, обладают большим опытом, который следует максимально использовать и в других подразделениях банка.

Как свидетельствуют отдельные исследования, 2/3 наемных банковских работников всех специальностей благоприятно относятся к системам переменной оплаты их труда, хотя для отдельных типов банков эти данные различаются. Так, сотрудники розничных банков предпочитают фиксированную оплату труда, тогда как персонал инвестиционных банков выступает за повышение доли переменной части оплаты. В условиях уменьшения роли государства в социальном обеспечении многим банкам приходится заниматься внедрением механизмов частного пенсионного обеспечения и медицинского страхования.

Широкое распространение в последние годы получила система целевых бонусов как форма дополнительного вознаграждения за достижение согласованных целей. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести кадров и повышения эффективности труда персонала является предоставление их акций сотрудникам. Как правило, до 10 % акций среднестатистического зарубежного банка находится в руках работников банка.

Существуют различные методики оценки трудового вклада. В Германии, например, все расходы работодателей, связанные с наймом сотрудников, подразделяются на прямое вознаграждение и дополнительные расходы на персонал (ДРП). Прямое вознаграждение, вопреки общепринятому мнению, означает не текущую брутто-зарплату, а расчетную зарплату за то время, которое работник действительно работал на своем рабочем месте. Для ее определения из годового брутто-дохода служащих вычитаются ДРП, в том числе затраты на оплачиваемые нерабочие дни (отпуск, болезнь, праздники и др.), установленные законом взносы работодателей на социальное страхование и страхование жизни и т. д. ДРП делятся на «установленные законом» и «тарифные и производственные» расходы.

 

Французская система

В последние годы во Франции было проведено исследование уровня оплаты труда почти 2 тыс. специалистов по финансовому анализу в 20 банках и страховых компаниях. Результаты позволили выявить различия в оплате труда специалистов по более чем 100 видам деятельности в зависимости от района размещения банка, его размера, возраста сотрудников, стажа их работы и т. д. Некоторые результаты этого исследования представлены в таблице 1. Указанная в таблице сумма оплаты включает в себя базовую заработную плату, индивидуальные и коллективные надбавки по результатам работы, премии социального характера и суммы участия в прибылях.

 

Таблица 1

Оплата труда финансовых специалистов во французских банках

 

 

Специалисты

Годовая оплата, тыс. евро*

Средний возраст, лет

Изменение

за год, %

Ответственный за общий бухучет

62- 76

44

4,0

Ответственный за управленческий контроль

63-84

43

1,6

Ответственный за инспекцию

72-97

55

0,4

Бухгалтер общего учета

27-38

40

0,4

Бухгалтер консолидированного учета

39-52

33

1,2

Контролер центрального управления

36-50

35

4,0

Инспектор

48-58

34

0,9

Контролер рыночного риска

50-84

36

0,1

Оператор на рынке

28-37

45

0,7

* Указана вилка оплаты труда – средняя заработная плата 25 % наименее и 25 % наиболее оплачиваемых категорий.

 

Среднегодовой уровень инфляции во Франции составляет в среднем 2 %, тогда как заработная плата финансовых специалистов во французских банках увеличивается всего на 1,25 %. При этом за средними цифрами скрываются различные показатели для разных групп специалистов – от 4 % для ответственных за общий учет и контролеров центрального управления до 0,1 % для контролеров рыночного риска. Незначительное увеличение заработной платы у ответственных за управленческий контроль (1,6 %) и за инспекцию (0,4 %) объясняется снижением доли переменной части в оплате их труда.

 

Средний уровень заработной платы финансовых специалистов в банковском секторе в отдельных случаях отстает от среднего уровня в других секторах экономики (см. табл. 2).

Таблица 2

Средний уровень заработной платы в отдельных секторах экономики Франции, тыс. евро в год

 

Банки

Сфера распределения

Нефтехимия, фармацевтические лаборатории

Бухгалтер (дополнительный бухучет)

27,05

24,45

30,20

Бухгалтер (общий бухучет)

33,70

30,45

33,05

Контролер оперативного управления

45,55

56,65

58,80

Контролер центрального управления

50,20

43,35

62,00

 

В 90-х годах прошлого века в дополнение к основной оплате труда значительное развитие получила система дополнительной (переменной части) оплаты. Сегодня оплата труда банковского персонала может включать в себя следующие элементы:

  • базовую заработную плату;
  • ежегодные бонусы;
  • различные натуральные льготы;
  • международное вознаграждение;
  • доходы от участия в капитале банка;
  • участие в прибылях банка;
  • планы пенсионных сбережений на уровне банка;
  • поощрение служащих банка путем предоставления им права купить акции данного банка (stock options);
  • предоставление бесплатных акций;
  • среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

Разные банки используют различные механизмы предоставления переменной части оплаты труда своего персонала в зависимости от размера банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового положения, истории и т. д. Наряду с возрастанием численности переменных видов оплаты труда происходят изменения в их содержании и механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий и введения новых законодательных требований.

Система опционов акций (stock options), получившая распространение во французских банках как форма удержания и стимулирования руководящих кадров, уже не отвечает предъявляемым к ней требованиям, так как непосредственно не связана с реальными результатами деятельности банка, а зависит от биржевого курса его акций. В условиях замедления (а иногда и падения) биржевых курсов реальный курс акций далеко не всегда отражает реальные достижения банка. При этом предоставление бесплатных акций позволяет преодолеть это несовершенство системы опционов акций, так как обладание акциями позволяет их владельцам получать определенные дивиденды, независимо от ситуации на фондовой бирже. Таким образом, на смену системе опционов акций приходят новые формы переменного вознаграждения, объем которого зависит от результатов индивидуального или коллективного труда банковского персонала. Если система годовых бонусов остается оторванной от создания стоимости в банке и продолжает опираться на ряд количественных и качественных критериев, то система среднесрочных бонусов должна быть направлена на достижение стратегических целей банка, охватывать период в 3-4 года и базироваться на показателях создания добавленной стоимости.

Развивающиеся в последнее время системы участия в прибылях банка и планы сбережений на предприятиях (ПСП), также составляющие переменную часть оплаты труда персонала, создают проблему восприятия банковскими сотрудниками этих форм трудового вознаграждения. Только 2,8 % наемных работников, включенных в систему ПСП, воспринимают ее как форму дополнительного вознаграждения их труда. Это означает непонимание банковским персоналом механизмов участия в прибылях и ПСП. Между тем 61 % наемных работников банков, получивших информацию о системе участия в прибыли, понимают, что получаемые ими в рамках этой системы средства освобождаются от уплаты социальных налогов. Кроме того, 75 % сотрудников банков, информированных о системах участия в прибылях и ПСП, знают, что вложения банков в рамках этих систем освобождаются от подоходного налога. Хотя эти данные свидетельствуют о высокой эффективности информирования банковских служащих о системах дополнительной оплаты их труда, только 11 % наемных работников банковского сектора получили такую информацию. Бесспорно, банки должны активнее использовать информирование сотрудников банка, чтобы превратить системы участия в прибылях и РЕЕ в важный инструмент повышения эффективности их деятельности.

В последние годы во всех секторах французской экономики средний размер выплат, полученных от участия в прибылях, составил на каждого работника 900 евро. В промышленности средние выплаты составляют сумму, равную полуторамесячной зарплате, а в финансово-банковском секторе – равную месячной зарплате. В среднем французские банки расходуют на систему участия в прибылях сумму, эквивалентную 8 % фонда зарплаты. За этим средним показателем скрываются разные масштабы использования системы участия в прибылях в малых, средних и крупных банках.

  • Малые банки (с числом занятых менее 100 работников) используют систему участия в прибылях как важный элемент оплаты труда, часто расходуя на эти цели сумму, эквивалентную 20 % массы зарплаты.
  • Очень крупные банки расходуют на систему участия в прибылях 5-8 % зарплаты. По имеющимся данным, каждый сотрудник банка получает в год 1350-1650 евро.
  • Банки, занимающие промежуточное положение между малыми и очень крупными банками, расходуют на систему участия в прибылях от 10 до 15 % зарплаты.

В последнее время во Франции появляются новые способы расчета дополнительных выплат. Так, предложена новая формула расчета суммы коллективного переменного вознаграждения (Remuneration variable collective, RVC), включающей в себя системы участия в прибылях и участия в капитале банка. RVC должно составлять 8 % чистых прибылей банка, а его потолок равен 12 % общей суммы вознаграждения. Предложены также формулы расчета суммы участия в прибыли, базирующиеся на валовых результатах деятельности банка. При этом полученная сумма распределяется в зависимости от эволюции валовых результатов за последний год. Использование этих формул позволит усилить стимулирующую роль системы участия в прибылях для повышения эффективности деятельности банковского персонала.

Изменения в оплате труда банковских работников за последнее десятилетие способствовали повышению роли консультантов по управлению активами клиентов банков. Многие банки ввели таких консультантов в штат, проводят регулярные семинары по повышению их квалификации. В зависимости от размера банка консультанты по управлению активами занимают различное место в структуре и оплачиваются по-разному. Клиенты, у которых размещенные в банке активы составляют 75-150 тыс. евро, пользуются услугами консультантов по управлению активами, предоставляющими клиентам «упрощенные» (стандартные) продукты и услуги. В зависимости от опыта работы такие консультанты получают 35-45 тыс. евро, из которых на долю переменной части приходится до 15 %.

Сегмент клиентов с активами от 150 тыс. до 1 млн евро получает более персонифицированные услуги консультантов, оплата труда которых составляет 45-60 тыс. евро (с переменной частью в 10-15 %). Богатые клиенты с активами более 1 млн евро получают услуги наиболее квалифицированных консультантов, которые позиционируются на уровне высшего менеджмента банка и оплата труда которых составляет не менее 75 тыс. евро плюс переменная часть, достигающая 25 %. В некоторых частных банках, где деятельность консультантов по управлению активами имеет большое значение, их вознаграждение превышает 75 тыс. евро, которое в наиболее удачные годы удваивается.

В независимых от банков фирмах по управлению активами, предоставляющих высокоспециализированные и персонифицированные услуги состоятельным клиентам (часто имеющие характер услуг «семейного офиса»), консультанты имеют заработную плату, превышающую 150 тыс. евро.

Таким образом, функции и оплата труда консультантов по управлению активами клиентов не могут быть стандартизированы или унифицированы, так как зависят от содержания и масштабов предоставляемых услуг.

 

Немецкая система

В Германии издавна существует разделение совокупного заработка на твердый (основной) оклад и дополнительные выплаты (переменная составляющая). Дополнительные выплаты (процентная доля за счет прибыли – тантьемы, единовременное вознаграждение и т. д.) предусмотрены более чем для 90 % руководителей высшего эшелона частных коммерческих банков; в других банковских учреждениях – более чем для 60 % руководителей. В среднем почти 14 % совокупного заработка руководителей высшего эшелона банков Германии в настоящее время приходится на дополнительные выплаты. При этом в частных коммерческих банках соответствующий показатель выше (часто значительно), а в кооперативных и государственных - ниже этого среднего уровня.

Руководящие кадры кредитно-финансовых учреждений Германии имеют сравнительно привлекательные условия оплаты труда. Хотя не существует автоматического повышения их зарплаты, уже длительное время сохраняется практика привязки уровня оплаты труда к достигнутым в работе результатам: так, у большинства высших менеджеров жалованье зависит от их личного вклада в общие итоги функционирования банков. Особенно отчетливо это проявляется в периоды ухудшения конъюнктуры в банковской сфере, когда регулирование оплаты труда руководящих кадров широко используется в качестве инструмента управления кредитно-финансовым учреждением и кадрами.

В последние пять лет отмечалось замедление темпов роста оплаты труда руководящих кадров банков: основной оклад этой категории работников увеличился в среднем на 4 %. В банках, где оплата труда руководителей ниже среднего уровня, соответствующий показатель был ниже 3 %. При этом наибольшее увеличение среднего уровня оплаты приходилось на более молодых руководителей (что объясняется стремлением обеспечить справедливую оценку их труда), тогда как повышение зарплаты руководителей старшей возрастной категории, которое проводилось лишь с целью возместить им рост стоимости жизни, не достигало 3 %.

Уровень оплаты труда руководящих кадров различается по отдельным кредитно-финансовым учреждениям. Самую высокую оплату труда имеют руководящие кадры коммерческих банков – в среднем 150 тыс. евро в год. Далее следуют кооперативные и государственные банки – в среднем 70-100 тыс. евро в год. Отчасти эта разница в уровне оплаты труда связана с масштабом структурных подразделений и объемом ответственности, которую несет тот или иной руководящий работник. В крупных банках структурные подразделения, как правило, крупнее, чем в мелких, что отражается на компетенции возглавляющих их руководителей. Точно так же оплата труда руководителей филиалов с большим объемом сделок превышает оплату труда руководителей более мелких филиалов.

Значимость и одновременно объем ответственности того или иного руководителя определяют его место во внутрибанковской иерархии и уровень его заработка. Руководители наиболее важных подразделений обычно подотчетны непосредственно правлению банков, а их оплата труда выше, чем у руководителей других подразделений. В итоге внутри кредитно-финансового учреждения оплата труда руководителей разных уровней существенно различается: заработок руководителей высшего эшелона (первого уровня) в среднем на 30 % превышает заработок руководителей следующего (второго) уровня.

Разрыв в оплате труда руководящих кадров разных уровней наиболее высок в группе коммерческих банков, где он достигает в среднем 45 %, тогда как в кооперативных банках и сбербанках он составляет 20-30 %. По большей части это результат разницы в величине переменной части совокупного заработка руководящих кадров. В частных коммерческих банках она выше, чем в других банках. Кроме того, ее размеры существенно разнятся в зависимости от уровня ответственности руководителя.

Сокращение переменной составляющей совокупного заработка в последние годы (более чем на 30 % по сравнению с предшествующим годом) стало основным фактором снижения доходов многих банковских руководителей. Вместе с тем в ряде банковских учреждений наблюдалась обратная тенденция: переменная составляющая совокупного заработка росла, что компенсировало снижение основного оклада (см. табл. 3).

Таблица 3

Изменение объема дополнительных выплат к основному окладу

руководящих работников банков Германии за последние пять лет

 

Изменение дополнительных выплат

Доля банков, %

Снижение более чем наполовину

7

Снижение на 25-50 %

6

Снижение на 10-15 %

10

Снижение до 10 %

9

Без изменений

1

Увеличение менее 10 %

28

Увеличение на 10-25 %

11

Увеличение на 25-50 %

9

Увеличение более чем наполовину

13

Увеличение более чем вдвое

6

 

Ряд фактов свидетельствует о том, что существует лишь ограниченная зависимость между результатами труда руководителя банка и деятельности банка в целом, с одной стороны, и размером выплачиваемого руководителю дополнительного вознаграждения – с другой:

  • при оформлении трудового соглашения виды работ, за которые производится выплата тантьемы, не указываются, т. е. право на тантьему и ее размер не регулируются этим соглашением;
  • лишь у четверти руководящих работников в трудовом соглашении закреплено право на получение части тантьемы (1/3);
  • различия в величине тантьемы во многих банках незначительны; при этом как инструмент стимулирования работников чаще используются единовременные денежные вознаграждения;
  • база исчисления дополнительных выплат не только не фиксируется в трудовом соглашении, но и вовсе непрозрачна для банковских сотрудников, хотя существует определенная зависимость между эффективностью работы руководителя и финансовым положением банка, с одной стороны, и выплатой тантьемы - с другой.

Система целевых бонусов основывается на сочетании индивидуальных целей сотрудников и согласованных целей, установленных исходя из целевых установок банковского учреждения. Ориентация труда сотрудников на согласованные коллективные цели повышает их ответственность и противодействует нежелательному эгоизму отдельных структурных подразделений (см. табл. 4).

Более половины всех банков уже практикуют такую систему для части своих руководителей. Появление этой системы отчасти связано с недостатками поощрения работников с помощью тантьемы.

 

Таблица 4

Распространение системы целевых бонусов в банках Германии, %

 

 

Целевые бонусы

Отделы сбыта

Отдел маркетинга

Операционные подразделения

уровни*

уровни

уровни

1

2

1

2

1

2

Практикуется

60

59

46

43

46

38

В стадии развития или планирования

20

18

27

22

29

29

Не практикуется и не планируется

20

23

27

35

25

33

 

* Уровни включают в себя подразделения, не входящие в структуру правления банка.

 

В будущем, как ожидают эксперты, в сфере дополнительного вознаграждения будут наблюдаться:

  • дальнейшее распространение системы целевых бонусов, в частности, в тех учреждениях, где традиционно применяется выплата тантьемы;
  • распространение системы дополнительных выплат на низшие иерархические уровни сотрудников, в том числе не выполняющих руководящих функций;
  • включение в сферу действия системы целевых бонусов в модифицированной форме сотрудников сбытовых и внутренних (операционных) подразделений;
  • систематизация использования системы дополнительных вознаграждений на основе регулярного контроля качества труда, периодического мониторинга управления и развития системы целевых бонусов.

Вопрос о дополнительных выплатах рядовым сотрудникам банков в последние годы был предметом трудных и затяжных переговоров между Объединением предпринимателей частного банковского сектора и заинтересованными профсоюзами. Сопротивление работодателей объяснялось нежеланием включать в трудовые соглашения пункт о праве на получение дополнительного вознаграждения, что обязательно влечет за собой увеличение затрат на содержание персонала. Переговоры завершились подписанием нового тарифного соглашения о дополнительном вознаграждении этой категории сотрудников банков.

Невыгодное для работодателей тарифное соглашение было заключено, по мнению экспертов, потому, что речь шла о дополнительном вознаграждении за результаты труда. Предполагается, что увеличение суммы заработка рядовых сотрудников банков, обусловленное результатами их труда, будет с лихвой компенсировано ростом производительности. Однако в этом случае все зависит от степени зрелости предприятия и его руководства и соответственно от оценки качества труда. Только если удастся заранее на основе планирования производственных показателей поставить дополнительное вознаграждение в зависимость от результатов труда сотрудников, банковское учреждение имеет шансы на достижение поставленных целей. В противном случае ему придется отказаться от дополнительного вознаграждения и применять только твердые оклады.

Новое тарифное соглашение оставляет на усмотрение сторон систему оценки трудового вклада, в соответствии с которой должно производиться дополнительное вознаграждение. Это обусловлено тем, что каждая модель оценки труда должна отражать специфику конкретного банковского учреждения. Единой модели быть не может. На деле это означает индивидуализацию трудовых соглашений, заключаемых с отдельными рядовыми работниками. При всем разнообразии содержания трудовых соглашений их объединяют две основные методики оценки трудового вклада работника – на основе достижения определенных целей и выполнения ограниченного числа критериев.

В пользу методики оценки на базе критериев говорят незначительные первоначальные затраты, а также низкие расходы на обучение этой методике. Однако ее использованию противодействует произвол руководства банков, который можно уменьшить, если правильно выбрать критерии.

Что касается методики, основанной на достижении целей, то оценка труда в этом случае всецело зависит от позиции руководителя («начальник – судьба сотрудника»). Вместе с тем при этой методике есть больше возможностей, чем при методике оценки на базе критериев, ограничить субъективизм руководителя, если грамотно составить текст трудового соглашения. Правда, затраты на обучение при такой методике очень высоки, поскольку приходится обучать не только руководителей, но и непосредственных исполнителей. Кроме того, потребуются и значительные усилия по первоначальному планированию системы дополнительного вознаграждения. К тому же данная методика может применяться не везде: под вопросом стоит ее использование для низших тарифных категорий сотрудников.

Чем автономнее труд рядового сотрудника банка, тем ниже расходы на планирование и оценку его труда. Поэтому целесообразно заключить коллективное соглашение, предусматривающее дифференциацию оценки труда сотрудников в зависимости от степени возложенной на них ответственности. По меньшей мере, по тарифным группам 8 и 9 (и иногда 7) рекомендуется применять методику, основанную на целях, а по остальным тарифным группам – методику на базе критериев. Существует предложение о включении в систему дополнительного вознаграждения только части тарифных сотрудников (например, тарифные группы  7-9), т. е. тех, кто за счет дополнительных вознаграждений получит значительное увеличение заработка.

В то же время практика предоставления дополнительного вознаграждения только сбытовым подразделениям и «замораживание» окладов остальных рядовых сотрудников может усилить и без того существенную напряженность между структурными подразделениями. Сотрудники сбытовых подразделений и так получают высокие премии за увеличение продаж, которое часто связано с внешними факторами (например, налоговой политикой), в то время как операционные подразделения чаше подвергаются критике за сбои, вызванные ростом объема операций.

Если банковское учреждение по итогам своей деятельности производит доплаты рядовым сотрудникам, то нельзя допускать индивидуализации этих вознаграждений. С точки зрения общей кадровой политики это кажется логичным, поскольку итоги деятельности банковского учреждения – это результат совместного труда всего персонала. Дифференциация специальных доплат, зависящих от итогов деятельности банка, и установление индивидуальных надбавок к основному окладу рекомендуются в том случае, если это содействует осознанию сотрудниками значимости общего вклада для успеха учреждения.

 

Управление человеческими ресурсами в банках

Управление персоналом в банках должно охватывать семь следующих областей деятельности.

Оценка успешности деятельности персонала. Важным условием успеха является выработка общего понимания задач всем персоналом на основе общего видения будущего, поскольку привлекательная картина будущего является питательной средой для развития, готовности к изменениям и повышения отдачи. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом «Думай глобально, действуй локально», поскольку продолжают существовать разные рынки рабочей силы, законодательства об участии и защите данных. Требования к кадровому составу становятся все более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач. В зарубежных банках разрабатываются различные программы развития персонала. В настоящее время для их реализации используются глобальная система информирования кадров, интернет-информационная платформа со специальными рубриками для персонала (информация о работе, образцы договоров, различные справки и т. д.), интернет-канал распространения информации, телефонный центр для персонала. В результате деятельность персонала все больше осуществляется на базе веб-решений.

Культура предприятия. Базирующаяся на общих ценностях культура предприятия является важной предпосылкой для привлечения и удержания талантливых кадров. Позволяя приводить в соответствие личные цели и цели предприятия, она является связующим звеном между сотрудниками, работающими по всему миру. Успех в делах и культура предприятия взаимосвязаны и базируются на пяти основных принципах: работа командой, клиент в центре внимания, инновации, производительность, доверие.

Информация и коммуникации. Открытые, вызывающие доверие и эффективные коммуникации являются предпосылкой успеха всех человеческих инициатив, установления стабильных отношений в команде между руководством и сотрудниками. Многие международные банки используют каналы коммуникаций для своевременного и полного информирования персонала и поддержания долгосрочных отношений с рынком рабочей силы.

Обучение и развитие персонала. Все программы обучения и развития персонала во многих банках объединены в рамках специальных институтов, которые занимаются не только электронными способами накопления и распространения знаний, но и, прежде всего, разработкой стратегических вопросов управления коллективами. Банки имеют собственные школы бизнеса и академии для каждой сферы деятельности, которые разрабатывают обучающие программы в строгом соответствии со стратегией развития. Обучение персонала рассматривается как центральный фактор успеха банка, а объединение всех учебных организаций дает эффект синергии и снижения расходов, а также возможность приобретать разработки признанных университетов.

Условия занятости. Работодатели и персонал должны взаимодействовать в процессе создания новых условий занятости в случаях, когда надежность прежних рабочих мест не может быть гарантирована. Это, в первую очередь, требует соответствия квалификации сотрудников требованиям рынка рабочей силы. Во всех крупных банках созданы условия для развития и повышения квалификации сотрудников, лишившихся своих рабочих мест и получающих возможность найти себе новое применение в банковской группе или за ее пределами. Связанные с этим различные меры объединены в единой программе, главной целью которой является обеспечение занятости высвобождаемых работников внутри группы и в крайнем случае – за ее пределами. Для этого используются следующие инструменты:

  • электронный рынок рабочей силы внутри группы, позволяющий сотрудникам искать рабочие места по специальности по всему миру;
  • внутренняя фирма временной занятости, дающая возможность сотрудникам работать в ограниченных по времени проектах, временно исполнять обязанности в специальных акциях и многочисленных отделениях банка на базе согласованной почасовой оплаты.

Сочетание работы и личной жизни. При этом имеется в виду возможность осуществлять профессиональную деятельность и делать карьеру, не отказываясь от собственных интересов – это пожелание все чаще попадает в центр внимания управляющих персоналом. Инструменты для работы с кадрами должны становиться все более гибкими, чтобы дать сотруднику возможность принимать самостоятельные решения. Создано множество гибких моделей рабочего времени, обеспечивающих сотрудникам высокую степень суверенитета; при этом часть вознаграждений может обмениваться на оплаченное свободное время, зачисляться на личные счета под проценты и т. д.

Разнообразие способов управления. В конце 90-х годов ХХ в. во многих западных банках началась разработка оптимальных способов использования занятых с различным уровнем квалификации, опытом и разной ориентацией на достижение экономического успеха. Получаемые от использования различных способов менеджмента преимущества сводятся к следующему:

  • налаживание эффективных коммуникаций между людьми;
  • повышение качества работы и производительности;
  • большая открытость, толерантность и гибкость;
  • развитие творчества и внедрение инноваций;
  • большая возможность разрешения проблем;
  • снижение простоев и улучшение настроения в коллективе, лучшие возможности для удержания талантливых сотрудников;
  • привлечение новых клиентов;
  • улучшение обслуживания и большая удовлетворенность клиентов.

Чтобы разнообразные методы управления утвердились в банке как составная часть стратегии, должен быть разработан проект, позволяющий учитывать такие ключевые показатели, характеризующие сотрудников, как возраст, этническая принадлежность, отношение к религии и т. д. Кроме того, должны быть предусмотрены также меры, направленные на повышение внутренней культуры, обмен сотрудниками, стимулирование создания различных объединений занятых и т. д. С учетом старения персонала особое внимание должно уделяться работе по организации сотрудничества между представителями разных поколений, чтобы организация могла эффективно использовать опыт старших, в том числе в области менеджмента.