В условиях формирования российского инвестиционного банкинга участникам этого бизнеса предстоит жестко конкурировать друг с другом. Особое значение приобретают подбор квалифицированного банковского персонала и организация работы с клиентами. В материале даны подробные рекомендации, касающиеся эффективной организации продаж инвестиционно-банковских продуктов.

Тенденции развития инвестиционного банкинга в России

Протекционистская защита со стороны государства позволяет в течение нескольких последних лет сохранять мораторий на открытие российского рынка для филиалов иностранных банков. Однако это совсем не означает, что российская банковская система может рассчитывать на защищенность от необходимости конкурировать с зарубежными банками на национальном рынке. Во-первых, более глубокая интеграция России в мировую экономическую систему неизбежно приведет к падению барьеров и отмене протекционистских мер. Во-вторых, создание и развитие зарубежными финансовыми группами в России дочерних банков с иностранным капиталом позволяют им уверенно наращивать потенциал увеличения рыночной доли на российском финансовом рынке по мере возникновения такой задачи.

Зарубежные банки давно обозначили свое присутствие в России. Национальный рынок инвестиционного банкинга полностью «укомплектован» иностранными игроками. По данным Банка России, в 2007 году нерезиденты получили блок-пакет в российской банковской системе, за год их доля в совокупном зарегистрированном уставном капитале российских банков выросла с 15,9 до 25,1%, а за 2008 и первое полугодие 2009 года эта доля увеличилась до 27,6%. В 2007 году инвестиции нерезидентов в уставные капиталы российских банков побили все рекорды по абсолютному объему: на 1 января 2008 года они составили 183,5 млрд руб. — 203,9% к объему на 1 января 2007 года. За 2008 и первое полугодие 2009 года они выросли еще на 58,1%. Количество банков с участием нерезидентов также рекордно выросло — на 32% (на 49 банков) — и достигло 202, а за 2008 и первое полугодие 2009 года открыто еще 26 банков (рост на 12,9%). При этом на 1 июля 2009 года действует 81 кредитная организация со 100%-ным участием иностранного капитала (против 50 — на 01.01.2007) и 25 — с иностранным участием в уставном капитале свыше 50%. Доля банков с иностранным участием составила 37,7% оказываемых в России кредитных услуг и 17,2% всех банковских активов России1.

Присутствующие в России иностранные банки преследуют конкретные бизнес-задачи и цели. Как показывает международный опыт, банки с иностранным капиталом на развивающихся рынках эффективно применяют универсальные технологии и используют оптимизированную платформу материнской компании. Это обеспечивает им более высокую доходность на фоне более низких издержек, чем у национальных структур. Иностранные банки приходят за прибылью, которая на развивающемся рынке выше, чем в традиционных регионах их деятельности.

Как правило, пришельцы — это крупные международные банки, которые следуют за своими клиентами — транснациональными компаниями. Сегодня на российском рынке работают 10 банков из первой тридцатки мировых грандов. И их нишу на рынке российским банкам не занять, какими бы барьерами ни была защищена наша отечественная банковская система.

Особая статья — сфера инвестиционно-банковских услуг, в которой конкуренцию глобальным игрокам, к примеру, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch и Lehman Brothers не может составить ни один российский банк. И вряд ли сможет в ближайшей перспективе.

В то же время, в отличие от корпоративного банковского бизнеса, инвестиционный банкинг далеко еще «не укомплектован» по объемам бизнеса и по продуктам: не все продукты, которые имеются на международном инвестиционном рынке, находят свое применение в России. Основные причины такой ситуации:

— несформированный спрос на инвестиционные продукты со стороны клиентов;

— определенные ограничения российского законодательства.

Развивающим инвестиционный банкинг российским банкам будет сложно играть на равных с иностранными игроками. Велика вероятность, что дочерние банки американских и европейских групп займут ключевые позиции, а российские банки в большей степени заполнят оставшиеся ниши: например, будут предлагать клиентам услуги в тех сегментах, которые по разным причинам не разрабатывают иностранные игроки. Такая ситуация характерна для мировых рынков в целом, и Россия (как и развивающиеся страны) не является исключением, так как принципиальным условием доминирования на рынке являются глобальное присутствие и доступ к глобальным денежным ресурсам. Российские инвестиционные банки, в отличие от иностранных, ни тем, ни другим в необходимой мере пока не обладают. В то же время российские банки, используя сложившиеся преимущества, смогут доминировать не только на рынке розничных банковских услуг, но и в некоторых секторах рынка инвестиционно-банковских услуг. В этой ситуации особое значение приобретают подбор квалифицированного банковского персонала и организация работы с клиентами.

Значение кадровых ресурсов в инвестиционном банкинге

Участникам инвестиционно-банковского бизнеса предстоит жестко конкурировать друг с другом. При этом существует вероятность, что на стадии развития российского инвестиционного банкинга главная борьба между участниками рынка инвестиционно-банковских услуг развернется не только за клиентов, но и за дефицитных специалистов, необходимых банкам для обеспечения устойчиво растущего бизнеса. Опыт западных банков (и их российских дочерних банков) показывает, что в инвестиционных банках высока степень ротации квалифицированных кадров, что объясняется:

— как правило, срочной (контрактной) формой трудовых отношений между банком и нанимаемым менеджером, применяемой для защиты банка от долгосрочных затрат на содержание дорогостоящего персонала, с одной стороны, и позволяющей наемному менеджеру периодически освобождаться от контрактных обязательств или пересматривать условия трудового договора, с другой стороны;

— возможностью банка формировать высокий фонд оплаты труда под решение стратегических или локальных бизнес-задач, покрываемый высокой доходностью инвестиционного банкинга2;

— высвобождением наемного персонала по мере достижения предельных критериев (результатов, сроков) или в связи с модификацией бизнес-целей банка;

— активным применением банками системы мотивации персонала, позволяющей перекупать квалифицированных специалистов по мере их освобождения от обязательств перед работодателями.

Иллюстрацией мобильности трудовых ресурсов и конкуренции за них в инвестиционном банкинге являются переходы:

— в 2006 году руководителя Dresdner Kleinwort Wasserstein — инвестиционного подразделения Дрезднер Банка — в банк «Ренессанс Капитал»;

— в 2007 году команды аналитиков МДМ-Банка в московский офис банка JP Morgan;

— в 2008 году команды инвестиционных банкиров Дойче Банка в группу ВТБ.

Таким образом, российская банковская система должна целенаправленно защищать свою конкурентную позицию на рынке инвестиционных услуг и формировать ключевые компетенции, выгодно отличающие российские банки от западных коллег в глазах клиентов.

Организация работы с клиентами

Успех инвестиционно-банковского направления невозможен без активной работы с клиентами. В основе подхода инвестиционно-банковского направления к работе с клиентами лежат четкое понимание объема наиболее привлекательных сегментов целевых рынков и определение приоритетных клиентов на основе их потенциала, детальное планирование работы по каждому клиенту, а также формализованный процесс оценки результатов работы (см. рисунок).

Формирование перечня потенциальных клиентов

Основными факторами при определении критериев для выбора приоритетов в работе с клиентами являются инвестиционные потребности компаний, а также характеристики отраслей и компаний с точки зрения привлекательности для финансирования и вероятности инициирования сделок.

1.jpg

Подход к работе с клиентами

Целью работы является определение перечня компаний со значимым потенциалом интересных для банка сделок, а также реальной возможностью участия в них для банка. В ходе анализа должны учитываться следующие факторы:

1. Потенциальный объем бизнеса:

- объемы продаж, обеспеченные экспортной выручкой;

- отраслевая принадлежность;

- участие на рынках капитала;

- финансовое состояние компании;

- объем возможных сделок в предстоящие три года;

- возможности и привлекательность перекрестных продаж.

2. Возможности банка по работе с клиентом:

- конкурентная ситуация;

- история взаимоотношений с клиентом (объем бизнеса по коммерческим продуктам, объем бизнеса по ИБ-продуктам, взаимоотношения с основными руководителями);

- структура собственности клиента;

- навыки, знания и репутация банка в отрасли;

- способность банка предложить продукты, отвечающие потребностям клиентов.

В рамках данной работы необходимо использовать все источники информации о клиентах, которыми располагает банк. Список приоритетных клиентов является закрытым, то есть предполагается, что инвестиционно-банковское направление не будет работать с другими клиентами, если только не будет определено, что возможна исключительно привлекательная сделка, или у банка не образуются временно не задействованные ресурсы, которые не могут быть включены в работу с приоритетными клиентами. Список должен периодически корректироваться и обновляться. Результатом работы будет перечень предполагаемых приоритетных клиентов с описанием общего объема возможного бизнеса с каждым из них.

Разработка детального плана работы с клиентами

Для каждого приоритетного клиента определяется сотрудник инвестиционно-банковского направления, ответственный за организацию работы с данной компанией. В его задачи входит подготовка детального плана работы с клиентами (см. таблицу).

План работы с клиентами

Базовая информация о клиенте

Юридическая и организационная структуры, основные аффилированные компании, структура собственности, основные участия.
Основные финансовые показатели (в динамике за несколько лет).
Описание бизнеса и стратегии клиента:
- краткое описание отрасли и конкурентной позиции клиента (основные тенденции, регулирование, конкурентная позиция, ожидаемые изменения в конкурентной динамике, ожидаемые объем и характер инвестиций, необходимые для успешного развития, и т.д.);
- основные стратегические инициативы, предпринятые в прошлом;
- цели и задачи клиента (рост, прибыльность, география и т.д.);
- основные инициативы в области использования инвестиционно-банковских продуктов и их состояние (привлечение финансирования, планы выхода на рынок и т.д.);
- важные вопросы/проблемы для клиента (изменение структуры собственности, необходимость привлечения существенных инвестиций);
- прочая важная информация

Конкурентная позиция банка и потребности клиента

Описание истории взаимоотношений клиента с банком.
Анализ проигранных сделок (если применимо).
Оценка общего объема бизнеса с клиентом (доходы для банков) и доли банка в прошлом.
Ожидаемые потребности клиента.
Ожидаемый общий объем бизнеса с клиентом и доля банка (на три года вперед).
Описание отношений трех наиболее сильных конкурентов с клиентом (включая их отношения с основными руководителями).
Описание отношений банка с клиентом (по продуктам и в целом)

Организация клиента и подход к работе

Предпочтительная форма взаимодействия с банками (использование внутренних специалистов, привлечение банков, критерии и механизмы выбора, количество и характер «точек взаимодействия» и т.д.).
Перечень руководителей организации клиента, принимающих решения (позиция, ответственность, роль в процессе принятия решений, цели и задачи, включая личные, отношения с банком, отношения с конкурентами и т.д.).
В идеале необходимо перечислить основных текущих руководителей и «следующее поколение».
Описание подхода к взаимодействию с каждым из основных руководителей / руководителей «следующего поколения» (частота общения, формы общения, темы и т.д.)

Ресурсы банка, выделяемые на взаимодействие с клиентом

Перечень сотрудников банка, отвечающих за взаимодействие с клиентом (включая ИБ, корпоративный и другие бизнесы), степень участия (процент времени) и т.д.
Роли и ответственность, цели по отношениям с конкретными руководителями и т.д.

Цели банка по работе с данным клиентом

Количественные показатели (объем доходов, доля банка в бизнесе клиента, количество предложений о сделках, процент выигранных сделок, количество сделок, которые прошли без участия банка).
Отношения с руководителями (количество встреч с руководителями, темы для обсуждения)

Планирование конкретных сделок

Описание возможных сделок, их состояния. Конкретные шаги по реализации (встречи, темы для обсуждения, участники, желаемые результаты и т.д.)

Выявление приоритетов и оценка эффективности работы с клиентами

План работы с клиентами служит основой для постоянного процесса мониторинга работы с клиентами и уточнения ее приоритетов и целей. Предполагаются два этапа подобной работы:

- текущий мониторинг. Ответственный за работу с клиентами сотрудник представляет текущие результаты работы и согласовывает с руководителем ИБ-направления следующие шаги и приоритеты. На данном этапе также контролируется исполнение планов работы с клиентом и при необходимости проводится их корректировка;

- ежегодная оценка эффективности работы с клиентами. В рамках этой процедуры производятся сопоставление достигнутых результатов с плановыми и планирование дальнейшей работы с клиентом. Важной отличительной особенностью является вовлечение в процесс оценки клиентов (организация встреч для обсуждения результатов взаимодействия в течение года).

По итогам мониторинга проводятся оценка результатов деятельности соответствующих сотрудников и планирование результатов работы всего направления на следующий год.

Анализ и корректировка работы с клиентами

Как неоднократно упоминалось выше, успех ИБ-направления будет зависеть от создания эффективной организации и навыков активной работы по инициированию сделок. Таким образом, в рамках банка создаются две организации продаж: для инвестиционно-банковских продуктов и для продуктов коммерческого банка. Ниже описаны необходимые механизмы координации их деятельности по четырем направлениям: распределение полномочий по продуктам, подход к работе с различными категориями клиентов, передача друг другу информации о возможных сделках, общие системы информации о клиентах.

Распределение полномочий по продуктам между ИБ-направлением и другими подразделениями банка

Особенно важно обеспечить координацию между различными клиентскими подразделениями банка.

Основными продуктами инвестиционно-банковского направления на первоначальных этапах его развития являются продукты структурированного финансирования (проектное финансирование, синдицированное кредитование, лизинг и т.д.).

Поскольку данные продукты являются относительно более сложными и требуют большего времени на проработку и организацию, чем продукты коммерческого банка, в интересах повышения эффективности деятельности банка в целом необходимо обеспечить, чтобы подобные сделки велись соответствующим специализированным подразделением банка. В частности, с учетом того, что на сегодняшний день банки предлагают клиентам кредитные продукты различной сложности, необходимо четкое распределение полномочий по продуктам с элементами кредитования.

К компетенции инвестиционно-банковского направления (т.е. сделки передаются и ведутся, даже если они были инициированы другими подразделениями банка) относятся сделки с использованием кредитных продуктов, соответствующие следующим критериям:

- денежный лимит сделки;

- или одно из следующих условий:

— синдикация части сделки другим финансовым институтам;

— использование лизинговых продуктов;

- решающая роль экономики финансируемого проекта, а не финансового состояния клиента в целом в обеспечении финансовых потоков сделки, включая все сделки с ограниченным регрессом по отношению к спонсорам.

Данные критерии должны периодически пересматриваться и корректироваться с учетом практики работы банка.

Координация работы по привлечению клиентов

Координация работы по привлечению клиентов между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями необходима для обеспечения наиболее эффективного взаимодействия банка со своими клиентами.

Следует дифференцировать форму координации в зависимости от степени приоритетности клиентов для обоих бизнесов банка. В этих целях руководителями инвестиционно-банковского и корпоративного направлений формируются перечни трех категорий клиентов:

- взаимно приоритетные (т.е. входящие в перечень 20 наиболее приоритетных клиентов);

- взаимно важные (т.е. входящие в перечень 100 наиболее приоритетных клиентов);

- прочие клиенты.

Перечень формируется один раз в год в рамках планирования работы с клиентами и периодически обновляется (по мере необходимости или раз в квартал).

В отношении взаимно приоритетных клиентов (не более 20) предполагается совместная разработка клиентов, включающая в себя:

- подготовку совместных планов по работе с клиентами (один раз в год, периодически пересматриваются);

- совместные встречи с клиентами (одно обязательное совместное посещение клиента как минимум один раз в квартал, информирование друг друга обо всех встречах с клиентом и предоставление возможности участвовать в них в случае необходимости);

- ведение «зеркальной» документации по работе с клиентами. Соответствующие клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений в обязательном порядке направляют друг другу копии всех документов, связанных с работой с данными клиентами, включая отчеты о контактах с клиентами. Раз в два месяца производится сверка «зеркальных» клиентских досье для обеспечения их полноты.

Ответственность за организацию совместной работы с клиентами возлагается на руководителей инвестиционно-банковского и корпоративного направлений и клиентских менеджеров, закрепленных за соответствующими клиентами. При этом клиентские менеджеры несут административную ответственность за выполнение требований по совместной разработке клиентов.

В отношении взаимно важных клиентов (не более 80) координация деятельности инвестиционно-банковского и корпоративного направлений проводится по мере необходимости, в частности:

- клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений имеют возможность запрашивать планы работы с клиентами и клиентские досье по мере необходимости;

- по итогам каждого контакта с клиентом (встречи, содержательные телефонные разговоры) подготавливается соответствующий отчет, копия которого направляется соответственно клиентскому менеджеру инвестиционно-банковского или корпоративного направления;

- клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений обязаны оказывать друг другу содействие при организации встреч с клиентами. При этом нет необходимости в совместном посещении клиентов.

Как и в случае с взаимно приоритетными клиентами, ответственность за организацию совместной работы с клиентами лежит на руководителях инвестиционно-банковского и корпоративного направлений и клиентских менеджерах, закрепленных за соответствующими клиентами.

В отношении прочих клиентов необходимости в какой-либо координации работы между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями нет.

Обмен информацией о возможных сделках

В целях обеспечения эффективного обмена информацией и стимулирования перекрестных продаж между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями следует применить систему премирования клиентских менеджеров за передачу информации о возможных сделках другим подразделениям банка. При этом должен предусматриваться дифференцированный подход к различным категориям клиентов:

- для взаимно приоритетных клиентов обмен информацией о возможных сделках является обязательным. Клиентский менеджер, предоставивший информацию о сделке, премируется даже в случае, если сделка была в итоге проиграна банком. Клиентский менеджер не премируется, если сделка не была в итоге реализована клиентом вообще;

- для всех остальных клиентов, включая взаимно важных, обмен информацией о сделках не является обязательным. Предоставивший информацию о сделке клиентский менеджер премируется, только если сделка реализуется банком.

Факт обмена информацией о сделках фиксируется в перечне рекомендаций по сделкам, подготавливаемом ежеквартально инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями на основании данных клиентских менеджеров о полученных ими рекомендациях. В случае возникновения разногласий они разрешаются руководителями соответствующих подразделений инвестиционно-банковского и корпоративного направлений на основе отчетов о контактах с клиентами, которые являются первичными документами, фиксирующими обмен информацией между направлениями.

Премия за информацию о потенциальной сделке является фиксированной. Периодичность и размер выплаты премии определяются соответствующими руководителями инвестиционно-банковского и корпоративного направлений по согласованию друг с другом. Предположительно премия может составлять до нескольких десятков процентов от среднемесячной заработной платы. Суммарный объем премий за рекомендации по сделкам относится для целей управленческой отчетности на затраты направления, получившего информацию.

Информационное обеспечение взаимодействия

Координация деятельности инвестиционно-банковского и корпоративного направлений обеспечивается тремя основными источниками информации: досье клиентов (включая зеркальные), справочник клиентов и отчеты о контактах с клиентами.

Для взаимно приоритетных клиентов в инвестиционно-банковском и корпоративном направлениях ведутся зеркальные досье. Это подразумевает, что при включении клиента в список взаимно приоритетных менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений предоставляют друг другу копии всей имеющейся у них информации о клиенте, а в последующем обмениваются копиями любой документации, связанной с работой с клиентами. Периодически проводится сверка «зеркальных» клиентских досье. Ответственность за поддержание зеркальных досье лежит на клиентских менеджерах.

Для остальных клиентов инвестиционно-банковского и корпоративного направлений менеджеры обязаны предоставлять друг другу копии информации о клиентах по запросу и в разумные сроки (например, не более двух дней).

Требование об обмене информацией не распространяется на информацию о сделках, которая является особо конфиденциальной. Сделка может быть признана конфиденциальной руководителем соответствующего направления на основе закрытого перечня возможных типов конфиденциальных сделок (например, слияния и приобретения), утверждаемого руководством банка.

Во всех других случаях признание сделки конфиденциальной возможно только по решению руководства банка.

Справочник клиентов является базовым инструментом для координации деятельности инвестиционно-банковского и корпоративного направлений. В справочник включается информация о взаимно приоритетных, взаимно важных клиентах инвестиционно-банковского и корпоративного направлений, а также информация о других стратегических клиентах каждого из направлений. В справочнике указывается следующая информация:

1. Название клиента и базовая информация о нем (адрес и т.д.).

2. Основные контакты банка в организации клиента.

3. Ответственные за работу с данным клиентом сотрудники в банке (отдельно для инвестиционно-банковского и корпоративного направлений).

Информация в справочнике обновляется ежемесячно на основе данных клиентских менеджеров. Справочник рассылается всем клиентским менеджерам банка, а также руководителям основных подразделений.

Для взаимно приоритетных и взаимно важных клиентов отчеты о контакте с клиентами заполняются в едином формате клиентскими менеджерами по итогам встреч, телефонных разговоров, обмена корреспонденцией и иного взаимодействия с клиентами не позднее одного дня после соответствующего контакта с клиентом. Копии отчетов направляются соответствующим клиентским менеджерам инвестиционно-банковского и корпоративного направлений, а также заинтересованным руководителям и сотрудникам банка по необходимости. В случае совместного посещения клиента клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений подготавливают один совместный отчет.

Обмен информацией следует осуществлять в электронном виде. Бумажные копии используются при необходимости в соответствии с существующими процедурами банка. В перспективе необходимо предусмотреть автоматизацию обмена и учета информации о клиентах (CRM-системы) в планах развития информационных систем банка.

Заключение

Эффективная система работы с клиентами является одним из ключевых факторов успешности инвестиционного банкинга. Систематизация и структурирование этой работы становятся необходимым условием функционирования любого банка, и особенно — банка, играющего на поле инвестиционно-банковских услуг. В условиях постоянно растущей конкуренции на российском финансовом рынке производители финансовых услуг и продуктов (и особенно специализированных — инвестиционных) неизбежно приходят к пониманию того факта, что основной корпоративной ценностью становится не столько уникальность предлагаемых рынку продукта или услуги, сколько уникальность (неповторимость) клиента и его потребностей. Уникальность клиента позволяет банку предложить именно ему наиболее востребованный пакет банковских продуктов и создать с этим клиентом долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения.

О.Б. Кравец, банковский аналитик

 


1 - Обзор банковского сектора Российской Федерации, март 2008 г. (http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_ 080201.pdf).

2 - Пять крупнейших инвестбанков США выплатили сотрудникам по итогам 2007 г. рекордные $65,6 млрд // Ведомости. 03.06.2008.