Pogudin200.gif- Александр Викторович, что происходит на рынке банковских IT-технологий?

- В середине 2008 года на рынке финансовых услуг были две серьезные «пружины»: быстрое развитие розницы во всех сегментах и подъем капитализации, увеличение которой было необходимо для получения длинных и дешевых денег. Как следствие, все инвестиции в IT-индустрию диктовались этими интересами.

Год спустя интересы банкиров резко изменились - теперь их мысли не столько о капитализации и длинных деньгах, сколько о том, как долго работать с прибылью. В рознице сегодня важна не динамика развития и захват новых регионов, не наращивание кредитного портфеля, а, например, разнообразие комиссионных продуктов при продаже их одному клиенту. Как следствие изменились мотивы инвестирования в IT. Появилась новая логика бизнеса, заставляющая вкладывать средства в модернизацию и создание централизованных систем. Причем силами российских разработчиков - западный «шильдик» в сегодняшней ситуации никому не нужен, необходима добротная работающая платформа, происхождение которой не имеет значение.

- Как это повлияло на бизнес ЦФТ?

- Мы всегда работали на прибыль наших клиентов. Поэтому ментально прекрасно вписались в новое посткризисное мышление. ЦФТ не изменился: он всегда выстраивал долгосрочные партнерские отношения и мыслил категориями быстроокупаемых проектов.

Вторая половина нашего бизнеса - процессинговый сервис. Это не сделка по продаже софта или «железа». Мы с нашими клиентами совместно зарабатываем деньги, и поэтому процессинг не может быть краткосрочным - он всегда работает на больших числах: ему необходимо много времени и точек приема.

- Ваш центр разработки программного обеспечения находится в новосибирском Академгородке. Как месторасположение отражается на бизнесе?

- Знаете, есть мнение, что за пределами Москвы программисты принципиально дешевле и что этот факт делает наш бизнес более рентабельным. Но это не так. Работа в софтверном бизнесе делает человека легко конвертируемым, как между индустриями, так и территориально. Поэтому позиция «вы в Академгородке и поэтому в шоколаде» - неправильная. Все наши сотрудники при желании могут найти работу в любой точке мира. Причем, не выезжая из Новосибирска.

Наши конкуренты по рынку банковской автоматизации тоже пытались открыть офисы в Академгородке. Однако особо успешных попыток не наблюдается: никто так и не смог создать в Новосибирске мощный центр разработки. Это говорит о том, что само физическое месторасположение и относительная дешевизна человеческих ресурсов - не есть гарантия успеха.

- То есть это не первично?

- Софтверный бизнес уникален тем, что все расходы сконцентрированы в людях. Если вы умеете управлять людьми, то, следовательно, можете управлять расходами.

- Тогда в чем секрет?

- Это просто кропотливая ежедневная системная методичная творческая работа менеджмента с персоналом. Больше ничего. И, по большому счету, нам все равно, где было эту работу проводить - в Москве, в Ростове или в Новосибирске. Единственное, о чем необходимо упомянуть, Академгородок - это серьезная кузница кадров, которых готовит один из лучших российских вузов - Новосибирский госуниверситет. А мы являемся очень крупным, «вкусным и сочным» работодателем. Мы задаем планку и заставляем многих тянуться к нам. С другой стороны Академгородок - это еще и самоидентификация: сказав, что ты из Академгородка, уже не можешь делать лажу.

- Как вы оцениваете IT-рынок в банковском секторе?

- Ситуация хорошая. В подавляющем большинстве банков наблюдается некая нервозность, отрицательные ожидания, неопределенность стратегии. Исчезли огромные подразделения, занимавшиеся консалтингом и международными связями. Сократилась розница, особенно сегменты, специализировавшиеся на перепродаже денег. А вот специалисты по комплексному освоению клиентской базы никуда не делись. Более того, для них наступили золотые времена, их работа больше ценится и приносит значительные бонусы.

Я считаю, что банковский рынок находится в состоянии сжатой пружины. Страхи и ужасы по поводу огромных резервов, росту просрочки сыграли роль холодного душа после недельного пати. Вся шелуха, весь ненужный гламур в широком понимании этого слова - отвалились. Причем у всех. Начиная от государственного крупняка и кончая самыми маленькими банками - все спокойно возделывают доставшийся им участок пашни. И при этом никаких панических настроений. Это очень хорошо. Очень много разговоров идет о том, что наконец-то наступил момент, когда можно «причесать», привести в порядок, построить нормальную систему, когда никто не гонит и все понимают, что рост бизнеса на 100% в год невозможен. Да, затраты снизили, не дают покупать новое «железо», есть некое сокращение персонала, но для нормальных людей это не горе: есть некие условия и они в них работают.

- Как долго продлится упорядочивание? Ведь, судя по всему, кризис не закончится 31 декабря 2009 года...

- У всех горизонт два года. При этом никто не отменял новых банковских продуктов, изменений в законодательстве, открытие-закрытие офисов, слияниера сширение предприятий. Очень много работы связано с консолидацией банков. Некоторые владельцы, условно говоря, приобрели во время кризиса по два десятка банков по цене $5 за штуку. И все это счастье раскидано от Колымы до Калининграда. А теперь новые собственники хотят получить сеть...

- И что для этого нужно делать?

- Вводить единые корпоративные IT- и бизнес-стандарты, создавать монолитную команду, общие регламенты. Это огромная организационно-технологическая работа.

- Но не все же, приросли банками по $5 за штуку. Некоторые остались в своих прежних границах. Они чем занимаются?

- У меня есть стойкое ощущение, что в России примерно 200 банковских групп или сообществ, которые либо явно через владельцев, либо неявно через аффилированные структуры находятся устой-

чивой взаимосвязи. На самом деле, на рынке не более 200 самостоятельных игроков, а это немного...

- Некоторые эксперты утверждают, что больше 200 банков российской экономике и не нужно...

- Очень хорошо, что оценки совпадают. Есть некий лаг по времени - примерно год-два - когда эти 200 сообществ могут оформиться в нормальные банки. Из фактически независимых кредитных учреждений, принадлежащих одному владельцу, можно сделать эффективную сеть. Эта задача больше внутренняя, ее клиент не видит, но она, прежде всего, нацелена на снижение стоимость бизнес-процессов в банке...

- И тут на сцену выходите вы...

- На сцену выходим мы и те люди в банках, которые занимаются сетями. Цель - слить, объединить, сделать общий брэнд, общую управляющую структуру, оставить в филиальной сети только продажу, весь бэк стащить в единый центр и сократить его там на 30%. Все. Получается готовая филиальная сеть, как для «впрыскивания» туда новых продуктов, так и для роста масштабирования...

- А что происходит в связи с кризисом у вас в компании?

- У нас все нормально. Продажи новых лицензий в первом полугодии 2009-го по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли в 2,3 раза. Заметьте, это произошло на рынке, который считается стагнирующим. Общий доход ЦФТ от банковского направления за первое полугодие вырос в 1,5 раза. Мы не сокращали персонал. В начале года на пару месяцев приостановили прием новых сотрудников - и все.

Что касается новых продуктов, то они бывают двух типов. Первый тип позволяет создать новую востребованную сейчас функциональность, связанную со снижением просрочки и увеличением комиссионных доходов. Как раз здесь мы и ведем самую активную работу. Вторая тема, которую мы развиваем, как антикризисную меру, - проявилась ярко выраженная потребность крупных банков в построении централизованной инфраструктуры с минимальными стартовыми затратами.

Мы продвигаем сейчас новую банковскую платформу 2 MCA (Mission Critical Application) - все те решения, которые функционально у нас уже есть, мы внедряем в другую среду. Делаем из двухуровневой архитектуры трехуровневую - переносим бизнес-логику на сервера приложений. Ведь самая дорогая часть IT-инфраструктуры - это сервер базы данных: он должен быть защищен, задублирован и так далее. То есть стоимость его использования растет не линейно с увеличением объема, а экспоненциально.

Вынося бизнес-логику на сервера приложений, мы разгружаем сервер базы данных. То есть на нем может работать в пять раз больше пользователей. А сервера базы данных - это очень дешевые компьютеры, которые должны быть высокопроизводительными, но не обязаны быть надежными. Они стоят мало, их можно вообще воспринимать как расходный материал. Поэтому вся конструкция максимально удешевляется. Это очень заманчивое предложение для тех, кто вынужден расти в условиях дефицита ресурсов - и человеческих и денежных.

- Как новая реальность отразилась на вашем процессинговом бизнесе?

- Средний рост выручки по всему процессинговому сектору ЦФТ в 1-м полугодии 2009-го составил 50% к аналогичному периоду прошлого года. При этом есть направления, которые просто «взорвались». Например, наш бизнес денежных переводов по РФ и странам СНГ вырос более, чем на 200%. При том, что сам рынок денежных переводов упал на 30%. Мы обеспечиваем рост на падающем рынке. Надеюсь, что к концу 2009 года за ЦФТ будет не менее 10-15% общего объема рынка.

- Имеется ли синергетический эффект от двух ваших основных бизнесов?

- Он разноплановый. Все наши процессинговые бизнесы имеют колоссальное преимущество перед другими игроками. Потому что прямо в них находится компания, которая разрабатывает софт. Технологический цикл от появления идеи до внедрения становится короче. С другой стороны сама атмосфера, которую создают процессинговые бизнесы - доверительная. Она создает очень хороший фон для реализации софтверных продуктов: мы пакетируем софт и процессинг и продаем как единое целое. Это тоже взаимное обогащение, взаимная помощь.