''Наибольшую угрозу для бизнеса сегодня
представляет следование прежде успешной
модели бизнеса в следующем году''.
W. Hewlett

Сегодня мы неслучайно обратились к этой теме, поскольку в условиях стремительных изменений внешней среды у менеджеров компаний возросла потребность в управленческих методах, новых или ранее не используемых, способных дать эффект в изменившейся рыночной ситуации.

Описываемый подход существует давно, но, к сожалению, как показывает многочисленная практика диагностик в крупных компаниях из различных секторов экономики, почти не используется. Это происходит отнюдь не потому, что он трудно применим или мало результативен, а потому, что мало известен практикующим специалистам по управлению рисками. Вместе с тем  применение данного метода способно дать значительное преимущество компаниям в условиях нарастающей неопределенности, снизить потери и сократить неоправданную норму риска до приемлемых организацией пределов. Финансовый кризис в очередной раз показал важность построения эффективной организации, способной не только анализировать свои убытки, но и активно управлять источниками рисков.

Еще раз хочу отметить, что используемое в этой статье определение риска не отличается от того, которое обычно используется (например, ЦБ РФ). Важным в целях статьи является то, что риск, прежде всего - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей деятельности. Поэтому, несомненно, риск измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь. Его можно классифицировать, используя  принятые подходы (например, предложенные ЦБ РФ в указании 70-Т).

Два основных подхода к управлению рисками

С точки зрения собственников банка, риск можно рассматривать как меру различия между возможными результатами принятия определенных решений (стратегических решений). При этом надо понимать, что каждая выбираемая стратегия может привести к разным результатам, и что вероятности тех или иных результатов принимаемого решения известны или могут быть оценены. Отличными от задач по управлению рисками являются детерминированные задачи, где каждая стратегия дает единственный результат, и полностью неопределенные задачи, где результаты стратегии непредсказуемы. Поэтому задачи управления рисками состоят в выборе некоторой ограниченной альтернативы, обеспечивающей лучший результат с заданной вероятностью. Обычно в задачах по управлению рисками учитываются два фактора: вероятность получения результатов и тяжесть/полезность их последствий. При этом обычно ищется решение максимизации математического ожидания полезности (хотя применяются и другие критерии).

Если основываться на вышесказанном, то можно выделить группу рисков, которые по тем или иным причинам не относятся к задачам по управлению понятными, прогнозируемыми и предсказуемыми рисками. А.Ю.Симановский в своей статье «Достаточность банковского капитала: новые подходы и перспективы их реализации»  определяет их как «неожидаемые риски» в отличие от общепринятых «ожидаемых рисков». Понятно, что правильнее говорить о разной степени их ожидаемости. Неопределенности (неожидаемые риски) находятся в зоне менее предсказуемых (в том числе и статистически) потерь.

Если мы можем провести такое разделение рисков на два вида, то также можем выделить два разных подхода к их управлению. Так, принятая теория управления рисками (в том числе изложенная в документах Центрального банка РФ и Базельского комитета), а также рекомендуемая ими практика применения предлагают организации два принципиально разных подхода к управлению рисками: управление результатами существующих процессов (в терминах ISO 90001) и управление неопределенностью.

· Первый метод, который наиболее часто используется в организациях (и ориентирован в большей степени  на управление «ожидаемыми рисками»), заключается в фактическом управлении убытками, возникшими в результате процессов, реализации бизнес-модели и наличия той клиентской базы, которые объективно сложились в организации на текущий момент. Потери от этих рисков не должны компенсироваться за счет капитала, и доходы банка должны покрывать все нормальные расходы на обслуживание продуктов. Данный метод хорошо себя зарекомендовал для управления статистически предсказуемыми, понятными для организации рисками, когда есть возможность собрать статистическую информацию о том, как часто и с какими последствиями   они реализовывались. Примером таких рисков для коммерческих банков могут служить индивидуальные розничные кредитные риски или операционные риски, связанные с ошибками и мошенничеством персонала (например, неверным оформлением платежных документов). В рамках этого метода для управления рисками рекомендуется создание резервов, формирование капитала на достаточном уровне, скоринговые модели принятия решений, ОВП, управление платежной позицией, лимитирование и разделение ответственности  за  осуществление операции, контроль и управление рисками.

·  Второй, применяемый гораздо реже подход - управление неопределенностью (управление «неожидаемыми рисками»). Для покрытия этих рисков приведенная выше статья предлагает использовать экономический капитал. Предлагаемый подход не исключает необходимости определения и создания экономического капитала, но помимо этого предлагает, в некоторых случаях, проанализировать возможные источники возникновения рисков и управлять именно этими источниками (например, изменить бизнес-модель, процессы, структуру клиентской базы) до момента совершения риска (вместо управления убытками). Данный подход рекомендуется ISO 9000 и направлен на управление самими процессами, а не их результатами. Таким образом, он предлагает влиять на причины (факторы) рисков с целью снижения вероятности их наступления, другими словами, лечить болезнь, а не устранять симптомы. Нормативные документы регулирующих органов также заявляют о необходимости такого рода управления рисками, но уделяют ему гораздо меньше внимания и почти не предлагают для этого методик.

Стоит отметить, что не получится разделить банковские риски, используя типовую классификацию рисков для того, чтобы использовать для одних видов одни методы управления, а для других - другие. Оба метода могут в равной степени успешно применяться в различных случаях для управления одними и теми же рисками. Очевидно, что есть ситуации, когда наиболее эффективными для любого из банковских рисков могут оказаться именно традиционные методы управления. Однако, основываясь на примерах, можно выделить ситуации, когда  традиционно используемые методы управления рисками не будут работать:

· Ситуации start-up бизнеса, когда нет наработанной статистики, и банк не может использовать традиционные подходы, так как нет опыта, знаний, подготовленного персонала. В каждом конкретном случае, фактически «на ощупь», нарабатывается свое «кладбище кредитов», свое понимание рынка, клиента, опыт персонала, и только после этого и кредитный, и операционный риски переходят в разряд «ожидаемых», и ими можно уже эффективно управлять, используя метод управления убытками;
·  Ситуации задач с трудно нарабатываемой статистикой необходимых объемов. К такой ситуации могут относиться как кредитные риски (например, риски по крупным сделкам, отраслевые кредитные риски), так и операционные риски (например, связанные с крупными техногенными сбоями, внутренним мошенничеством).
· Ситуации «слома тренда» или кризиса: прежде всего, рыночные риски, кредитные риски (например, риск смены потребительских предпочтений). Данная ситуация наиболее характерна для текущей ситуации в банковской отрасли, когда накопленная статистика (управление автомобилем по отражению в зеркале заднего вида), модели управления рисками в короткий срок потеряли свою точность (фактически, используемые методы интерполяции поменялись). Большинство банков просто вынуждено сейчас, осознанно или нет, переходить на методы управления неопределенностью. Используя выражение одного из пользователей И-нета, применять в отличие от прошлых методов «избирательное кредитование».

Не отрицая необходимости и важности первого подхода, мы предлагаем уделить больше внимания второму подходу, исходя из более глубокого  понимания его сущности.

Неопределенность и организация

Если обратиться к общепринятому определению задач в условиях неопределенности [problems under uncertainty] - это принятие решения в условиях, когда принимающий решение не может оценить и/или сопоставить вероятности результатов, которые могут быть получены при выборе той или иной стратегии из конечного списка. При этом задача сводится к тому, чтобы найти оптимальные (или хотя бы рациональные) стратегии, наилучшим образом приводящие систему к цели при заданных внешних условиях. Другими словами, неопределенность можно  рассматривать как ситуацию (событие, действие), способную привести в будущем к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны в силу отсутствия статистической информации. Часто отсутствие такой информации обусловлено характером самой ситуации -  нестатистическим, неординарным, форс-мажорным, при котором об объективных вероятностях говорить не имеет смысла. Неопределенность возрастает в зависимости от степени удаленности событий во времени.

Важным в приведенном определении является то, что в целях достижения поставленных целей должно быть ограниченное (прежде всего с точки зрения важности для стратегии) количество возможных решений с непонятной на текущий момент  вероятностью реализации (например, превысит или нет ставка критичное для организации значение в текущем квартале?). Очевидно, что в процессе развития ситуация может меняться, одни возможные решения могут исчезать, появляться другие, могут выделяться группы решений, оцениваемых качественно как более вероятные (например, скорее всего, уровень посрочки до конца года не превысит принятых в бизнес-плане 3,5%). 

Неопределенность присуща любой управленческой задаче, в которой лицо, принимающее решение, не знает всей совокупности действующих факторов и вынуждено формулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать. Другими словами, практически каждое решение принимается менеджером в условиях недостатка информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях, т.е. в условиях неопределенности.

Назовем три основные характеристики неопределенности. Первая - это свойственные только ей  причины, события, которые ее порождают. Отсюда следует вывод -   неопределенности можно анализировать. Вторая - растянутость  во времени: изменения происходят нарастающим итогом и ведут к некоему результату в будущем. Следовательно, их можно выявить и подготовиться к ним. И третья - возможность нескольких альтернативных вариантов исхода. Вывод: есть возможность влиять на процесс в целях реализации наиболее благоприятного из них.

Принимая это во внимание, можно использовать различные механизмы управления неопределенностью (часть из них приведена в документах Базельского комитета по банковскому надзору, например в Положении «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы»). Можно привести несколько примеров из практики такого управления:

·  С целью управления операционными рисками  сотрудниками банка можно создавать необходимые резервы на покрытие потерь и/или, проанализировав бизнес-процессы, выявить причины возникновения потерь и оптимизировать эти процессы. Примером такого рода оптимизации могут стать автоматизация части процессов, сокращение доли  ручных операций, перенос ответственности по наиболее сложным  вопросам с отдельных сотрудников  на коллегиальные органы, стандартизация операций, введение дополнительного контроля.
·   Для управления риском ликвидности необходимо скорректировать бизнес-процесс организации с учетом анализа прогноза развития компании, сократив время с момента принятия решения о совершении сделки до ее фактического финансирования.
·  Для управления стратегическим риском необходимо скорректировать бизнес-модель организации, изменив, с учётом рисков, региональную, отраслевую и продуктовую политику с целью сокращения потерь и недополученной прибыли, нахождения новых возможностей для развития.
·  Для управления кредитным риском необходимо изменить параметры продуктового предложения (цену, продвижение, условия) для подстраивания под изменившееся потребительское поведение и/или предпочтения клиентов.

Таким образом, управление неопределенностью дает возможность заранее осуществлять изменения, позволяющие уменьшить размер тех будущих убытков,  которыми организации привыкли управлять при  традиционном подходе к управлению рисками, например, создавая под эти потери резервы.

Может, оставить все как есть?

Несмотря на то, что очевидные преимущества данного метода сложно отрицать, соблазн оставить всё как есть, ссылаясь на предыдущий опыт, достаточно высок. Действительно, если до настоящего момента все было достаточно хорошо, организация справлялась со своими рисками при помощи старых, проверенных методов, то зачем что-то менять? Есть несколько доводов в пользу изменения этой позиции:

- внешняя среда подвержена значительным и иногда довольно резким изменениям, поэтому,  чем лучше организация способна влиять на свои потери и снижать неоправданную норму риска до приемлемого предела, тем более жизнеспособной она является;
- системы, построенные на управлении неопределенностью, существенно повышают управляемость бизнесом и дают ответы на вопросы: как определить приемлемую норму риска, как построить бизнес, чтобы не только зарабатывать деньги, но и не терять их, как быть уверенным, что менеджер управляет компанией, а не наоборот? Эти вопросы наиболее актуальны для менеджеров и собственников, позиционирующих себя как «продвинутые», передовые.

Многим компаниям важно осознанное управление убытками -  с точки зрения экономически обоснованного объяснения действий по управлению рисками. Именно управление неопределенностью дает обоснованное понимание того, где и насколько усилия в управлении убытками успешны, а где их недостаточно, и необходимы дополнительные ресурсы (например,  создание  дополнительных резервов), а где организация вкладывает избыточные ресурсы. Используя традиционные методы анализа рисков (например, предложенные в 110-И, Базель II, VaR, RAROC), любая организация может рассчитать экономический капитал, необходимый  для покрытия рисков предприятия. И в том случае, если регулятивный капитал не совпадает (меньше) по своим размерам с экономическим, то возникает вопрос в необходимости дополнительных ресурсов на покрытие возможных потерь, достаточности капитала.  Большинство кредитных организаций, использующих традиционный подход к управлению рисками, не включают в расчет «неожидаемые» риски по той причине, что они ими не управляют. Хотя стоит признать, что рассчитать экономический капитал, необходимый для покрытия неопределенностей непросто, исходя из самой их природы, но это и не так сложно, как кажется. В традиционном подходе расчета (например, VaR) необходимо учесть природу неопределенности (используя, например, сценарный анализ). Другими словами, наиболее точный расчет экономического капитала возможен, но он должен проводиться для выбранных сценариев (с учетом неопределенности), становясь при этом  вариативным.

Что можно сделать?

При реализации данного подхода необходимо учесть, что управление в условиях неопределенности следует решать путем ее моделирования, а также что общая программа действий, которая   приводится ниже, нуждается в адаптации в каждом конкретном случае под специфику конкретной организации. Для создания целостной системы управления неопределенностями необходимо создать несколько общих, постоянно действующих механизмов. Эта работа весьма условно представлена ниже в виде нескольких этапов:

Этап 1. Построение механизма регулярного анализа чувствительности направлений бизнеса к факторам риска, анализа слабых сигналов. Результатом этой деятельности должен стать постоянно обновляемый список потенциальных угроз, которым подвержен или может быть подвержен бизнес компании в условиях  постоянных изменений внешней среды, с учетом внутренней специфики организации, менеджеров и собственников.

Этап 2.  Создание постоянного механизма анализа внутреннего состояния организации и ее внешнего окружения с целью выявления и оценки возможных рисков. Используя результаты работы первого этапа, необходимо получить постоянно обновляемый список выявленных рисков, оценку их вероятности и тяжести последствий для организации, а также динамику их изменений. На этом этапе стоит также рассматривать взаимное влияние выявленных рисков друг на друга и  возможность взаимного генерирования и/или усиления рисков. 

Этап 3.  Внедрение постоянного механизма разработки сценариев развития с учетом всех актуальных для компании рисков, планирования мероприятий по изменениям, коррекции оперативных и стратегических планов. В результате  компания должна постоянно иметь несколько сценариев своего развития на случай реализации  каждой из выявленных угроз. Используя список рисков, а также планы развития организации необходимо разработать несколько сценариев развития, возможные условия их осуществления, а также оценить последствия реализации того или иного сценария. При этом для каждого из сценариев должны быть разработаны несколько актуальных программ действий, направленных на управление неопределенностями (или их последствиями), а также на четкое определение условий, при которых необходимо запускать эти программы. Важной задачей при построении этого механизма является принятие экономически обоснованных решений, разработка финансово приемлемых сценариев, в которых риск должен выступать как экономическая категория.

Этап 4. Создание механизма проектной реализации принятых программ по изменению внутреннего устройства компании и ее бизнеса при реагировании на неопределенности, Важным является именно проектная реализация этой деятельности, нацеленная на быстрое и экономически оправданное внедрение принятых решений.

Более детальное описание подхода может потребовать использование достаточно сложных моделей и инструментов, которые  не являются обязательными для получения нужного эффекта. Но  к выбору  тех или иных инструментов, подходов необходимо подходить очень индивидуально. При построении системы управления неопределенностями достаточно необходимой разумности, так как принцип Парето действует и в этом случае: 80% проблем решаются приложением  20% усилий, направленных на внедрение необходимых инструментов. Из нашего опыта можно утверждать, что реализация данного подхода доступна организациям независимо от их размера. Для ее осуществления достаточно прежде всего желания менеджеров компании и наличия компетенций и навыков по адаптации и построению таких систем.

Реализация двух указанных подходов, которые являются частями единой системы и   дополняют друг друга, позволяет надежно управлять рисками.

1ISO 9000 включает ряд стандартов соответствия высокому уровню менеджмента компании, который является гарантией качества предлагаемых товаров или услуг на рынках.