Очень подвижный, несмотря на плотную комплекцию и внушительный рост, с лукавым прищуром и темповой, с микропаузами, речью, 46−летний хабаровчанин Сергей Власов не похож на банкира. Да он и не собирался им быть. Дипломированный инженер-строитель успел порулить серьезными стройками — урановые рудники под Читой, цементный завод. В 1991−м стройка встала, пришлось на ходу переквалифицироваться. Консультировал золотодобытчиков, а в 1993−м, когда благородный металл взметнулся выше 350 долларов за унцию, создал и возглавил Забайкалзолотобанк. «С тех пор банки менялись, но должность у меня везде была только одна — председатель правления», — улыбается Сергей.

1.JPGУ руля последнего из возглавляемых им банков — «Восточного экспресса» из Благовещенска — Власов достиг результатов, которые трудно игнорировать далеко за пределами Дальнего Востока. За три года активы банка «Восточный экспресс» выросли в сто (!) раз, в том числе за один прошлый год — почти утроились. По этому показателю еще недавно никому не известный региональный банчок переместился со 151−го на 81−е место в стране. На рынке розничного кредитования, находящемся в фокусе бизнес-модели дальневосточного банка, его позиции еще более весомы — 41−е место в стране по размеру привлеченных вкладов физлиц, по кредитам «физикам» — и вовсе 25−е.

Немаловажно и то, что банк располагает серьезной инфраструктурой для дальнейшего роста — сеть продаж «Восточного экспресса» насчитывает свыше 300 точек на Дальнем Востоке, в Сибири, Поволжье, на Северо-Западе и Центре России. А это уже, простите, уровень первой десятки федерального списка. Год назад открылись первые офисы продаж банка в Москве и Санкт-Петербурге. Проходя как-то по Тверской, я наткнулся на непривычный логотип, заглянул, приценился, был удивлен предлагаемым уровнем процента по депозитам. Свыше 13% по годовым вкладам, и это для не астрономических сумм — явно выше среднего по рынку уровня, повыше предложений других региональных банков, прорывающихся в столицу, типа уральских «Северной казны» и «Банка 24.ру». «Мы сами не ожидали таких результатов в Москве. 15 миллионов рублей в день привлекаем вкладов, 150 миллионов рублей в месяц выдаем автокредитов — и это на суперконкурентном рынке!» — хвастается Власов.

Весьма неплохие позиции банка в столице по автокредитованию достигнуты не в последнюю очередь за счет продуктовых новаций, в частности специального льготного кредита для женщин-автолюбительниц. «Мы подсмотрели идею у “Билайна”, его тариф “Подружки”. На самом деле все очень цинично — женщины, как правило, просто лучше обслуживают кредит, поэтому мы можем им кредиты предоставлять дешевле», — поясняет банкир. Есть у банка и другие продуктовые фишки — кредиты наличными, кредиты под покупку автомобилей на вторичном рынке. Именно благодаря последним «Восточный экспресс» вышел уже на восьмое место в стране по количеству выданных автокредитов.

Было бы странным умолчать о том, что феноменальный взлет банка «Восточный экспресс» на федеральный уровень произошел не без серьезной поддержки его основного акционера — Игоря Кима, главы и контролирующего собственника новосибирского УРСА Банка, создавшего прецедент агрессивного «выстреливания» регионального финансового института в ряды сетевых лидеров странового масштаба. Формы этой поддержки разнообразны – и вливания в капитал, и выкуп УРСА Банком розничных кредитов «Восточного экспресса», и поручительства за последнего перед ЦБ на срок до года на кругленькую сумму в миллиард с лишним рублей. Именно Ким пригласил Власова летом 2005 года возглавить купленный им еще в начале нулевых Дальвнешторгбанк (ребрендинг провел уже Власов в 2006−м). Тот согласился. «Игорь Владимирович обладает редким даром оказываться в нужное время в нужном месте», — признается Власов. Время и место были подходящими потому, что после покупки в 2003−м Росбанком банков семейства ОВК глава Дальневосточного ОВК, тогда уже Дальневосточного управления Росбанка, Сергей Власов чувствовал себя не в своей тарелке. «Был однозначный конфликт культур — даже разговор с московским офисом трудно получался, мы друг друга не понимали, — вспоминает Власов. — Поэтому почва для ухода была подготовлена. Я купил пакет ДВТБ (сначала 10 процентов, впоследствии Власов довел его до 25 процентов плюс одна акция. — “Эксперт”) и возглавил банк. Со мной ушло почти 300 человек, моих единомышленников, блестящих специалистов. Прощальный привет Росбанку! С такой командой можно горы свернуть».

О секретах быстрого роста, его устойчивости и специфике бизнес-модели банка «Восточный экспресс» председатель правления банка Сергей Власов рассказал «Эксперту».

— Сергей Николаевич, ваш банк делает ставку исключительно на розничные услуги?

— Нашу бизнес-модель я бы так обозначил: розничный универсальный банк. Универсальный в том смысле, что он предоставляет весь спектр розничных услуг клиенту. В чем специфика этой модели? Давайте, например, посмотрим, какова иерархия ответственности внутри розничного банка и корпоративного банка. В корпоративном бэнкинге иерархию ответственности можно изобразить в виде перевернутой пирамиды: на нижнем уровне управления — ноль, на уровне председателя правления — максимум. В конце концов именно ты принимаешь решение и несешь конечную ответственность за выдачу каждого крупного корпоративного кредита.

В розничном бизнесе иерархия ответственности диаметрально противоположная: все решения внизу, а у тебя-то решений нет, твоя задача — выстроить правила игры. Построить такую систему, когда на низовом уровне ответственности решения принимаются правильно.

— Не вполне согласен. В розничной модели первое лицо принимает самое главное, ключевое решение о том, какой уровень рисков банк готов принимать на себя и за какое вознаграждение, а какой — нет.

— Определение аппетита банка к риску я включаю в понятие правил игры.

Меня привлекает именно розничный бизнес. Его модель дает возможность выстроить технологическую схему, при которой бизнес будет тиражироваться и масштабироваться. Рынок сегодня растет преимущественно на рознице с учетом все еще крайне низкого уровня проникновения. Этим направлением просто интересно заниматься. Здесь бизнес построен на законе больших чисел. Он построен на понимании психологии человека, домохозяйства.

— И какова же эта психология?

— Это, возможно, прозвучит цинично, но, увы, врачи и банкиры в силу ответственности профессии — вообще большие циники. Итак, человек — ленивый по определению. И я под особенности человека сразу банковскую стратегию выстраиваю. Если он ленивый, то ему нужно продукт чуть ли не положить в постель. Инфраструктуру предоставления услуг нужно к нему максимально приблизить. Наша цель — построить сеть на 30 тысяч населения — одно наше отделение. И мы такую сеть сейчас строим.

— В абсолютных цифрах это сколько должно получиться точек продаж?

— Сегодня у нас уже свыше 300 отделений. А всего нам нужно построить около полутора тысяч отделений.

— На вашем сайте заявлена стратегическая цель — выйти на третье место в стране по охвату сети. Так ли это?

— Это абсолютная правда.

— Третье место — это после кого? Сбербанк, Россельхозбанк — лидеры, понятно. Значит, вы собираетесь УРСА Банк по сети обогнать? А если «выстрелит» почта?

— Если на базе «Почты России» будет выстроен федеральный Почта-банк, это однозначно второе место после Сбера по размеру сети. Мы его пока не принимаем в расчет. Ну а без почты третье место по сети — в принципе вполне реальная задача. Хотя, конечно, не простая. Есть «Уралсиб», есть ВТБ24, есть Росбанк, есть тот же УРСА.

Кстати говоря, по отделениям: у нас почти все помещения находятся в собственности. Потому что для розницы очень важно место. Место и еще раз место. Мы не можем рисковать своими клиентами из-за капризов или алчности арендодателя. И мы твердо сказали: только покупаем. Покупаем, как правило, жилые помещения и переводим в нежилое. Нежилую недвижимость в хороших местах по разумным ценам в городах практически не найти.

— Интересно, во сколько же обошелся вам офис в очень шикарном месте — на Тверской улице в Москве?

— Это аренда. В Москве купить невозможно.

— Кто ваши основные конкуренты?

— Единственный банк в стране, работающий по модели, аналогичной нашей, — это ВТБ24. На мой взгляд, это наш главный конкурент на ближайшем этапе жизни. Правда, пока мы избегаем лобовой конкуренции. Дело в том, что розничный рынок сильно сегментирован, и мы сегодня с ВТБ24 работаем, что называется, на разных площадках. Мы предпочитаем массовый рынок, низовой сегмент. С этим же классом клиентов и продуктов работают УРСА Банк, «Русский стандарт», «Хоум Кредит». ВТБ24 предпочитает более высокий сегмент, обслуживая среднюю и верхнюю часть среднего класса. Там же работают Росбанк, Альфа-банк, «Уралсиб», «Ренессанс Капитал». Они «вниз», на наш рынок, никогда не пойдут. А мы в аппер-миддл-класс обязательно придем.

Кстати, в более высоком сегменте сидит в основном и Сбербанк. Мы выйдем на рынок Сбербанка, я убежден. Если мы дадим уровень цен на кредитные продукты, как Сбер или ВТБ, мы обязательно отобьем у них клиентов. Потому что уровень сервиса у нас несопоставимо выше. Плюс инфраструктура у нас удобная. В Хабаровске, например, 25 отделений в городе на 500 тысяч населения — просто плюнул и попал. Ну чего же ради человеку идти в Сбербанк, толкаться в этих очередях, получать плохой сервис и прочее? Вот он зашел к нам, взял кредит или получил кредитную карточку, разместил вклад, сделал перевод — он уже свой, мы к нему обращаемся. Мы поздравляем с днем рождения, с профессиональными праздниками каждого нашего клиента. Умея работать с массовым рынком, мы научимся работать и с более богатыми и разборчивыми клиентами.

— Откуда такая уверенность?

— Это не голые амбиции. Мы выстраиваем и тиражируем технологии. Кроме того, мы помогаем нашим клиентам богатеть. Мы же строим социальные лифты классические. Мы человека поднимаем по социальной иерархии, давая ему возможность накопить, сберечь, либо возможность купить в кредит то, что он не может купить.

— Я бы сказал осторожнее: отношения с банком, особенно кредитные, сильно дисциплинируют.

— Однозначно.

Розница еще в том смысле уникальная конструкция, что она почти не создает оснований для общения с государством. По крайней мере, в значительно меньшей степени, чем корпоративный бэнкинг. «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь» — это мой святой лозунг. В рознице ты общаешься с человеком, с домашним хозяйством, и у вас нет никакой потребности иметь между собой какого-то арбитра в лице государства.

— Красивая получается картинка. Мне кажется, что модель розничного бэнкинга столь привлекательна лишь на сегодняшней стадии бурного роста. Пройдет пять-шесть лет, уровень насыщенности кредитными продуктами повысится, степень закредитованности домашних хозяйств выйдет на серьезный уровень, и ситуация уже не будет выглядеть столь однозначной. А если, не дай бог, изменится макроконъюнктура, затормозится рост экономики, остановится рост реальных доходов, вашу модель придется сильно корректировать.

— Все, что вы говорите, обязательно случится. Мне кажется, здесь проблема в чувстве реальности. При нынешнем бешеном росте розницы и отсутствии внешних ограничителей — ну, например, каких-то пруденциальных требований от надзорного органа — рост потребительского кредитования неминуемо упрется в некий потолок. К сожалению, у нас в России нет методов лечения терапевтических — все хирургические, когда уже в общем-то поздно лечить-то. Мы видим, как это в Корее произошло, как в Америке произошло. И, к сожалению, мы к этому идем. Ведь что случилось в Америке? Объем продаж финансовых продуктов, так или иначе связанных с ипотекой, базировался в основном на росте стоимости недвижимости, а не на анализе возможностей по обслуживанию этих продуктов конкретными домохозяйствами, особенно в случае торможения, как в США, или даже снижения, как в Англии, цен на жилье. В результате начался рост проблемных долгов и массовая переоценка рисков инвестиций во все ипотечные инструменты. 

2.jpgЯ прекрасно отдаю себе отчет, что наша нынешняя стратегия отражает экономические реалии сегодняшнего дня. У нас средний срок оборачиваемости кредитного портфеля — 18 месяцев. Вот наш операциональный горизонт, на котором мы должны очень хорошо прогнозировать. Пока что темпы роста рынка достаточны для того, чтобы придерживаться нашей нынешней бизнес-модели. Когда траектория роста рынка начнет загибаться, понадобится стратегию поменять. Прежде всего риск-менеджмент в банке.

— А сейчас вы замедления роста рынка банковской розницы разве не чувствуете?

— Мы не чувствуем. В последние 10–12 месяцев заметно выросла инфляция, которая создает ожидания и притязания к росту зарплаты. Растут зарплата и доходы — растут потребности людей. Если раньше, к примеру, телевизор стоил 5 тысяч рублей, то сейчас он стоит 10 тысяч (правда, другого качества). Соответственно, человек берет кредит уже не на пять тысяч, а на десять.

— Если ему позволяет зарплата рассчитаться с кредитом. Ведь не все отрасли и компании внутри отраслей в равной степени способны индексировать зарплату по инфляции.

— Теоретически вы правы. Но по факту у нас на Дальнем Востоке, да и в стране в целом, очень высока доля социальных мандатов в доходах населения, которые пока уверенно, а некоторые даже с опережением индексируются. У нас валовой региональный продукт и доходы населения практически соизмеримы — именно за счет социальных мандатов — пенсий, зарплат бюджетников, военных, пограничников.

— А пограничников вы тоже кредитуете?

— Конечно.

Скоринг в режиме «полуавтомат»

— Для бюджетников вы используете какие-то особые системы скоринг-оценки платежеспособности заемщиков?

— Ну, наш скоринг — это отдельная тема. У нас в каждом регионе — 280 тысяч кластеров заемщиков. Построена нейронная модель, включающая в себя самообучающиеся элементы. Конечно, в модели присутствуют вводимые извне региональные коэффициенты. Компьютерная система анализирует, что происходит с конкретным массивом людей, заемщиков в конкретном регионе, и выдает свой вердикт.

— Все розничные банкиры, с кем мне доводилось общаться, с большой неохотой, но признаются в том, что самые мудреные системы скоринга в той или иной степени управляются в ручном режиме, путем задания банком ключевого внешнего параметра — процента отказов.

— Управление процентом отказов — это, по сути, профанация скоринга! Хотя признаюсь, мы тоже свою систему «подвинчиваем» немножко.

— Подвинчиваете в зависимости от текущего соотношения выданных, погашенных и просроченных кредитов?

— Да. У нас есть такой очень хороший параметр — мы его назвали коэффициентом вреда/пользы. Это соотношение тех, кто плохо обслуживает кредит, и добросовестных заемщиков. Этот показатель не одинаков для разных социальных и половозрастных групп, а также варьируется между одними и теми же социальными группами, проживающими в разных регионах страны. Если вдруг в данном регионе данная группа обслуживает кредиты в среднем хуже, чем в другом, мы говорим об агрессивности среды. Среда может быть более агрессивна в силу того, что там уровень зарплат поменьше или в силу действия каких-то других факторов. А есть агрессивность спроса, когда конкретная точка генерирует показатели обслуживания кредитов существенно худшие, нежели аналогичная точка в этом же регионе.

— Эта информация сводится к вам в Благовещенск со всех отделений?

— У нас вся сводная информация в режиме в онлайн. Калининград, Владивосток, Москва, Камчатка. Только сводится информация не в Благовещенск, а в Хабаровск. Де-юре мы прописаны в Благовещенске, а де-факто у нас центральный офис в Хабаровске. Нам так удобнее, потому что ядро команды моей и я сам — все из Хабаровска. ЦБ в курсе и не против этого.

Вы много можете перечислить крупных сетевых банков, которые управляют в онлайне всеми процессами? Я не знаю, сколько вы таких насчитаете. Например, у Сбербанка даже некоторые отделения имеют самостоятельный баланс, а значит и отдельную информационную базу по клиентам. Сбер — единственный в стране банк, у которого нормативное время сдачи консолидированного отчета в ЦБ свое, не такое, как у других банков страны. Потому что они просто физически не успевают все сводить. А у нас все онлайн.

Мы вообще крайне высокотехнологичные. Работа, которая делается руками, — это неправильная работа. Все нужно автоматизировать. Например, сегодня у меня стоит на открытии 127 отделений. Это цифра точная, я ее вижу в системе. Система мне начинает сигнализировать: вот здесь идет сбой, начинает гореть красным. Красный загорается у всех менеджеров, кто занимается этим проектом.

— Это вы у УРСА Банка IT-систему позаимствовали?

3.jpg— Нет, она выстроена нами самостоятельно. УРСА имеет длинную историю жизни, плюс там были консолидации, и не одни. Я в банк пришел, когда у него было 300 миллионов активов, 3 отделения, 200 человек работающих. Можно сказать, ничего не было, и поэтому была уникальная возможность все сделать с нуля, все сделать правильно и на самых современных технологиях. Мы покупали только лучшее из того, что было. Но подавляющую часть программ написали сами. К слову, у нас 50 человек IT-блок во всем банке. В аналогичном нашем банке в айтишных подразделениях работает не меньше 300 человек.

— Знаете, у вашего банка все-таки высоковатый уровень просрочки по портфелю — семь процентов.

— Официально семь процентов, а реально — пять. Дело в том, что мы часть кредитов продаем, переуступаем УРСА. По портфелю, оставшемуся у нас на балансе, просрочка пять процентов. Но мы по договору с УРСА Банком часть обязательств по переуступленным кредитам берем на себя. Мы их плюсуем к своей просрочке, и у нас становится семь процентов. На самом деле, и пять, и семь процентов просрочки — это просто ничто для этого рынка, да при нашей доходности.

— У Альфа-банка розничная просрочка десять процентов, у «Русского стандарта» — двадцать…

— Мы для себя определили красную черту — 12 процентов просрочки. До этой черты даже не чешемся. Запас пока еще двукратный.

Вообще, обеспечить процент просрочки ниже пяти крайне сложно. Вот смотрите. Есть понятие «криминальный дефолт» — это когда человек с первого дня не платит: или не хочет, или не может, либо и то и другое вместе. И есть социальный дефолт — когда человек болеет, теряет место работы, что-то еще происходит трагическое. Мы сегодня дошли до того, что у нас криминальный дефолт составляет где-то полтора процента. То есть из 200 заемщиков только три выходят в криминальный дефолт. Ну это уже ниже некуда. Ведь решения о кредите принимаются мгновенно.

А социальные дефолты, конечно, управляются сложно. В 2005–2006 годах у нас была просрочка существенно больше, потому что мы первоначально скоринг выстроили не по модели социального дефолта, а по модели дефолта криминального. В дальнейшем мы перевели скоринг на модель оценки социального дефолта, и у нас сразу показатели просрочки резко улучшились.

Экспорт дальневосточной культуры

— Какова сегодня расстановка сил в Дальневосточном федеральном округе среди розничных банков?

— Сбербанк — номер один. Второй — мы. Третье место — ВТБ24. Четвертый — Росбанк. Замыкает первую пятерку местный Азиатско-Тихоокеанский банк. Ну и рядом с ним идет владивостокский Примсоцбанк. Подчеркиваю — это рейтинг не по активам, а именно по размеру розничного бизнеса в регионе.

— А УРСА где-то ниже?

— УРСА Банка почти нет на Дальнем Востоке.

— С учетом того, что УРСА выкупает часть ваших розничных кредитов, реальный масштаб ее неявного присутствия выше. А каков ваш годовой бюджет инвестиционный на развитие сети? Можете назвать хотя бы порядок цифр?

— За три года деятельности мы потратили примерно один миллиард рублей на инвестиции. Небольшие деньги в общем-то. Мы еще успели хватануть рынок недвижимости, когда он только начинал подниматься. Мы покупали помещения по 500 долларов за квадратный метр. Представляете? А сегодня приходим в Нижний Новгород, нам называют 100 тысяч рублей за метр, 150 тысяч, даже 200. И самое страшное — нам приходится покупать, потому что если ты не купишь сегодня, то завтра уже ничего не получишь. Будешь брать в аренду по безумной цене и, самое главное, без перспектив.

— Вы предпочитаете органический рост или готовы покупать банки в других регионах?

— Я категорический противник поглощений. Они бывают крайне редко продуктивными, так как порождают трудно разрешимую проблему столкновения разных корпоративных культур. Наша модель бизнеса, хороша ли она или плоха, отторгает людей со стороны. Мы берем студентов и растим их «под себя», у нас люди быстро растут. В банке многие члены правления, директора филиалов работают со мной еще со студенческой скамьи.

Технология нашей региональной экспансии такова. Вначале едут хотельеры, квартирмейстеры. Они подбирают, покупают и доводят до ума помещение. И когда уже игрушечка готовая есть, приезжает управляющий отделением. Набирает персонал, причем мы ему отправляем на разживу несколько лучших работников — по стране перемещаться сегодня очень многим интересно. И он начинает набирать персонал. Но ядро каждой региональной команды — исконно наше, эти люди транслируют наши процедуры, обычаи, идеологию. Нашу дальневосточную культуру, шуструю такую.

— Какова цель переуступки ваших розничных кредитов УРСА Банку?

— Причина банальная — дефицит капитала. До допэмиссии, которую мы провели в феврале нынешнего года, наш капитал просто не позволял поддерживать темпы роста кредитного портфеля. Спасибо УРСА Банку за это. Всего на сегодняшний день мы продали 300–400 тысяч ссуд на 7,9 миллиарда рублей. Это классическая секьюритизация розничного кредитного портфеля.

— Ну а цена уступки?

— Цена сначала была очень высокой, потом опустилась до рыночных параметров, а сейчас опять подросла.

— Это была стартовая поддержка дружественного, к тому же дочернего банка?

— Можно сказать так.

— Как вообще устроен банковский альянс Игоря Кима? В каком направлении он будет развиваться? От Игоря Владимировича, увы, я не добился четкого ответа на этот вопрос.

— Это интересная конструкция, находящаяся еще в стадии формирования. Наш альянс включает сегодня помимо УРСА Банка и «Восточного экспресса» два банка в Москве, «Эталон» и Массмедиабанк, и еще два банка в Ростове-на-Дону — «Южный регион» и Ростпромстройбанк. Во всех банках альянса Ким и его компаньоны располагают контрольным пакетом акций. Тем не менее ни о какой жесткой централизации или координации действий отдельных банков внутри альянса речь пока не идет.

— Банки — члены альянса не конкурируют между собой?

— Пока нам не тесно на рынке, жестких пересечений нет. Например, пришли мы в Иркутск два года назад. У нас доля рынка была ноль, у УРСА Банка было, грубо, пять процентов. Сегодня мы имеем там пять, они — десять процентов. Но никакой конкуренции не чувствуем. Конкуренция начнет возникать, когда у обоих банков рыночная доля будет процентов двадцать. Но это вопрос завтрашнего дня.

— У банков — членов альянса разные IT-системы, разный риск-менеджмент, разные корпоративные культуры, наконец. Более жесткая консолидация альянса, например в форме слияния в один финансовый институт, вероятна в какой-то обозримой перспективе?

— Такую вероятность исключать нельзя. Но прежде нужно четко оценить потенциальную синергию от такого объединения.

— Почему так мало примеров экспансии крепких региональных банков в другие регионы, на федеральный уровень? Собственно, кроме вас и УРСА Банка мне некого назвать. Почему, скажем, крупнейший банк Юга «Центр-инвест» не идет в другие регионы?

4.jpg— Высокова (Василий Высоков — основатель, крупный акционер и председатель правления «Центр-инвеста». — «Эксперт») я знаю. Когда я работал в «СБС-Агро», мы были с ним знакомы. СБС собирался покупать «Центр-инвест», и только кризис 1998 года остановил эту сделку.

А вообще вы задали интересный вопрос, я тоже над этим задумываюсь. Скажем, почему мы видим много примеров успешного межрегионального развития у розничных торговых сетей, но не у банков. Готового ответа у меня нет. Но я все же могу назвать еще несколько банков, которые исповедуют стратегию экспансии за пределы своего региона. Скажем, есть Азиатско-Тихоокеанский банк — еще одна звездочка на небосклоне дальневосточном. Там мои все работают — ребята, которых я брал студентами еще. Они уже пришли в Красноярский край, в Иркутскую область. У них такая же модель поведенческая на рынке, как и у нас, но только отстают года на два. Нас уже не догонят.

В Поволжье нет межрегионалов. А вот на Северо-Западе подходящий пример — питерский банк ВЕФК. Свой регион они окучили очень хорошо, и они для нас серьезный конкурент на Северо-Западе. А сейчас ВЕФК начал экспансию в другие регионы. По-моему, и в Москву они уже вышли.

Адская машинка и чуть-чуть психологии

— «Восточный экспресс» демонстрирует взрывную динамику роста привлеченных вкладов. За счет чего? Очень высокие ставки?

— Ну, есть банки, которые по процентам выше нас идут. И потом, высокие — это как рассуждать. Ставка двенадцать процентов при инфляции, гарантированно большей двенадцати, — это невысокая ставка.

— Я имею в виду средний рыночный уровень. Ваши ставки существенно выше предложений большинства других банков, по крайней мере московских.

— Мы все-таки ситуацию рассматриваем чисто экономически. Экономически, по отношению к инфляции, ставка наша отрицательная.

— Экономически тогда надо маржу вашу смотреть. А она, похоже, очень неплохая. Ваша рентабельность капитала зашкаливает за 40 процентов.

— Ну уже не за сорок.

— По итогам прошлого года ваша ROE, отдача на капитал, 46 процентов — это почти вдвое выше среднего по российским банкам уровня.

— Средний по всем банкам уровень ничего не значит. Надо сравнивать нас с другими розничными банками.

Да, мы работаем эффективно. За счет чего? Прежде всего это абсолютная централизация не бизнес-задач, так мы это называем. Например, зарплату в банке — а это пять с половиной тысяч сотрудников, включая дочерние коллекторское агентство и бюро кредитных историй — начисляют три человека. Берем стандартную модель — в каждом филиале два бухгалтера.

У нас эффективность операционная высоченная, потому что издержки минимальные. Мы тарифицируем каждую транзакцию, каждый продукт таким образом, чтобы все составляющие цены складывались, прозрачно учитывались. Поэтому мы всегда четко понимаем, сколько стоит каждое подразделение. Трансфертное ценообразование мы не строим. При ведении монобизнеса в этом нет необходимости.

Кстати говоря, одно из наших преимуществ — у нас мотивированы практически все подразделения. В нашем банке каждый кредитный эксперт является — запомните фразу — совладельцем кредитного портфеля. Такого в стране больше вы нигде не найдете.

— Совладелец портфеля? Это метафора?

— Это не метафора. Кредитный офицер выдает определенное количество кредитов, которые в дальнейшем обслуживаются с определенным качеством. Мы отслеживаем и количество, и качество выданных им кредитов. От этих показателей зависит его вознаграждение.

— Ну а качество-то как от него зависит? Есть же скоринг-модель.

— Зависит, и очень сильно. Это криминалистический и психологический анализ человека. Кредитный эксперт смотрит на вас, оценивает вашу мимику, моторику, речь. Если что-то неладно, опытный эксперт всегда заметит. И дело ведь не в том, что клиент врет. Нет, он просто склонен себя переоценивать.

Экономист у нас мотивирован на вклады. Он должен привлечь вклад, и от этого получает хорошие деньги. Кассир мотивирован на количество кассовых операций в системе, которые он провел. Работники колл-центра мотивированы на количество звонков, которые они осуществляют. У нас же все автоматизировано, все на счетчике. Кто у нас дальше? Коллекторы мотивированы, естественно, на объем сборов. Работники бэк-офиса — на количестве бумажек, оформленных в системе.

— А члены правления чем мотивированы?

— Прибылью. Отличная мотивация, знаете ли.

— Вы меня просто пугаете своими рассказами о выстроенности вашей конторы. По сравнению с вашим банком редакция «Эксперта» — это просто океан разгильдяйства!

— Ну вы сравнили. У вас же творчество. У нас тоже везде, где творчество присутствует внутри, там всегда проблемы. Творческих людей сложно систематизировать. А люди кредитной функции — там все предельно просто.

Есть у нас еще одна уникальная вещь — штатные тренеры. Это администраторы — один на сто человек. Как командир взвода или роты. Но по статусу он не начальник, а именно администратор, ведущий специалист. И он получает зарплату от средней зарплаты его подчиненных.

— Не очень понятно. Тренер, грубо говоря, это смотрящий, что ли?

— Это педагог.

— То есть это какой-то эйч-ар-работник все-таки?

— Близко. Давайте поясню на примере род его занятий. У нас все раскрашено цветами, и вот система показывает: кредитный эксперт Иванов красненьким горит на позиции «адекватность». Что это значит? Приходит к нему за кредитом рабочий с зарплатой десять тысяч, пишет двадцать, а он ему верит.

— Красный кружок — это тренер Иванову поставил или система выставила?

— Ему выставила система и отдала тренеру. У тренера возникает задачка: как-то поработать с Ивановым. Как? Создать группу подобных людей. Поэтому тренер — прежде всего психолог. Потому что вот есть холерик и есть сангвиник, и модель объяснения им педагогическая, почему ты не прав, разная.

— А откуда вы берете этих тренеров? Выращиваете из самих кредитных офицеров?

— Конечно. А откуда еще? Мы выбираем лучших, мы их учим. У нас есть собственный учебный центр. И у нас есть тренер тренеров. Он занимается только с другими тренерами. А тренеры учат свою паству.

Делиться ни с кем неохота

— Какова структура собственности «Восточного экспресса»?

— Все очень просто: у меня 25 процентов плюс одна акция, 20 процентов — у инвестиционной группы «Ренессанс Капитал», это портфельный инвестор, остальное — у группы Кима. Он мажоритарный собственник.

— Изменились ли доли акционеров по итогам февральской допэмиссии?

— Нет, не изменились. Допэмиссия была выкуплена действующими акционерами пропорционально долям их владения.

— Нет ли у вас планов привлечения иностранных инвесторов?

— Деньги, конечно, нужны. Денег нам не хватает, хотя мы очень много собираем на местном рынке. Мы ведь уже вошли в тридцатку крупнейших российских банков по вкладам населения — прирост депозитной базы физлиц у нас сейчас миллиард рублей в месяц. Но привлеченных на рынке ресурсов все равно не хватает — наша сеть позволяет выдавать 10 миллиардов рублей кредитов в месяц, причем с той же доходностью. Но мы быстро упираемся в ограничения по капиталу.

Конкретно по цифрам картина такая. Если мы будем показывать сто процентов годовых прироста, то есть удваивать активы каждый год, в существующей бизнес-модели нам капитал не нужен.

— Но в прошлом году по активам вы почти утроились.

— Поэтому и появилась потребность в капитале. В этом году мы покажем темпы поменьше — наверное, только удвоимся. Да и то это рост на пределе наших возможностей по ресурсам.

— Какова структура фондирования ваших операций?

— На российском рынке мы собираем по всем каналам — депозиты, векселя, облигации — процентов семьдесят от того, что нам нужно, тридцать процентов надо еще где-то привлекать. Это значит либо секьюритизация кредитов, либо евробонды, но там пока плохой рынок. Так что внешние деньги нужны. Но, с другой стороны, при нашей рентабельности грех кого-то пускать в капитал, неохота делиться. Ведь допуск в капитал — самый простой, но и самый дорогой способ привлечения средств. К тому же еще придется допускать людей к участию в управлении банком.

— А эмиссию привилегированных акций не планируете по примеру УРСА Банка?

— Ну это, конечно, высший пилотаж! Я до сих пор восхищаюсь этой конструкцией. Думаю, однако, что с нуля такая операция вряд ли получится. Тот же УРСА Банк сначала ведь запустил иностранцев в свой капитал.

По стройке руки чешутся

— Судя по нашей беседе, больше всего в бизнесе вас увлекают именно процедуры, технологии. Все-таки инженер-строитель в вас сидит очень глубоко.

— Я окончил Ленинградский инженерно-строительный институт, специализация — фундаменты на вечной мерзлоте. Цитович, Долматов, редкие специалисты по мерзлым грунтам, — мои учителя. Это уникальнейшая школа. Кандидатскую пытался написать первую еще по закрытой теме, потом дошел до зама главного инженера минсредмашевского треста.

— А где был этот трест?

— Читинская область, Приамурское управление строительства — это урановые рудники. Карьерный рост был очень быстрый — мастер, прораб, главный мастер участка, зам главного инженера треста. Я много чего успел построить. Построил школу большую на 1280 мест, я строил шахты, я строил рудники, я строил цементный завод. На руднике я координировал работу около 40 проектных институтов и 50 подрядчиков разных. Необходимо было все технологически сверстать внутри так, чтобы в календарном смысле не было никаких сбоев. Так что опыт выстраивания систем координации имеется.

Стройка была уникальной. Я помню, заливал фундамент, вентилятор в шахту 3600 кубов в минуту гнал воздуха. Фундамент высотой в пятиэтажный дом, сложнейший по геометрии. Это все нужно было залить, и стройка останавливалась вся. Ко мне шла самосвалов целая куча, куча кранов. Трое суток я просто не спал, трое суток занимался заливкой.

Когда финансирование треста заморозили, мы переехали, начали строить цементный завод на миллион двести тысяч тонн сухого клинкера в год, тоже в Читинской области. Только подготовили площадку, провели дороги, забили сваи на всей площадке — и все встало.

— Так и не достроил никто этот цементный завод?

— Нет. Хотя площадка готова, инфраструктура готова полностью. Рядом шикарнейшее месторождение известняка. Приходи и делай. Я вот думал, на что я могу променять свою банковскую работу. И понял: только на какой-то крупный строительный проект, который требует серьезной организации. Строительство цементного завода — это серьезнейший проект.

— Чем черт не шутит?

— Иногда на стройку руки чешутся. Хотя розница, она поглощает.