Societe Generale — одна из крупнейших и динамично развивающихся финансовых групп в мире. В России BSGV (стопроцентная «дочка» группы Societe Generale) работает с 1993 года. Однако первое время его присутствие на рынке было почти незаметно — в ту пору банк сконцентрировался на обслуживании корпоративных клиентов, в основном — зарубежных. И даже к начавшемуся буму потребительского кредитования подключился не сразу. Хотя и было понятно, что это направление имеет огромные перспективы.

Но стоило группе SG включиться в игру, как она сразу же взяла темпы развития, предложенные рынком. Во многом это удалось сделать за счёт покупки в 2004–2006 годах нескольких крупных банковских активов, обладающих разветвлённой филиальной сетью.

— Прежде всего, я хотел бы уточнить: стратегия группы Societe Generale на российском рынке не ограничивается приобретением активов. Она включает как развитие собственной сети отделений, так и покупку банков. BSGV планирует открывать от 30 до 40 собственных отделений ежегодно. С 2003 по 2005 год такая же стратегия была и у «Русфинанс», также входящего в группу SG. Чтобы ускорить развитие и усилить позиции компании на рынке автомобильного кредитования, в 2005 году стратегия была скорректирована — сначала был куплен Промэк-банк, а в 2006-м — банк «Столичное кредитное товарищество».

Конечно, в связи с приобретением в 2006 году 20% акций Росбанка и возможностью в течение двух лет получить его контрольный пакет общая стратегия склоняется в сторону развития за счёт приобретений. Тем не менее мы будем реализовывать оба подхода.

- То, что банковский ритейл в России будет бурно развиваться, стало ясно уже довольно давно. И «сливки» обычно снимают первопроходцы — особенно те, кто имеет опыт и проверенную стратегию. Почему же в таком случае BSGV как минимум на три года задержался с выходом на розничный рынок?

— Конечно, кризис 1998 года сильно затормозил развитие российской экономики и банковского сектора. И потребовалось время, чтобы вернуть уверенность в стабильности и перспективности российского рынка. Но сейчас мы не просто уверены — мы видим огромные перспективы стремительно растущего рынка банковского ритейла в России, который удваивается ежегодно. А вместе с ним растём и мы. Пока этот рост идёт главным образом за счёт активной работы в Москве и Санкт-Петербурге. Но в 2007 году мы будем присутствовать уже в десяти регионах. Пока накал конкуренции там существенно ниже, чем в обеих столицах, а спектр и качество банковских продуктов хуже. Поэтому в ближайшее время стратегическим направлением BSGV будет региональное развитие.

Если же рассматривать группу в целом, то нас уже не удовлетворяет возможность расти вместе с рынком. Мы хотим опережать эти темпы. Именно поэтому Societe Generale приобрела 20% акций Росбанка, за счёт чего группа рассчитывает укрепить позиции в определённых секторах рынка.

Стоит также отметить, что сегодня в России представлены всего четыре универсальных иностранных банка. И один из них — BSGV. Я знаю о том, что сюда намереваются прийти ещё несколько крупных западных банков, но пока это — только заявления. В конце концов, они придут, но вот им-то — с учётом агрессивности рынка и трёх–четырёхлетнего опоздания — будет много сложнее.

- BSGV — банк многопрофильный, предлагающий полный спектр услуг во многих странах. Тем не менее в России для работы с розницей создан отдельный бренд — «Русфинанс». Что это: попытка защитить мировой бренд от репутационных рисков и возможных неудач на нашем нестабильном рынке или — особая «стратегия проникновения»?

— Это не вопрос имиджа и репутации, а испытанная стратегия параллельного развития двух брендов, реализующих разные подходы к одному рынку. Подобным образом группа Societe Generale действует везде: во Франции, в Западной и Восточной Европе.

Россия — уникальная страна. В силу того что рынок ещё молод, и немногие люди имеют устойчивые отношения с банками, здесь возможна чёткая сегментация. Население России можно условно разделить на три части: тех, кто уже имеет большой опыт общения с банками, тех, кто только начинает приобщаться к их услугам, взяв потребительский кредит, и, наконец, тех, кто такого опыта не имеет вовсе.

Я не буду сейчас количественно оценивать каждую категорию, здесь важно другое — нет одинаковой стратегии работы со всеми, каждая группа требует особого подхода. Это как у авиаперевозчиков: есть традиционные компании и так называемые малобюджетные, и у каждой — чётко определённая аудитория потребителей, свои способы продвижения и продажи услуг. И обе стратегии прекрасно развиваются параллельно.

Скажем, FranFinance во Франции, как и «Русфинанс» в России, нацелены на потребительский рынок и оказывают услуги преимущественно через партнёров — автодилеров, сети супермаркетов и так далее. С корпоративными клиентами они не работают — это прерогатива банка Societe Generale. В то же время BSGV предоставляет услуги физическим лицам исключительно через свои офисы — а это уже другой уровень взаимоотношений клиента и банка. Мы стремимся предоставить весь спектр услуг, активно использовать кросс-продажи и выстраивать с клиентами долгосрочные отношения.

Впрочем, через несколько лет клиент «Русфинанса» вполне может стать клиентом BSGV, а сам банк, возможно, будет предоставлять продукты, разработанные и продвигаемые «Русфинансом».

- Однако Росбанк — тоже универсальный банк, имеющий в своем активе полную линейку продуктов как для частных, так и для корпоративных клиентов. Не боитесь конкурировать сами с собой?

— Хороший вопрос, хотя сегодня у меня нет на него ответа. Прежде всего потому, что группа Societe Generale ещё не контролирует Росбанк — пока мы миноритарныеакционеры. Сейчас как раз идёт поиск стратегии взаимодействия: будет ли это объединение или параллельное развитие бизнесов.

Вообще жёстко разделить рынок можно лишь в случае большой разницы в предложениях и позиционировании брендов. А опыт мирного сосуществования двух универсальных банков, входящих в группу Societe Generale, у нас уже есть. Во Франции параллельно с банком Societe Generale, контролирующим 6–7% рынка, работает Credit du Nord, которому принадлежит около 1%. Это вполне естественная ситуация. Между ними нет жёсткой конкуренции. Слияния обычно происходят для того, чтобы ликвидировать дублирующие структуры, продукты — проще говоря, чтобы сэкономить. Но объединить два крупных банка с разными историями, корпоративной культурой, организационной структурой — процесс непростой, длительный и затратный. Между тем главная задача, стоящая сейчас перед группой, — развитие, завоевание определённой доли рынка. Ведь в ближайшие два-три года он будет развиваться такими темпами, каких не знал прежде и каких, видимо, не будет потом. От того, каких результатов за это время достигнет Societe Generale, зависит и стратегия дальнейшего развития группы в России. Поэтому целесообразнее дать возможность каждому банку развиваться самостоятельно, нежели тратить ресурсы и время на слияние.

- Как я понимаю, Societe Generale в конце концов планирует стать «финансовым супермаркетом», и продукт одной организации, входящей в группу, можно будет купить в офисе другой?

— Вообще-то, я не люблю термин «финансовый супермаркет», потому что он подразумевает: потребитель пришёл, выбрал продукт из тех, что представлены на полках, заплатил деньги и ушёл. Возможно — навсегда. А мы очень дорожим отношениями с клиентами.

Хотя Societe Generale развивается именно в сторону предложения клиентам как можно большего числа продуктов и услуг. Для этого мы привлекаем партнёров, даже не входящих в состав группы. Так, с недавнего времени через офисы BSGV мы начали продавать паи, предлагаемые нашими партнёрами — ОФГ и «ТройкаДиалогом». А корпоративные клиенты могут воспользоваться услугами по долгосрочной аренде транспорта и управлению корпоративными автопарками, предоставленными входящей в группу Societe Generale компанией ALD Automative.

- Возвращаясь к стратегии банка, можно сказать, что вы растите клиента? Он может прийти к вам как физическое лицо, а когда позже ему понадобится кредит на развитие собственного дела, вправе рассчитывать на особое отношение и льготные условия и, возможно, дорасти до корпоративного клиента BSGV? — В принципе, мысль верная. Мы надеемся, что именно так и будет, во всяком случае, стремимся к этому. Однако в России история наших взаимоотношений с клиентами ещё не очень продолжительна, и пока можно говорить только об опыте работы в других странах. Например, с индивидуальными предпринимателями мы начинаем работу как с частными клиентами. А перейти в разряд корпоративных и получить кредит на развитие бизнеса они смогут лишь тогда, когда мы узнаем их получше.

Но вообще мы стремимся сопровождать клиента на протяжении всей его жизни. Как это принято в странах со сложившейся банковской системой. Сначала клиент приходит в банк, чтобы получить кредит на обучение, затем с помощью тех же займов он покупает машину, дом или квартиру, мебель, бытовую технику и так далее. В зрелом же возрасте он нуждается в профессиональных советах по управлению состоянием и сберегательных инструментах. Так, на каждом этапе, используя всё большее количество банковских услуг и продуктов, он — с пользой для себя — приносит банку всё больше прибыли.

Поэтому задача банка — привлечь как можно больше клиентов на самой ранней стадии и удержать их на протяжении всей жизни. А сделать это можно, только имея в своем активе максимально полную линейку финансовых продуктов.

В России, правда, картина выглядит не так стройно — новый клиент может впервые обратиться в банк как за образовательным кредитом, так и за сберегательными инструментами.

- Тем не менее некоторые банки уже пытаются привлечь клиентов в самом нежном возрасте: вспомним «Альфа-банк» с его специальной детской картой и своим отделением в «Детском мире». Или банк «Союз», который развивает программу «Союзnik». Вас привлекают подобные формы работы?

— Во Франции у нас есть подобные программы, но не знаю, какова законодательная база в отношении продвижения финансовых продуктов для несовершеннолетних. Если юридические препятствия отсутствуют, то почему бы и нет? Хотя, на мой взгляд, эта работа направлена не столько на детей (как будущих клиентов), сколько на их родителей. Это своего рода программы лояльности, призванные обеспечить большее доверие взрослых к банку.

А вот повышение финансовой грамотности населения, в том числе детей и подростков, несомненно, для России очень актуально. И начинать нужно с молодёжи. Необходимы программы, которые дадут школьникам и студентам представление о банковских продуктах. Такая промо-деятельность напрямую не приводит к продажам, но закладывает основы банковской культуры.

- До приезда в Россию вы работали в Чили и Аргентине, следовательно, у вас есть возможность сравнить разные рынки. Есть ли между ними сходство, и можно ли у нас применять опыт и решения, удачные для других стран?

— Экономика Чили очень специфична. Здесь, в отличие от большинства развивающихся рынков, за последние тридцать лет не было ни одного значительного кризиса. Банковский рынок хорошо развит, а население доверяет банкам — и в этом отношении Чили принципиально отличается от России.

Зато Аргентина во многом похожа на вашу страну, в первую очередь — уровнем развития, структурой и организацией финансовых рынков. Хотя эта страна, конечно, меньше России… Но сходство есть, прежде всего в том, что экономика Аргентины тоже сильно зависит от естественных природных ресурсов и мировых цен на них. Если для России это — нефть и газ, то для Аргентины — сельскохозяйственные товары. Поэтому экономика развивается циклично, чередуя взлёты и падения. Эта страна за последнее десятилетие пережила несколько серьёзных кризисов.

Другая общая черта: недостаточная для экономики капитализация банковских систем в обеих странах — при избыточном количестве банков в Аргентине их около ста. Но и там и здесь прослеживается тенденция к укрупнению банков.

Ещё одно сходство в том, что население банкам не слишком доверяет, особенно когда речь идёт о вкладах. А огромный неудовлетворённый спрос на кредиты даёт дополнительный стимул к дальнейшему развитию банковской сферы. Должен сказать, что по количеству и разнообразию банковских продуктов, предлагаемых населению, Аргентина пока опережает Россию. Но это вопрос двух–трёх лет. А вот перспектив у российского рынка, конечно, гораздо больше.

- Иными словами, аргентинский опыт может быть полезен в России?

— Безусловно, я рассчитываю применить в России определённую часть своего аргентинского опыта. Ведь там я занимался, в частности, развитием филиальной сети, а это — одно из приоритетных направлений развития BSGV. Но искренне надеюсь, что мне не придется применять другую часть аргентинского опыта, я имею в виду — опыт работы в период кризиса. Впрочем, уверен, России в ближайшее время банковский кризис не грозит.

- Кстати, о кризисах... В потребительском кредитовании растёт процент невозвратов. И пока одни аналитики спорят о размерах просроченной задолженности, другие ищут причины. В качестве одной из них называют большой размер скрытых комиссий по кредитам, к которым клиенты были не готовы. На эту ситуацию обратил внимание Банк России и в декабре выпустил распоряжение, обязывающее банки объявлять эффективную процентную ставку по кредиту, включающую все платежи. Как, на ваш взгляд, это повлияет на рынок потребительского кредитования?

— На самом деле, регулятор хочет изменить подход к проблеме просроченной задолженности и предлагает банкам два варианта. Первый — привести условия по кредитам к общему виду и объединить их в несколько портфелей, по которым рассчитывать просроченную задолженность в целом. Например, в один портфель объединяются кредиты с просрочкой от 1 до 30 дней, и для них — с учетом всех штрафов и пеней — рассчитывается эффективная процентная ставка. То же самое делается для кредитов с просрочкой 31–60 дней и так далее.

Второй вариант — рассчитывать эффективную процентную ставку для каждого кредита отдельно.

Вообще-то, это вопрос мощности IT-системы банка. Если есть ограничения по ресурсам, проще объединить кредиты в портфели. У нас такой проблемы нет, так что мы, вероятно, выберем второй вариант.

Если отвлечься от технической части вопроса, анонсирование эффективной процентной ставки, включающей все комиссии, — это правильно. Клиенты должны иметь возможность сравнить разные предложения. Хотя я и не уверен, что формула, предложенная Банком России, поможет это сделать.

Я ещё не применял предложенную формулу к предложениям BSGV, но расчёты эффективной процентной ставки по формуле, принятой во Франции, показывают, что объявленная и эффективная процентные ставки по кредитам нашего банка различаются весьма незначительно.